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績效管理概述 績效目標(biāo)的設(shè)定 平衡計分卡 行為指標(biāo)的設(shè)定 績效考核的方法
（一）兩個概念的區(qū)分 （二）績效管理的 4 個環(huán)節(jié) 績效目標(biāo)：目標(biāo)的來源、績效指標(biāo)、指標(biāo)的量化 績效輔導(dǎo)：績效計劃、反饋及調(diào)整、員工輔導(dǎo) 績效考核：考核的方法、對部門的考核、對員工的考核 結(jié)果運用：績效改進(jìn)計劃、薪酬獎金、人事變動、培訓(xùn)發(fā)展
（三）目標(biāo)對員工績效的作用 導(dǎo)向作用：目標(biāo)是全員行動的指南，又像一個靶子，目標(biāo)往哪指，槍就往哪兒打。 激勵作用：目標(biāo)和計劃就是創(chuàng)造未來，即使它還沒有發(fā)生，但設(shè)定目標(biāo)和制訂計劃本身對我們就具有激勵作用。 成長作用：美國《成功》雜志對耶魯大學(xué)畢業(yè)生進(jìn)行一次關(guān)于人生目標(biāo)的調(diào)查，20年之后的調(diào)查結(jié)果：13% 有目標(biāo)但無書面計劃的人比 84% 無目標(biāo)的人平均收入高 2 倍；3% 有目標(biāo)且有書面計劃的人平均收入是其它 97% 的 10 倍。 評價作用：目標(biāo)有助于你分清輕重緩急，把握重點。
（一）目標(biāo)設(shè)定理論的核心發(fā)現(xiàn) 當(dāng)目標(biāo)明確、具體且有一定難度時，業(yè)績目標(biāo)能夠?qū)е伦罡咚降臉I(yè)績：具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)給工作賦予了意義和目的；目標(biāo)的具體性會給績效帶來變化。 當(dāng)團(tuán)隊成員對目標(biāo)有承諾時，目標(biāo)實現(xiàn)的可能性更大：當(dāng)目標(biāo)很難實現(xiàn)時，承諾尤其重要；參與決策能夠提高完成目標(biāo)的績效。
（三）制定目標(biāo)的原則 SMART 原則：具體化、定量化、可實現(xiàn)、結(jié)果導(dǎo)向的、時間性。 激勵性原則：能夠讓人產(chǎn)生立即行動的沖動和欲望。 參與性原則：上下級充分交流，比意向命令執(zhí)行效果要好。 集中性原則：考核指標(biāo)太多會抓不住重點。 易操作原則：指標(biāo)應(yīng)該易于考核。
（四）指標(biāo)的量化 （五）制定目標(biāo)的流程 如果一家公司不關(guān)心顧客是否滿意、內(nèi)部的流程是否優(yōu)化、品質(zhì)是否能得到保證、員工是否有學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的能力，而只關(guān)注賺不賺錢，你感覺這樣的公司最終能實現(xiàn)目標(biāo)嗎？ （一）平衡計分卡的概念 平衡計分卡（The Balanced ScoreCard，簡稱BSC），就是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計的指標(biāo)體系。按照卡普蘭和諾頓的觀點：平衡計分卡是一種績效管理的工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標(biāo)體系，并對這些指標(biāo)的實現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。 
財務(wù)績效：資產(chǎn)負(fù)債率、銷售收入、營業(yè)收入、凈利潤、毛利率、利潤率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、投資回報率、市盈率、銷售凈利率、銷售增長率、三大費用、成本費用率、財務(wù)杠桿庫存周轉(zhuǎn)率。 顧客滿意：市場占有率、顧客滿意度、返修率、投訴率、新 客戶增長、老客戶流失率、媒體評價、品牌美譽(yù) 度、VIP 銷售占比、客戶保有率、再次購買率、 推薦購買率。 內(nèi)部流程：制度制定、合同管理、信息流轉(zhuǎn)周期、權(quán)限設(shè)定代理商審批、晉升流程、ERP 系統(tǒng)推廣率、采購 周期、最佳庫存控制、招投標(biāo)管理、產(chǎn)品質(zhì)量合 格率、供應(yīng)商管理、安全、全員生產(chǎn)率、交貨周期、PDSL、RDSL、RMA（退貨確認(rèn)）OTD（準(zhǔn)時交貨率）、設(shè)備利用率、產(chǎn)線利用率、OTP、 6 西格瑪、單位時間產(chǎn)出率、人均勞動生產(chǎn)率、 實際/計劃產(chǎn)出比、溫室氣體排放量、能源消耗。 學(xué)習(xí)成長：招聘合格率、人員結(jié)構(gòu)、培訓(xùn)人次、輪崗率、員工滿意度、人員流失率、創(chuàng)新、技術(shù)升級、專利技術(shù)、員工晉升時間、接班人計劃、人力資源規(guī)劃、技術(shù)(技能)等級、合理化建議(提案)、專業(yè)資格證書。
（三）利用魚骨圖來形成指標(biāo)庫 
（四）篩選指標(biāo) 指標(biāo)要集中（利用 “二八原則”），以體現(xiàn)關(guān)鍵績效； 過程指標(biāo)與結(jié)果指標(biāo)都要兼顧； 指標(biāo)之間要形成因果關(guān)系； 指標(biāo)要體現(xiàn)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略與文化。
（五）形成 KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)） 通過上面的篩選步驟就可以形成我們的 KPI 考核辦法。 如，針對食品供應(yīng)站站長的奮斗目標(biāo)和方向就是做好銷售和服務(wù)，爭取讓公司成為地域龍頭老大。圍繞這個戰(zhàn)略方向，有四個方面的工作需要開展，同時需要從以下幾個方面進(jìn)行考核： （六）設(shè)置指標(biāo)權(quán)重 這里主要介紹層次分析法：每一項指標(biāo)，兩兩進(jìn)行對比 前者比后者重要得多，前者為 4 分； 前者比后者要重要一些，前者為 3 分，后者為 1 分； 同樣重要為 2 分； 前者比后者要次要一些，前者為 1 分，后者為 3 分； 前一個指標(biāo)很不重要，前者為 0 分，后者為 4 分。
權(quán)重的確定方法： | 序號 | 評價指標(biāo) | 評價指標(biāo) | 評分值 | | 指標(biāo)1 | 指標(biāo)2 | 指標(biāo)3 | 指標(biāo)4 | 指標(biāo)5 | 指標(biāo)6 | | 1 | 指標(biāo)1 |
| 4 | 4 | 3 | 3 | 2 | 16 | | 2 | 指標(biāo)2 | 0 |
| 3 | 2 | 4 | 3 | 12 | | 3 | 指標(biāo)3 | 0 | 1 |
| 1 | 2 | 2 | 6 | | 4 | 指標(biāo)4 | 1 | 2 | 3 |
| 3 | 3 | 12 | | 5 | 指標(biāo)5 | 1 | 0 | 2 | 1 |
| 2 | 6 | | 6 | 指標(biāo)6 | 2 | 1 | 2 | 1 | 2 |
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如果由小組一起來設(shè)置權(quán)重： | 序號 | 評價指標(biāo) | 考核者 | 平均分 | 權(quán)重 | | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | | 1 | 指標(biāo)1 | 15 | 14 | 16 | 14 | 16 | 15 | 15 | 25% | | 2 | 指標(biāo)2 | 16 | 8 | 10 | 12 | 12 | 12 | 11.7 | 20% | | 3 | 指標(biāo)3 | 8 | 6 | 5 | 5 | 6 | 8 | 6.3 | 10% | | 4 | 指標(biāo)4 | 8 | 10 | 10 | 12 | 12 | 11 | 10.5 | 20% | | 5 | 指標(biāo)5 | 5 | 6 | 7 | 7 | 6 | 5 | 6 | 10% | | 6 | 指標(biāo)6 | 8 | 16 | 12 | 10 | 8 | 9 | 10.5 | 15% | | 合計 | 60 | 60 | 60 | 60 | 60 | 60 | 60 | 100% |
（七）定義指標(biāo)并設(shè)定目標(biāo)值 | 考核維度 | 權(quán)重 | 考核指標(biāo) | 分值（1-10分） | | 財務(wù) | 30% | 年銷售收入達(dá)到 200 萬元 |
| | 年銷售利潤率達(dá)到 15% |
| | 年銷售收入增長率達(dá)到 20% |
| | 銷售 | 30% | 交貨期不超過 2 天 |
| | 客戶滿意度不低于 95% |
| | 老客戶流失率不高于 5% |
| | 內(nèi)部管理 | 20% | 建立《食品質(zhì)量管理制度》 |
| | 組織內(nèi)部培訓(xùn)不少于 6 次 |
| | 每月向主管呈報工作報告 |
| | 學(xué)習(xí) | 20% | 參與公司培訓(xùn)次數(shù)不少于 4 次 |
| | 新菜肴種類不少于全部菜肴的 10% |
| | 出勤率不低于 95% |
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（一）如何進(jìn)行行為錨定 對該項行為進(jìn)行準(zhǔn)確定義； 在工作環(huán)境中，找出在該項行為上表現(xiàn)最好、一般及最差的行為事例； 對各行為事例進(jìn)行分析，總結(jié)出與該項行為密切相關(guān)的主題； 圍繞該主題進(jìn)行描述，務(wù)求體現(xiàn)各個刻度表現(xiàn)上的差異。
1 級：跟進(jìn)客戶提出的要求、抱怨和詢問，讓客戶了解最新進(jìn)展;采取 例行或基于要求去做的行動，只有少許著眼于滿足客戶的需求； 2 級：留意客戶的滿意度，提供有益的資訊，并提供親切愉快的服務(wù); 特意提供協(xié)助，主動采取例行公事之處的行動； 3 級：承擔(dān)個人責(zé)任，迅速處理客戶問題;付出很多額外的精力來滿足 客戶需求，付出大約比一般人多得多的時間和精力； 4 級：讓顧客隨時找得到自己;召集他人一起采取非例行公事的行動以 滿足顧客需求； 5 級：為客戶設(shè)想，收集有關(guān)客戶的真正需求;付出極多精力，利用自 己工作內(nèi)外的時間幫助他人，或付出遠(yuǎn)超出正常工作要求的艱困程度或精力。
定義：發(fā)展互動式的傾聽能力并建設(shè)性地增強(qiáng)了這種能力，能夠通過交流溝 通，并以積極的方式影響其他同事的工作，以及處理人際沖突的能力。 合格級：與他人融洽相處，不會引起沖突； 熟練級：能與同事進(jìn)行建設(shè)性互動，能夠預(yù)測某些沖突并對重大問題作出分 析，能夠解決本人與其他人之間的沖突； 自主級：能在與同事的互動關(guān)系中考慮到同事的個性，能夠解決其團(tuán)隊中出 現(xiàn)的大部分問題和沖突； 標(biāo)兵級：被其他人認(rèn)為是這方面的標(biāo)兵，并能就如何以最佳方式解決沖突向 其他人提供參考意見。
（二）OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）的應(yīng)用 OKR（Objectives and Key Results）即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司發(fā)明。主要適用于創(chuàng)新驅(qū)動的公司/崗位、中等規(guī)模以上的公司、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型公司等不太容易考核 KPI 的公司或職務(wù)。 公司目標(biāo)→團(tuán)隊目標(biāo)→個人的目標(biāo)：個人在制定目標(biāo)時，應(yīng)該參考公司和團(tuán)隊的目標(biāo)，使個人的目標(biāo)與團(tuán)隊以及公司的目標(biāo)保持一致。 OKR 中的 KR 是可量化的（時間&數(shù)量）：需要遵循 SMART 原則； 目標(biāo)要是有野心的，有挑戰(zhàn)的：一般來說，1 為總分的評分，達(dá)到 0.6-0.7 是較好的； 每個人的 OKR 在全公司都是公開透明的：讓員工獲得相互認(rèn)同。
公司的目標(biāo)是某產(chǎn)品季度銷量達(dá)到20萬元。 美工的季度目標(biāo)可以制定為： O：美化及包裝該產(chǎn)品，提高用戶對該產(chǎn)品的接受度。 KR 1：制作 16 頁的 32K 宣傳冊一本 【3月24日完成】。 KR 2：將產(chǎn)品的主頁和一級頁面的風(fēng)格統(tǒng)一成 XX 樣式（更專業(yè)、更友好)）【4月16日完成】。
績效考核的方法主要有：配對比較法、強(qiáng)制分布法、360 度評價法、關(guān)鍵事件法、平衡卡計分法、目標(biāo)管理法、行為觀察量表、評價中心法等。
（一）績效考核的誤區(qū) 中心趨勢：大家都差不多就行了。 極端傾向：天花板效應(yīng)（要求太高）；地板效應(yīng)（要求太低）。 暈輪效應(yīng)：如，某個人某業(yè)務(wù)特別突出，就會認(rèn)為他其他方面也都不錯。 刻版效應(yīng)：如，河南人都會偷井蓋。 近期影響：某人過期表現(xiàn)很好，就會認(rèn)為他一直都表現(xiàn)好。 類己效應(yīng)：情人眼里出西施。
避免誤區(qū)的方法：統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)；以事實為依據(jù)；增加考核人員；對工作過程進(jìn)行記錄；強(qiáng)制分布法。 （二）360 度考核辦法 360度考核法，顧名思義就是一種全方位的考核法。這種考核方法是從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者信息，并對此對被考核者進(jìn)行全方位、多維度的績效考核過程。 
（三）配對比較法 也稱相互比較法、兩兩比較法、成對比較法或相對比較法。就是將所有要進(jìn)行評價的職務(wù)列在一起，兩兩配對比較，其價值較高者可得 1 分，最后將各職務(wù)所得分?jǐn)?shù)相加，其中分?jǐn)?shù)最高者即等級最高者，按分?jǐn)?shù)高低順序?qū)⒙殑?wù)進(jìn)行排列，即可劃定職務(wù)等級，由于兩種職務(wù)的困難性對比不是十分容易，所以在評價時要格外小心。 
（四）強(qiáng)制分布法 強(qiáng)制正態(tài)分布法也稱為 “強(qiáng)制分布法”、“硬性分配法”，該方法是根據(jù)正態(tài)分布原理，即俗稱的 “中間大、兩頭小” 的分布規(guī)律，預(yù)先確定評價等級以及各等級在總數(shù)中所占的百分比，然后按照被考核者績效的優(yōu)劣程度將其列入其中某一等級。 
就像每個班級里都會有優(yōu)等生與差等生，我們只需要把它們控制在一定范圍然后針對不同情況進(jìn)行考核即可。
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