盧正昕說過：企業(yè)的執(zhí)行力靠的就是紀(jì)律。最近市場有些不景氣，相信大家發(fā)現(xiàn)員工或多或少都有些懶散，這個時候老板會讓HR根據(jù)績效考核來管理員工。

工欲善其事必先利其器，在建立績效管理體系前，我們先要了解目前有哪些績效管理工具。大家最熟悉莫過于KPI，是Key Performance Indicator的縮寫，指的是關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法。KPI的理論基礎(chǔ)是二八原理，即一個企業(yè)在價值創(chuàng)造過程中，每個部門和每一位員工80%的工作任務(wù)由20%的關(guān)鍵行為完成，抓住20%的關(guān)鍵，就抓住了主體。KPI工具的核心是關(guān)鍵行為，員工需要完成關(guān)鍵的任務(wù)就可以，比如作為一名銷售員，以最終完成的銷售業(yè)績?yōu)楹诵?，其他工作?nèi)容占比較少。重點在于如何考核個人，這時，人被組織當(dāng)作一種工具，要按照企業(yè)要求來運轉(zhuǎn)。KPI指標(biāo)比較傾向量化指標(biāo)，但不適合每一個崗位，同時指標(biāo)是否真正對是對企業(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響也很難界定，我們有時會發(fā)現(xiàn)各部門各個人指標(biāo)完成的都很好，但公司目標(biāo)卻沒完成。

OKR績效管理工具被多家公司所采用，如谷歌、Uber、領(lǐng)英等，全稱為Objectives and Key Results，由英特爾公司發(fā)明，是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。OKR是團(tuán)隊中每個成員都要設(shè)立屬于自己的指標(biāo)，可以理解為一種自我管理意識。并且，OKR是可以根據(jù)在企業(yè)的不同階段進(jìn)行修改，是基于現(xiàn)狀分析和業(yè)務(wù)實現(xiàn)分析的基礎(chǔ)上形成的。不過OKR通常是由個人所提出，很有可能導(dǎo)致某些員工設(shè)立遠(yuǎn)超出自己能力范圍的要求，并且所設(shè)立的OKR也未必能完全滿足整個團(tuán)隊的需求，依然會發(fā)生某個員工完成了良好的OKR，但是對于整個團(tuán)隊的提升作用卻不明顯。這就需要團(tuán)隊leader在和員工制定OKR時明確制定的目的是為了團(tuán)隊的目標(biāo)，而非僅僅是個人的愿景。

最后再來說一個PBC考核，即Personal business commitment，中文譯名為個人業(yè)績承諾，最早是由IBM于1996年制定出的考核制度，目的是為了激勵每位員工不斷制定更有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，目前華為和海爾都在運用PBC作為其考核的管理工具。PBC設(shè)置的原則是以責(zé)任結(jié)果和關(guān)鍵事件作為行為導(dǎo)向，引導(dǎo)員工做正確的事。PBC強(qiáng)調(diào)的不僅僅是員工應(yīng)該做什么，更是告訴員工該如何做。既然是“承諾”，那自然有些類似于“軍令狀”，企業(yè)會根據(jù)員工最終PBC完成的情況做出績效評估，具體體現(xiàn)在績效獎金發(fā)放、職位晉升調(diào)整等。PBC在推行指企業(yè)時，最好先是由某些部門進(jìn)行試點，不像KPI、OKR能馬上推行至整體，畢竟“承諾”會給員工有沉重感，若團(tuán)隊還處于磨合期就提出硬性要求，有可能會導(dǎo)致分崩離析。

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