隨著醫(yī)改深入推進(jìn)，醫(yī)藥行業(yè)發(fā)生了巨大的變化。對藥企來說，以往的績效評估是否能適應(yīng)現(xiàn)下的政策環(huán)境？有沒有更好的績效評估可以使用呢？對此，筆者今天就跟大家一起來探討下。

而在以銷售產(chǎn)品為導(dǎo)向的時代里，藥企會根據(jù)年度、季度的銷售總目標(biāo)，將銷售指標(biāo)分解給每個業(yè)務(wù)組和每一個醫(yī)藥代表。

所以說，醫(yī)藥代表的關(guān)鍵績效指標(biāo)就是醫(yī)藥企業(yè)給每個業(yè)務(wù)組和每個醫(yī)藥代表下的銷售指標(biāo)，然而目前使用關(guān)鍵績效評估醫(yī)藥代表出現(xiàn)了挑戰(zhàn)。

自從2014年國家對醫(yī)藥行業(yè)銷售行為做整頓以來，醫(yī)藥代表“帶金”銷售行賄醫(yī)護(hù)人員的事件被查處，醫(yī)藥公司給醫(yī)藥代表設(shè)定銷售指標(biāo)產(chǎn)生的負(fù)面結(jié)果引起了國家關(guān)注，一些醫(yī)藥外企率先實行沒有銷售指標(biāo)的銷售方式。

2017年2月國家發(fā)文規(guī)定醫(yī)藥代表的職責(zé)是做學(xué)術(shù)推廣和技術(shù)咨詢，明確規(guī)定醫(yī)藥代表不得承擔(dān)銷售任務(wù)，醫(yī)藥代表的失信行為將記入其個人信用系統(tǒng)。

1、績效管理工具

績效是指組織及個人的履職表現(xiàn)和工作任務(wù)完成情況，是組織為實現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在組織不同層面上的工作行為及其結(jié)果。

績效管理工具包括目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、平衡計分卡、目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（OKR），這些工具在產(chǎn)生的時代、性質(zhì)、對象、特征、關(guān)注點、構(gòu)成要素、指標(biāo)構(gòu)成等方面既相互聯(lián)系，但又不盡相同。

目標(biāo)與關(guān)鍵成果法來自于谷歌績效管理的啟發(fā)。在21世紀(jì)第一個十年初期，谷歌的董事會成員約翰×杜爾推薦了一種在英特爾非常成功的實踐方法：OKRs（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）。要求目標(biāo)必須具體、可度量、可檢驗；如果你達(dá)成所有結(jié)果，就能完成目標(biāo)。

OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）與KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）有什么不一樣？以下兩者做個比較：

2、醫(yī)藥企業(yè)使用OKR的探索

1）采用OKR的必要性探索

從目前國家整頓醫(yī)藥市場的要求來看，醫(yī)藥代表不得承擔(dān)銷售任務(wù)。如果這樣，醫(yī)藥企業(yè)就不能設(shè)定銷售指標(biāo)、不能將醫(yī)藥代表完成銷售任務(wù)的數(shù)據(jù)情況作為評估指標(biāo)。

那么企業(yè)評估醫(yī)藥代表用什么指標(biāo)呢？  

從企業(yè)的管理原則來看，管理是能讓員工凝聚共同的愿景，充分發(fā)揮個人特長，建立團(tuán)隊合作，朝著一致的方向努力，去實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。目標(biāo)管理和自我控制可以幫助實現(xiàn)這個管理原則，那么OKR是否可以作為評估醫(yī)藥代表的一種指標(biāo)。

2）采用OKR的可行性探索

從企業(yè)要求員工完成的業(yè)務(wù)目標(biāo)來看，管理層按照業(yè)務(wù)目標(biāo)的要求，與業(yè)務(wù)組和醫(yī)藥代表充分溝通績效分解目標(biāo)，由業(yè)務(wù)組和醫(yī)藥代表自己提出績效指標(biāo)，則他們自己有動力去完成績效指標(biāo)，這樣他們不僅可以達(dá)成管理層的要求，也可以減少企業(yè)的管理成本。

從醫(yī)藥企業(yè)員工的工作積極性來看，不設(shè)醫(yī)藥代表的銷售指標(biāo)，有些醫(yī)藥代表覺得工作沒有挑戰(zhàn)，在工作中失去了銷售模式下的激情和動力。如果采用OKR，醫(yī)藥代表根據(jù)設(shè)定的挑戰(zhàn)性目標(biāo)推進(jìn)業(yè)務(wù)，可以重新找到激情和動力。

3）采用OKR的風(fēng)險性探索

道格拉斯×麥格雷戈提出了X理論和Y理論。在X理論假設(shè)下，管理者相信員工原本是厭惡工作的，因此必須指導(dǎo)他們甚至逼迫他們開始工作。在Y理論假設(shè)下，管理者假設(shè)員工將工作看成和休息、娛樂一樣自然的事情，因此一般人都能夠接受甚至主動承擔(dān)責(zé)任。OKR的基礎(chǔ)理論假設(shè)是Y理論。

3、提升個人績效與管理團(tuán)隊績效

1）KPI與提升個人績效

在組織績效的管理中，關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）適用于個人績效的管理和提升。原因在于它能確保組織中員工在利益、績效行為、目標(biāo)上的一致性，而且指標(biāo)也非常清晰，簡單明了，少而精，易于控制和管理。組織中員工也可以按照指標(biāo)測量標(biāo)準(zhǔn)和獎勵標(biāo)準(zhǔn)去做，有很好的激勵和導(dǎo)向作用。

目前醫(yī)藥代表正處在醫(yī)藥企業(yè)變革轉(zhuǎn)型階段，在政策的規(guī)定下，他們需要從原來的業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)向新的業(yè)務(wù)模式，在業(yè)務(wù)開展上會遇到很多挑戰(zhàn)，甚至他們會因此感到事業(yè)前途的迷茫，不少醫(yī)藥代表的工作積極性受到影響。

如果使用OKR評估醫(yī)藥代表的績效則有風(fēng)險，因為這些醫(yī)藥代表總體還不具備自覺自愿完成組織任務(wù)的覺悟以及完成任務(wù)中的高度責(zé)任心。

而采用KPI則比較恰當(dāng)，企業(yè)通過設(shè)定恰當(dāng)?shù)腒PI指標(biāo)來管理他們，譬如醫(yī)藥代表每天做醫(yī)學(xué)拜訪的數(shù)量、每月在醫(yī)院召開醫(yī)學(xué)研討會的數(shù)量，將這些指標(biāo)與醫(yī)藥代表的績效獎金掛鉤。

2）OKR與管理團(tuán)隊績效

醫(yī)藥企業(yè)管理層在既往的目標(biāo)管理中存在著一些問題，以銷售管理層級對目標(biāo)的理解舉例。

傳統(tǒng)的目標(biāo)管理中，銷售目標(biāo)往往由銷售總監(jiān)及以上的管理層設(shè)定，然后分解成銷售子目標(biāo)落實到各區(qū)域乃至各地區(qū)，是一種由上級給下級規(guī)定目標(biāo)的單向過程。

從既往的銷售實踐中看，這樣設(shè)定的目標(biāo)可操作性不夠好。

由于區(qū)域經(jīng)理和地區(qū)經(jīng)理只是被動地接受銷售目標(biāo)，缺乏溝通，對于達(dá)成品牌在市場中的多少份額、覆蓋多少目標(biāo)客戶、轉(zhuǎn)化多少B類客戶為A類客戶等的目標(biāo)上，他們都會加上一些自己的理解和變化。

結(jié)果是，銷售目標(biāo)在自上而下的分解過程中喪失了它的清晰性與一致性，銷售目標(biāo)的接受者經(jīng)常怨聲載道，直接導(dǎo)致執(zhí)行力不足。

既然這樣，在目前的醫(yī)藥形式下何不思考換一種目標(biāo)管理方式。

OKR是一種團(tuán)隊目標(biāo)設(shè)定與持續(xù)溝通的管理工具，是通過結(jié)果去衡量過程的方法與實踐，同時也是一種能夠促進(jìn)各團(tuán)隊之間、員工與團(tuán)隊之間協(xié)作的思維模式。

OKR運(yùn)用了目標(biāo)管理的思想，因為聚焦主要目標(biāo)能夠讓醫(yī)藥企業(yè)管理層中所有人朝著一個方向努力；因為公司透明能夠讓管理層員工感覺到自己的重要性，激發(fā)他的使命感和價值觀；因為敏感響應(yīng)外部變化能夠使管理層中各團(tuán)隊實時進(jìn)行目標(biāo)調(diào)整，以保證目標(biāo)的適應(yīng)性。