現(xiàn)如今市面上各種績效方案可謂是百花齊放，KPI、BSC、MBO、OKR、PBC等等。小到人力資源從業(yè)者，大到企業(yè)老板常常都為選擇一種合適的績效方案權(quán)衡搖擺；聽過很多課，看過很多案例，聽完看完似乎都覺得很有道理。華為用PBC方案取得了很大的成功；google 用OKR方案取得了滿意的結(jié)果；還有XX企業(yè)用BSC取得了驕人的業(yè)績，不一而足。每一種績效方案聽完是不是都有一種讓你難以拒絕的誘惑？到底應(yīng)該選擇那一種？老板們似乎陷入了選擇恐懼癥，HR們似乎也不能十分篤定的拍著胸脯告訴老板們，我們應(yīng)該選擇XX方案。

迷霧之中，在經(jīng)歷一番糾結(jié)和斟酌之后終于下定了決心選擇了某一種績效方案。緊接著就該方案開始對(duì)著教科書或標(biāo)桿企業(yè)的做法仔細(xì)研究，依葫蘆畫瓢起來，生怕錯(cuò)過一個(gè)細(xì)節(jié)，不能出現(xiàn)一點(diǎn)不一樣，哪怕內(nèi)心里都覺得某個(gè)點(diǎn)可能不是特別適合自己的企業(yè)。

• 聲音一：我們學(xué)的PBC是照著華為的方案一模一樣的操作的，你這里不能這么做，這么做就不是PBC了，我們是要用PBC方案。

• 聲音二：本拉莫爾特和保羅的OKR教科書上是這么說的，這么做沒錯(cuò)，如果不這么做就不是OKR了。

試問到底是方案叫什么像什么重要呢？還是是否適合自己的組織更重要呢？（也許它是變了形的PBC或OKR,抑或是融合了BSC的PBC或OKR）。即便當(dāng)初華為找IBM幫其導(dǎo)入PBC方案時(shí)，也不是完全照搬照抄，最終落地是結(jié)合了華為自己組織的特點(diǎn)做了一定的修改的方案。

回到前面的話題，我們很多人之所以只敢小心翼翼的對(duì)現(xiàn)成的方案依葫蘆畫瓢，是因?yàn)樗麄冞€沒完全理解績效方案背后的本質(zhì)是什么？還不能做到因地制宜，靈活運(yùn)用，因此他們選擇了照搬照抄這種他們自認(rèn)為比較保險(xiǎn)的模式。那么不同績效方案背后的核心本質(zhì)到底是什么呢？

績效方案的核心本質(zhì)

我們不妨用麥肯錫的MECE分析方法分析后發(fā)現(xiàn)：無論哪種績效方案最核心的本質(zhì)功能應(yīng)該就是由'績效指標(biāo)的獲取方法“+”績效潛能的激發(fā)方式“兩部分組成。如下圖所示：

可以說以上兩方面相輔相成缺一不可：

• 如果獲取的績效指標(biāo)不正確或者無效，再強(qiáng)有力的績效潛能激勵(lì)方式也只是花了成本，獲得了錯(cuò)誤指標(biāo)的結(jié)果，而組織卻沒有獲得好的收益，甚至還有可能導(dǎo)致南轅北轍的結(jié)果。

• 即使獲得了正確的績效指標(biāo)，如果沒有好的績效潛能激發(fā)方式，組織動(dòng)能不足，也無法獲得預(yù)期的快速增長，組織也無法獲得高的收益。

因此”適合組織業(yè)務(wù)特點(diǎn)的績效指標(biāo)獲取方法“和”適合組織人員特點(diǎn)的績效潛能激發(fā)方式“才是我們需要重點(diǎn)思考和關(guān)注的兩個(gè)維度。既然每一個(gè)績效方案可以分解兩個(gè)相互獨(dú)立的維度，我們是否可以拆散、重組，甚至是自創(chuàng)，一切的標(biāo)準(zhǔn)只要是高度滿足以上兩個(gè)維度。

A方案的績效指標(biāo)獲取方法+B方案的績效潛能激發(fā)方式

也許你發(fā)現(xiàn)BSC的績效指標(biāo)獲取方法適合你組織的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，然后你又發(fā)現(xiàn)OKR的績效潛能激發(fā)方式很適合你組織的人員特點(diǎn)；這就夠了，也許BSC+OKR就是最適合你的績效方案，而不是再猶豫到底選BSC還是選OKR之間在糾結(jié)。

常見績效方案的指標(biāo)獲取方式及所適應(yīng)的業(yè)務(wù)組織特點(diǎn)

開始之前我們先簡要將績效指標(biāo)簡單分個(gè)類別：

• 成果指標(biāo)

• 過程指標(biāo)

• 關(guān)鍵成果指標(biāo)

• 關(guān)鍵過程指標(biāo)

• 工作任務(wù)

下面我們簡單舉例說明常見績效方案指標(biāo)獲取方式的特點(diǎn)

1）KPI

KPI 獲取績效指標(biāo)的最大特點(diǎn)是根據(jù)二八原理；因此KPI的指標(biāo)主要都是：

• 關(guān)鍵成果指標(biāo)

• 關(guān)鍵過程指標(biāo)

比如：它比較適用于經(jīng)營業(yè)績成果強(qiáng)相關(guān)的組織，如：銷售部門，企業(yè)中高層

2）BSC

BSC可以說戰(zhàn)略描述語言，給我們提供了一種從戰(zhàn)略到績效指標(biāo)的思考框架。它從財(cái)務(wù)、客戶滿意、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等四個(gè)維度展開，因此它的績效指標(biāo)具有系統(tǒng)性，全面性，因果特性，BSC所獲取的指標(biāo)類別通常是：

• 成果指標(biāo)

• 過程指標(biāo)

• 關(guān)鍵成果指標(biāo)

• 關(guān)鍵過程指標(biāo)

比如：它會(huì)比較適用于戰(zhàn)略性較強(qiáng)，業(yè)務(wù)模式較為復(fù)雜，組織需要統(tǒng)籌長期與短期利益關(guān)系的特點(diǎn)的組織

3）OKR

OKR獲取績效指標(biāo)的主要特點(diǎn)是：

• 上下對(duì)齊、橫向?qū)R，上下對(duì)齊突出團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與公司戰(zhàn)略或目標(biāo)一致；橫向?qū)R強(qiáng)調(diào)部門間協(xié)作

• 績效指標(biāo)制定的敏捷性，能適應(yīng)業(yè)務(wù)多變組織的特點(diǎn)

• 員工主動(dòng)參與制定，績效指標(biāo)不參與考核

比如：它會(huì)比較適合業(yè)務(wù)多變、注重團(tuán)隊(duì)協(xié)助組織的特點(diǎn)二線部門組織，如互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的研發(fā)等

4）PBC

PBC獲取績效指標(biāo)的特點(diǎn)，其中之一也是上下對(duì)齊，橫向?qū)R，注重團(tuán)隊(duì)協(xié)助，主管和員工一起定制考核指標(biāo)、執(zhí)行指標(biāo)等

指標(biāo)類型有：

• 成果指標(biāo)

• 過程指標(biāo)

• 關(guān)鍵成果指標(biāo)

• 關(guān)鍵過程指標(biāo)

• 工作任務(wù)

比如：它比較適合工作結(jié)果難以經(jīng)營成果直接相掛鉤，注重過程與執(zhí)行，和團(tuán)隊(duì)協(xié)助的組織。

常見績效方案績效潛能的激發(fā)方式

1）KPI

以結(jié)果為導(dǎo)向，主要以成果主義的方式激發(fā)員工的斗志和潛能，激發(fā)能力較強(qiáng)，但容易過于關(guān)注短期利益。

比如：適應(yīng)人員的特點(diǎn)：一線銷售人員，企業(yè)中高層管理人員。

2）BSC

比較注重全面均衡的多維度的激發(fā)模式，比較注重員工個(gè)人的的發(fā)展，容易獲得員工的認(rèn)同感，激發(fā)能力偏弱。

比如：比較適合關(guān)注自身成長發(fā)展的人員群體。

3）OKR

員工主動(dòng)參與制定有挑戰(zhàn)的指標(biāo)，OKR指標(biāo)不直接用于考核，OKR這個(gè)獨(dú)特的特性很大程度上契合了符合人性假設(shè)Y型人群自主性、自我管理的特性，對(duì)符合人群假設(shè)的群體績效潛能有很大的激發(fā)作用。

4）PBC

PBC簽訂個(gè)人績效、執(zhí)行方案等承諾書的方式，強(qiáng)調(diào)承諾與執(zhí)行，承諾書的形式給人一種很重的儀式感，能提高人員對(duì)工作指標(biāo)重視程度和執(zhí)行力。

5）KSF

KSF是中國績效研究院李太林老師獨(dú)創(chuàng)的一個(gè)績效方式（可能大家了解的較少，后續(xù)會(huì)做專題介紹），KSF通過價(jià)值分割，薪酬分塊，實(shí)現(xiàn)薪酬全績效模式，KSF比KPI更注重老板與員工的利益平衡，尤其適合中小企業(yè)，具有很強(qiáng)的績效潛能激發(fā)力，是個(gè)快速改善企業(yè)績效的系統(tǒng)方案

比如：特別適合中小企業(yè)的一線銷售人員、中高層管理人員等。

6）PPV

基于個(gè)人產(chǎn)值的績效激發(fā)模式，個(gè)人產(chǎn)值價(jià)值化進(jìn)行設(shè)計(jì)，尤其適合二線操作層員工績效潛能激發(fā)。

7）積分式

積分式是基于過程的激勵(lì)手段，利用人的精神層面不干落后的心理，激勵(lì)員工把過程最好，打造激勵(lì)無處不在，正能量快樂的績效模式，可以輔助配合其績效方式一起使用，適用大部分人員。

8）合伙人/股份、股權(quán)

以企業(yè)的經(jīng)營的超額利潤和未來的利益激發(fā)員工，能極大的激發(fā)員工的工作的能動(dòng)性，和主人翁精神！適用人員：公司骨干員工，中高層領(lǐng)導(dǎo)。

創(chuàng)造屬于你自己的績效方案

什么才是屬于你自己的績效方案

• 首先，應(yīng)該充分調(diào)研分析自己組織的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，組織的不同組織模塊和不同的發(fā)展階段所呈現(xiàn)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)可能都是不一樣的，根據(jù)自己組織的業(yè)務(wù)特點(diǎn)選取適合的績效指標(biāo)獲取方案。

• 其次，調(diào)研分析自己組織人員的特點(diǎn)，組織人員特點(diǎn)是屬于人性假設(shè)的X型還是Y型，處于馬斯洛需求層次理論的哪一層？當(dāng)然隨著時(shí)代的在變，不同年齡不同層次人員的特點(diǎn)也都會(huì)有各自的特點(diǎn)，我們需要從心理學(xué)的理論分析角度加上實(shí)驗(yàn)調(diào)查的方式來科學(xué)的判斷我們員工的特點(diǎn)和正確的激發(fā)點(diǎn)燃方式，選取最適合的績效潛能激發(fā)方式。

也許你得出的最終的績效方案是”BSC的績效指標(biāo)獲取方法“+”O(jiān)KR的績效潛能激發(fā)方式“ ，抑或是”你自創(chuàng)的適合你組織的特點(diǎn)的績效指標(biāo)獲取方法“+”你自創(chuàng)的適合你組織人員特點(diǎn)的績效潛能激發(fā)方式“。哪又有什么關(guān)系呢？