第八章　組織設計

8.1　復習筆記

【知識框架】

【重點難點歸納】

一、組織與組織設計

1．組織設計的必要性分析

（1）組織設計是指對組織的結構和活動進行創(chuàng)構、變革和再設計。

（2）組織設計的目的是通過創(chuàng)構柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，并且能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源，同時協(xié)調好組織中部門與部門之間、人員與任務之間的關系，使員工明確自己在組織中應有的權力和應承擔的責任，有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目標的實現(xiàn)。

2．組織設計的任務和原則

（1）組織設計的任務

組織設計的任務是設計清晰的組織結構，規(guī)劃和設計組織中各部門的職能和職權，確定組織中職能職權、參謀職權、直線職權的活動范圍并編制職務說明書。

組織結構是指組織的基本架構，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所作的制度性安排。其可以通過三個特征描述：①復雜性，指每一個組織內部在專業(yè)化分工程度、組織層級、管理幅度以及人員之間、部門之間關系上存在著巨大的差別性；②規(guī)范性，指組織需要靠規(guī)章制度以及程序化、標準化的工作，規(guī)范地引導員工的行為；③集權性，指組織在決策時正式權力在管理層級中分布與集中的程度。

為了達到組織設計的理想效果，組織設計者需要完成以下三項任務：①職能與職務的分析與設計；②部門設計；③層級設計。

（2）組織設計的原則

①專業(yè)化分工的原則。專業(yè)化分工是組織設計的基本原則。專業(yè)化分工是指要把企業(yè)活動的特點和參與企業(yè)活動的員工的特點結合起來，把每個員工都安排在適當?shù)念I域中積累知識、發(fā)展技能，從而不斷地提高工作的效率。企業(yè)組織設計是指對管理人員的管理勞動進行分工，包括部門設計和層級設計。

②統(tǒng)一指揮原則。即要求每位下屬應該有一個并且僅有一個上級，要求在上下級之間形成一條清晰的指揮鏈。

③控制幅度原則。指一個上級直接領導與指揮下屬的人數(shù)應該有一定的限度，并且應該是有效的。管理幅度不能夠無限度增加。

④權責對等原則。組織中的每個部門和部門中的每個人員都有責任按照工作目標的要求保質保量地完成工作任務。同時，組織也必須委之以自主完成任務所必需的權力。職權與職責要對等。

⑤柔性經(jīng)濟原則。組織的柔性是指組織的各個部門、各個人員都是可以根據(jù)組織內外環(huán)境的變化而進行靈活調整和變動的。組織的結構應當保持一定的柔性以減小組織變革所造成的沖擊和震蕩。組織的經(jīng)濟是指組織的管理層次與幅度、人員結構以及部門工作流程必須設計合理，以達到管理的高效率。組織的柔性與經(jīng)濟是相輔相成的。

3．組織設計的影響因素

權變的組織設計是指以系統(tǒng)、動態(tài)的觀點來思考和設計組織，它要求把組織看成一個與外界環(huán)境有著密切關系的開放式組織系統(tǒng)。

管理學者西拉季認為，影響組織設計的因素有四個，即環(huán)境、戰(zhàn)略、技術與組織規(guī)模。

（1）環(huán)境的影響

環(huán)境包括一般環(huán)境和特定環(huán)境兩部分。一般環(huán)境包括對組織管理目標產(chǎn)生間接影響的諸如經(jīng)濟、政治、社會文化以及技術等環(huán)境條件。特定環(huán)境對每個組織而言都是不同的，并且會隨一般環(huán)境條件的變化而變化。組織設計者可以通過五種方法提高組織對環(huán)境的應變性：①對傳統(tǒng)的職位和職能部門進行相應的調整；②根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設計不同類型的組織結構；③根據(jù)組織的差別性、整合性程度設計不同的組織結構；④通過加強計劃和對環(huán)境的預測減少不確定性；⑤通過組織間合作盡量減小組織自身要素資源對環(huán)境的過度依賴性。組織需要通過與其他組織建立廣泛的合作關系來確保這些資源的及時供給。

（2）戰(zhàn)略的影響

戰(zhàn)略是指決定和影響組織活動性質及根本方向的總目標，以及實現(xiàn)這一總目標的路徑和方法。

①錢德勒的研究

戰(zhàn)略發(fā)展有四個不同階段，每個階段應有與之相適應的組織結構。

a.數(shù)量擴大階段，即許多組織開始建立時，往往只有一個單獨的工廠，比較單一地執(zhí)行制造或銷售等職能。這個階段的組織結構很簡單。組織面臨的重要戰(zhàn)略是如何擴大規(guī)模。

b.地區(qū)開拓階段，即組織隨著向各地區(qū)開拓業(yè)務，為了把分布在不同地區(qū)的業(yè)務單元有機地組合起來，就產(chǎn)生了協(xié)調、標準化和專業(yè)化的問題。這就要求建立一種新的組織結構即職能部門。

c.縱向聯(lián)合發(fā)展階段，即組織在同一行業(yè)發(fā)展的基礎上進一步向其他領域延伸擴展，這種發(fā)展戰(zhàn)略要求建立與此相適應的職能結構。

d.產(chǎn)品多樣化階段,這種戰(zhàn)略的組織結構要考慮對新產(chǎn)品與新服務的評價和考核，考慮對資源的分配以及部門的劃分、協(xié)調等問題。這就要求建立與此相適應的產(chǎn)品型組織結構。

②梅爾斯和斯諾的研究

梅爾斯和斯諾考慮到外部環(huán)境中不確定因素對決策的影響，總結了四種戰(zhàn)略類型以及相關的組織結構類型：

a.防御者型。處于比較穩(wěn)定的環(huán)境，組織特點是具有嚴密的層級控制系統(tǒng)和高度的分工差異性。

b.探險者型。處于動蕩變化的環(huán)境，組織特點是具有柔性、分權化的組織結構。

c.分析者型。處于動蕩不定的環(huán)境，但決策者的目標比較靈活，組織特點是構建柔性靈活、分權化的組織結構。

d.反應者型。處于動蕩變化的環(huán)境，但組織由于能力限制，只能被動反應應付外部環(huán)境。組織面臨強大的變革壓力。

（3）技術的影響

①伍德沃德的觀點

根據(jù)制造業(yè)技術的復雜程度把技術劃分為三類：單件小批量生產(chǎn)技術、大批量生產(chǎn)技術和流程生產(chǎn)技術。單件小批量生產(chǎn)技術，被定制產(chǎn)品生產(chǎn)單件或小批量生產(chǎn)單位所采用；大批量生產(chǎn)技術，是由大批和大量生產(chǎn)的制造商采用，產(chǎn)品一般可以通過專業(yè)化流水線技術生產(chǎn)實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。流程生產(chǎn)技術是最復雜的一類技術。

伍德沃德認為，隨著技術復雜程度的提高，企業(yè)組織結構復雜程度也相應提高，管理層級數(shù)、管理人員同一般人員的比例以及高層管理人員的控制幅度亦隨之增加。

單件生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)企業(yè)采用有機式結構最為有效，大量生產(chǎn)企業(yè)應采用機械式結構。

②佩羅的觀點

根據(jù)工作的多變性與可分析性兩項維度標準，就可以將技術劃分為四種不同的類型：常規(guī)型技術、工藝型技術、工程型技術、非常規(guī)型技術。

佩羅認為，組織的協(xié)調和控制方法應該視組織的部門技術類型不同而有所區(qū)分。組織內部門技術越是常規(guī)化，組織規(guī)范化、集權化程度越高，采用機械式組織結構效率較高；組織內部門技術越是非常規(guī)化，組織規(guī)范化、集權化程度就越低，采用柔性有機式組織結構的效率較高。

（4）組織規(guī)模與生命周期的影響

①布勞的觀點

大型組織與小型組織在組織結構上的區(qū)別主要體現(xiàn)在以下四個方面：

a.規(guī)范化程度。大型組織可以制定和實施嚴格的規(guī)章制度，組織的規(guī)范化程度也比較高；

b.集權化程度。在大型官僚或層級組織中，決策往往是由那些具有完全控制權的高層主管做出的，組織的集權化程度比較高；組織規(guī)模越大就越需要分權化；在分權化程度較高的組織中，決策更多地是在較低的層級上做出的，因此決策速度越快，信息反饋也就越及時；

c.復雜化程度。大型組織高度復雜，小型組織相對簡單；

d.人員結構比率。高層管理人員與一般員工之間的結構比率應當是均衡的，任何不一致都應當通過積極主動的變革來加以調整。

②奎因和卡梅隆的觀點

把組織的生命周期細劃為四個階段：創(chuàng)業(yè)階段、集合階段、規(guī)范化階段和精細階段。組織生命周期各階段的特點是：

a.創(chuàng)業(yè)階段。起初，組織是小規(guī)模的、非官僚制的和非規(guī)范化的。高層管理者制定組織結構框架并控制整個運行系統(tǒng)，組織的精力放在生存和單一產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務上。

b.集合階段。這是組織發(fā)展的成長期。組織面臨的任務是如何使基層的管理者更好地開展工作，如何在放權之后協(xié)調和控制好各部門的工作。

c.規(guī)范化階段。組織進入成熟期之后就會出現(xiàn)官僚制特征。組織可能會大量增加人員，并通過建構清晰的層級制和專業(yè)化勞動分工進行規(guī)范化、程序化工作。組織的主要目標是提高內部的穩(wěn)定性和擴大市場。

d.精細階段。成熟的組織往往顯得規(guī)模巨大和官僚化，繼續(xù)演化可能會使組織步入僵化的衰退期。這時，組織管理者可嘗試跨越部門界限組建團隊來提高組織的效率，阻止進一步的官僚化。

二、組織的部門化

1．組織部門化的基本原則

（1）因事設職和因人設職相結合的原則

組織需要根據(jù)外部環(huán)境的變化進一步調整和再設計組織部門結構，貫徹因事設職和因人設職相結合的原則，及時調整與組織環(huán)境不相適應的部門和人員。使組織內的人力資源能夠得到有效的整合和優(yōu)化。

（2）分工與協(xié)作相結合的原則

部門設計者可以依據(jù)技能相似性的歸類方法集合相關的業(yè)務活動，以提高專業(yè)分工的細化水平?？梢砸罁?jù)關系緊密性的歸類方法，按照業(yè)務流程管理的邏輯順序來集合業(yè)務活動，以達到緊湊、連續(xù)、利于協(xié)作的工作效果。

（3）精簡高效的部門設計原則

部門設計應當體現(xiàn)局部利益服從組織整體利益的思想，并將單個部門效率目標與組織整體效率目標有機地結合起來。另外，部門設計應在保證組織目標能夠實現(xiàn)的前提條件下，力求人員配置和部門設置精簡合理。

2．組織部門化的基本形式與特征比較

職能部門化和流程部門化是按工作的過程標準來劃分的，而其余幾種則是按工作的結果標準來劃分的。

（1）職能部門化

職能部門是一種傳統(tǒng)而基本的組織形式。職能部門化是指按照與生產(chǎn)、財務、營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，分類設立專門的管理部門。

優(yōu)點：①能夠突出業(yè)務活動的重點，確保高層主管的權威性并使之能有效地管理組織的基本活動；②符合活動專業(yè)化的分工要求，能有效地發(fā)揮員工的才能，有利于管理目標的實現(xiàn)。

缺點：①資源過分集中，不利于開拓遠區(qū)市場或按照目標顧客的需求組織分工；②可能助長部門主義風氣，使部門間難以協(xié)調配合；③職權過分集中，不利于高級管理人員的培養(yǎng)和提高，不利于“多面手”的人才成長。

（2）產(chǎn)品或服務部門化

按照產(chǎn)品或服務的要求對企業(yè)活動進行分組，即產(chǎn)品或服務部門化，就是一種典型的結果劃分法。

優(yōu)點：①有助于促進不同產(chǎn)品和服務項目間的競爭，有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻，有助于決策部門加強對企業(yè)產(chǎn)品與服務的指導和調整；②為“多面手”的成長提供了較好成長的條件。

缺點：①需要更多的“多面手”管理各個產(chǎn)品部門；②可能存在的本位主義傾向影響企業(yè)總目標的實現(xiàn)；③某些職能部門的重復導致管理費用的增加；④增加了對“多面手”式人才的監(jiān)督成本。

（3）地域部門化

指按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務活動，繼而設置管理部門管理其業(yè)務活動。

優(yōu)點：①組織可以把責權下放到地方，鼓勵地方參與決策和經(jīng)營；②地區(qū)管理者可以直接面對本地市場的需求靈活政策；③通過在當?shù)卣心悸毮懿块T人員，可以爭取良好的環(huán)境，開拓市場，減少外派成本，減小不確定性風險。

缺點：①可以派出的地區(qū)主管稀缺，且難以控制；②職能結構重疊導致管理成本過高。

（4）顧客部門化

指根據(jù)目標顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務活動。

優(yōu)點：①通過設立不同的部門滿足目標顧客的需求，同時能有效獲得用戶真誠的意見反饋，有利于企業(yè)改進自己的工作；②持續(xù)有效地發(fā)揮自己的核心特長，不斷創(chuàng)造顧客需求，從而建立持續(xù)性競爭優(yōu)勢。

缺點：①可能會增加與顧客需求不匹配而引發(fā)的矛盾和沖突；②需要更多能妥善協(xié)調和處理與顧客關系的管理人員與一般人員；③顧客需求的轉移，可能導致企業(yè)無法時刻明確顧客的需求分類，造成產(chǎn)品或服務結構的不合理，影響對顧客需求的滿足。

（5）流程部門化

流程部門化是指按照工作或業(yè)務流程來組織業(yè)務活動。人員、材料、設備比較集中或業(yè)務流程連續(xù)是實現(xiàn)流程部門化的基礎。

優(yōu)點：①組織能夠充分發(fā)揮集中的技術優(yōu)勢，易于協(xié)調管理，快速敏捷地反映市場需求，取得較明顯的集合優(yōu)勢；②簡化了培訓，形成良好的相互學習的氛圍，產(chǎn)生明顯的學習曲線效應。

缺點：①部門之間的緊密協(xié)作可能得不到貫徹，也會產(chǎn)生部門之間的利益沖突；②權責相對集中，不利于培養(yǎng)出“多面手”式的管理人才。

（6）矩陣型結構

矩陣型組織結構是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結構，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項任務而組成的橫向項目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權具有平衡對等性。

優(yōu)點：①一方面取得專業(yè)化分工的好處，另一方面可以跨越各職能部門獲取所需的各種支持活動；②資源可以在不同的產(chǎn)品之間靈活分配；③克服職能部門之間相互脫節(jié)的弱點，易于發(fā)揮事業(yè)單位機構靈活的特點，增強職能人員直接參與項目管理的積極性，增強矩陣主管和項目人員的責任感和工作熱情。

缺點：①組織中的信息和權力資源一旦不能共享，項目經(jīng)理和職能經(jīng)理容易發(fā)生矛盾，協(xié)調處理這些矛盾會增加組織成本；②一些項目成員接受雙重領導，要具備較好的人際溝通和平衡協(xié)調的技能；③成員之間可能任務分配不明確、權責不統(tǒng)一，影響組織效率。

（7）動態(tài)網(wǎng)絡型結構

動態(tài)網(wǎng)絡型結構是一種以項目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務專長的協(xié)作型組織形式。

優(yōu)點：①組織具有較大的靈活性和柔性，可以更好地結合市場需求整合各項資源，容易操作，網(wǎng)絡中的各個價值鏈部分也可以根據(jù)市場需求增加、調整或撤并；②結構精煉、簡單，組織結構扁平化，效率較高。

缺點：①可控性太差；②外部合作組織的臨時性增加了解體的風險；③員工對組織的忠誠度較低。

三、組織的層級化

1．組織的層級化與管理幅度

組織的層級化是指組織在縱向結構設計中需要確定層級數(shù)目和有效的管理幅度，需要根據(jù)組織集權化的程度，規(guī)定縱向各層級之間的權責關系，最終形成一個能夠對內外環(huán)境要求做出動態(tài)反應的有效組織結構形式。

（1）管理幅度與組織層級的互動性

管理幅度又稱組織幅度，是指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領導下屬的數(shù)量。

組織層級受組織規(guī)模和組織幅度的影響，它與組織規(guī)模成正比，與組織幅度成反比。組織層級與組織幅度的反比關系決定了兩種基本的組織結構形態(tài)：一種是扁平式的組織結構形態(tài)；另一種是錐型式的組織結構形態(tài)。

①扁平式組織結構的優(yōu)點是：a．由于管理的層級比較少，信息的溝通和傳遞速度比較快，信息失真度比較低；b.上級主管對下屬的控制也不會太呆板，有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性。缺點是：a.過大的管理幅度增加了主管對下屬的監(jiān)督和協(xié)調控制的難度；b.下屬也缺少了更多的提升機會。

②錐型式組織結構的優(yōu)點是：a.由于管理的層級比較多，管理幅度比較小，每一管理層級上的主管都能對下屬進行及時的指導和控制；b.層級之間的關系也比較緊密，有利于工作任務的銜接，也為下屬提供了更多的提升機會。其缺點是：過多的管理層級往往會影響信息的傳遞速度，信息失真度可能會比較大，這又會增加高層主管與基層之間的溝通和協(xié)調成本，增加管理工作的復雜性。

（2）管理幅度設計的影響因素

有效的管理幅度受到諸多因素的影響，主要有管理者和被管理者的工作能力、工作內容和性質、工作條件與工作環(huán)境等。

①工作能力。主管的綜合能力、理解能力、表達能力強，可以迅速地把握問題的關鍵，對下屬的請示提出適當?shù)闹笇Ыㄗh，并使下屬明確地理解，從而可以減少下屬請示所花費的時間。

②工作內容和性質。包括：a.主管所處的管理層次；b.下屬工作的相似性；c.計劃的完善程度；d.非管理事務的多少。

③工作條件。包括：a.助手的配備情況；b.信息手段的配備情況；c.工作地點的相近性。

④工作環(huán)境。組織環(huán)境穩(wěn)定與否會影響組織活動內容和政策的調整頻度與幅度。環(huán)境變化越快，變化程度越高，組織中遇到的新問題越多，下屬向上級的請示就越有必要、越經(jīng)常。因此，上級能用于指導下屬工作的時間和精力也越少，因為他必須花更多的時間去關注環(huán)境的變化，考慮應變的措施。因此，環(huán)境越不穩(wěn)定，各層主管人員的管理幅度越受到限制。

2．層級設計需要解決的主要問題：集權與分權

（1）權力的性質與特征

①職權是指組織內部授予的指導下屬活動及其行為的決定權，這些決定一旦下達，下屬必須服從。職權跟組織層級化設計中的職位緊密相關，與個人特質無關。

②職權的接受條件

a.在做決定時，下屬必須能夠了解溝通的內容；

b.在做決定時，下屬必須深信他的要求和組織的宗旨是一致的；

c.在做決定時，下屬必須深信他的要求跟他本人的興趣是一致的；

d.在做決定時，下屬在體力和精力上應能予以配合，職權的行使不能超過他們的能力和服從范圍。

③職權的分類

a.直線職權。指管理者直接指導下屬工作的職權。這種職權由組織的頂端開始，延伸向下至最底層形成所謂的指揮鏈。在指揮鏈上，擁有直線職權的管理者有權領導和指揮其下屬工作。

b.參謀職權。指管理者擁有某種特定的建議權或審核權，評價直線職權的活動情況，進而提出建議或提供服務。

c.職能職權。是一種權益職權，是由直線管理者向自己轄屬以外的個人或職能部門授權、允許他們按照一定的制度在一定的職能范圍內行使的某種職權。職能職權的設立主要是為了發(fā)揮專家的核心作用，減輕直線主管的任務負荷，提高管理工作的效率。

④職權的來源

a.在層級組織中居于某一特殊職位所擁有的命令指揮權；

b.由于個人具備某些核心專長或高級技術知識而擁有的技術能力職權；

c.由于個人能夠有效地激勵、領導和影響他人而擁有的管理能力職權。

⑤職責

一個人獲取權力的同時就必須負擔起責任，這種責任就稱作職責。

職責與職權是有區(qū)別的。職權是一種權力，其合法性來自于組織中的職位，職權需要圍繞工作而展開。另外，職權預示著下屬必須完成被指派的任務，而職責則預示著下屬所完成的任務必須符合上級所規(guī)定的標準。因此，權責必須一致，權責必須分明。

（2）組織層次化設計的集權和分權

①集權和分權是組織層級化設計中的兩種相反的權力分配方式。

a.集權，是指決策指揮權在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中，也就是說下級部門和機構只能依據(jù)上級的決定、命令和指示辦事，一切行動必須服從上級指揮。

b.分權，是指決策指揮權在組織層級系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。

②集權和分權是兩個相對的概念。絕對的集權與絕對的分權都是不現(xiàn)實的，因此，將集權和分權有效地結合起來是組織存在的基本條件，也是組織既保持目標統(tǒng)一性又具有柔性靈活性的基本要求。

③戴爾的組織分權程度標準：a.較低的管理層次做出的決策數(shù)量越多，分權程度就越大;b.較低的管理層次做出的決策重要性越大，分權程度就越大;c.較低的管理層次做出的決策影響面越大，分權程度就越大;d.較低的管理層次所作的決策審核越少，分權程度就越大。

④影響組織分權程度的主要因素

在組織層級化設計中，影響組織分權程度的主要因素有：a.組織規(guī)模的大??；b.政策的統(tǒng)一性；c.員工的數(shù)量和基本素質；d.組織的可控性；e.組織所處的成長階段。

3．組織層級設計中的授權

（1）授權的含義及其有效性

授權是指組織為了共享內部權力，激勵員工努力工作，而把某些權力或職權授予下級。這些權力或職權委派給了下級之后，下級可以在其職權范周內自由決斷，靈活處理問題，但同時也負有完成任務并向上級報告的責任，上級仍然保留著對下級的指揮與監(jiān)督權。授權的含義有：

①分派任務。向被托付人交代所要完成的任務。

②授予權力或職權。授予被托付人相應的權力或職權，使之能有權處理原本無權處理的事務。

③明確責任。要求被托付人對托付的工作負全責。所負責任不僅包括需要完成的指定任務，也包括向上級匯報任務完成的具體情況和成果。

（2）有效授權的要素

①信息共享。組織中的信息作為一種共享資源，組織如果能夠使員工充分地獲取必要的信息資料，就會大大提高員工的積極性和工作的主動性。

②提高授權對象的知識與技能。組織必須對員工進行及時、有效的培訓，以幫助他們獲取必需的知識和技能。

③充分放權。真正地放權給團隊中的各個專家和基層人員，使每個成員都能根據(jù)工作的實際情況進行適當?shù)陌才?，各種類型的權力才能夠得到充分地發(fā)揮。

④獎勵績效。組織應該制定合理的績效評估和獎勵系統(tǒng)，對組織成員的績效貢獻給予獎勵。這種獎勵系統(tǒng)應該包括工資、利潤提成和一定的股權比例。

（3）授權的原則

①重要性原則。組織授權必須建立在相互信任的基礎上。所授權限是一些重要的權力或職權，使下級充分認識到上級的信任和管理工作的重要性，并把具體任務落到實處。

②適度原則。組織授權還必須建立在效率的基礎上，不能無原則放權。

③權責一致原則。組織在授權的同時，必須向被托付人明確所授任務的目標、責任及權力范圍，權責必須一致。

④級差授權原則。組織只能在工作關系緊密的層級上進行級差授權。越級授權可能會造成中間層次在工作上的混亂和被動，傷害他們的負責精神，并導致管理機構的失衡，進而破壞管理的秩序。

相關資料：

《管理學》第一章重難點筆記

《管理學》第二章重難點筆記

《管理學》第三章重難點筆記

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《管理學》第五章重難點筆記

《管理學》第六章重難點筆記

《管理學》第七章重難點筆記

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