組織設(shè)計需要考慮的五個因素

為什么不同的組織采取了不同的組織結(jié)構(gòu)？這是因為組織結(jié)構(gòu)的確定和變化會受到許多因素的影響，不同的因素組織導(dǎo)致企業(yè)需要選用不同的組織結(jié)構(gòu)。一般而言，影響組織設(shè)計的因素有如下五個：環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、組織規(guī)模和組織生命周期。

1．環(huán)境

環(huán)境不僅是企業(yè)制定戰(zhàn)略需要考慮的首要因素，也是影響組織設(shè)計的重要因素。在通常情況下，置身于穩(wěn)定的環(huán)境中，機械式組織對企業(yè)的發(fā)展比較有利；而在不確定的環(huán)境中，有機式組織由于具備靈活性的特點，則更匹配企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

關(guān)于如何提高組織對環(huán)境的適應(yīng)性，有如下兩個建議：

（1）強調(diào)計劃，加強對環(huán)境變化的預(yù)測，從而來減少環(huán)境的不確定因素。

（2）通過加強組織間的合作來減少組織自身要素對環(huán)境的過度依賴性。

2．戰(zhàn)略

戰(zhàn)略是組織面對激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的外部環(huán)境，在充分利用自身優(yōu)勢、規(guī)避劣勢的基礎(chǔ)上，為求得長期生存與發(fā)展而采取的一種競爭與變革行為。

組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)存在著如下約束關(guān)系：

（1）組織戰(zhàn)略的內(nèi)容決定了組織結(jié)構(gòu)的形式。

（2）成功實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提條件是組織結(jié)構(gòu)的形式與組織戰(zhàn)略的內(nèi)容相匹配。

（3）當(dāng)組織結(jié)構(gòu)與組織戰(zhàn)略不相適應(yīng)時，將會影響戰(zhàn)略發(fā)揮既定的作用。

（4）一般而言，組織戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化，也就是說，戰(zhàn)略具有前導(dǎo)性，而組織結(jié)構(gòu)則具有滯后性。

對很多經(jīng)營成功的企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，如果企業(yè)保持在單一行業(yè)內(nèi)發(fā)展，集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)則更有利于企業(yè)的成功，而對于實施多角化經(jīng)營的企業(yè)，分權(quán)的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)是更正確的選擇。

戰(zhàn)略類型與組織結(jié)構(gòu)特征

競爭戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)特征

3．技術(shù)

技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響也是毋庸置疑的，管理學(xué)家瓊·伍德沃德認(rèn)為，成功企業(yè)是那些能根據(jù)技術(shù)的要求而采取合適的結(jié)構(gòu)安排的企業(yè)。她認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)特征與技術(shù)類型存在著如下關(guān)系。

組織結(jié)構(gòu)特征與技術(shù)類型的關(guān)系

4．組織規(guī)模

組織的規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)有明顯的影響作用，相較于小型組織，大型組織的組織結(jié)構(gòu)專業(yè)化程度更高，橫向及縱向的分化也更繁復(fù)，規(guī)則條例也更多。

5．組織生命周期

哈佛商學(xué)院教授拉里·克黎那認(rèn)為，企業(yè)隨著其成長與所經(jīng)歷的時間的演變，依次進入五個階段：初創(chuàng)時期、成長階段、規(guī)范階段、擴張階段和創(chuàng)新階段。因此，管理者在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時，首先應(yīng)明確和界定企業(yè)處于哪個發(fā)展階段，存在著何種危機，進而建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，不斷突破發(fā)展的瓶頸。

組織生命周期

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則

1．結(jié)構(gòu)與目標(biāo)相一致性原則

企業(yè)所設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)必須以實現(xiàn)組織的目標(biāo)為根本原則。組織的存在是以實現(xiàn)一定的目標(biāo)為目的的，組織及其每一部分都應(yīng)該與組織目標(biāo)相聯(lián)系，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與調(diào)整都應(yīng)以是否有利于實現(xiàn)組織目標(biāo)為衡量標(biāo)準(zhǔn)。因此，企業(yè)在進行組織設(shè)計時，應(yīng)該以工作為中心設(shè)計職務(wù)，從而建立機構(gòu)、配備相關(guān)人員。

2．管理幅度與組織層級互動原則

組織層級取決于組織規(guī)模和管理幅度，組織層級與組織規(guī)模成反比，在組織規(guī)模確定的條件下，組織層級與管理幅度成反比。也就是說，每個管理者直接管轄的下屬越多，組織層級就越少。

3．權(quán)責(zé)對等原則

職權(quán)是把組織緊密結(jié)合起來的黏合劑，職責(zé)是對權(quán)力運用的制約，權(quán)責(zé)對等是組織正常運行的基本保障——有權(quán)無責(zé)容易產(chǎn)生盲目指揮的后果，有責(zé)無權(quán)會嚴(yán)重挫傷企業(yè)員工的積極性。

4．集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則

集權(quán)是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營管理權(quán)限較多地集中在組織最高層管理者手中，分權(quán)則是一種組織的權(quán)力分散狀態(tài)，最高層管理者通過有系統(tǒng)的授權(quán)將職權(quán)分散開來。職權(quán)有三種形式：直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)。

影響組織分權(quán)程度的主要因素有：

（1）組織規(guī)模的大小。

（2）政策的統(tǒng)一性。

（3）員工的數(shù)量和基本素質(zhì)。

（4）組織的可控性。

（5）組織所處的成長階段。

對于組織分權(quán)程度的大小，可通過如下四條標(biāo)準(zhǔn)來判斷：

（1）較低的管理層次作出的決策數(shù)量越多，分權(quán)程度就越大。

（2）較低的管理層次擔(dān)任的決策重要性越大，分權(quán)程度就越大。

（3）較低的管理層次擔(dān)任的決策影響面越大，分權(quán)程度就越大。

（4）較低的管理層次所作出的決策審核越少，分權(quán)程度就越大。

5．合理劃分部門原則

合理劃分部門也就是所謂的部門化，即指將組織中的活動按照一定的邏輯進行安排，劃分為若干個管理單位的活動過程。部門化的基本原則如下：

（1）因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則。

（2）分工與協(xié)作相結(jié)合的原則。

（3）精簡高效的部門設(shè)計原則。

6．統(tǒng)一指揮原則

統(tǒng)一指揮原則建立在明確的權(quán)力系統(tǒng)之上，其基本目的和根本要求是為了保證政令的暢通和效率的提高。為了實現(xiàn)這一原則，組織應(yīng)注意保持信息通道的暢通，避免出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)和越級指揮的現(xiàn)象。

組織設(shè)計程序

組織設(shè)計是一個動態(tài)的工作過程，包括了許多的工作內(nèi)容，組織設(shè)計的背景情況一般有三種：

（1）企業(yè)新建時需要進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。

（2）當(dāng)原有組織結(jié)構(gòu)不再適用于企業(yè)的運營發(fā)展，或者企業(yè)的目標(biāo)進行了調(diào)整時，需要對原有組織結(jié)構(gòu)進行重新評價和設(shè)計。

（3）為了適應(yīng)某些內(nèi)外的外在的變化，需要對組織結(jié)構(gòu)進行局部的調(diào)整和完善。

科學(xué)地進行組織設(shè)計，要根據(jù)組織設(shè)計的內(nèi)在規(guī)律有步驟地進行，才能取得良好效果。組織設(shè)計不是一次性的工作，組織結(jié)構(gòu)不可能保持一成不變，所以一勞永逸的理想并不適應(yīng)組織設(shè)計。完整的組織設(shè)計包括如下七步程序：

第一步，確定組織設(shè)計的原則

根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營特點，確定組織設(shè)計的原則和主要參數(shù)。

第二步，進行職能分析和設(shè)計

確定各項管理職能及組織的總體結(jié)構(gòu)，層層分解到各項管理業(yè)務(wù)和工作中，進行管理業(yè)務(wù)的總體設(shè)計。

第三步，設(shè)計組織結(jié)構(gòu)框架

界定管理層次和部門及崗位的責(zé)任和權(quán)力，用組織系統(tǒng)圖表現(xiàn)出來。

第四步，設(shè)計溝通方式

設(shè)計關(guān)于管理控制、信息交流以及綜合協(xié)調(diào)的方式和制度。

第五步，撰寫管理規(guī)范

主要設(shè)計管理工作程序、管理工作標(biāo)準(zhǔn)和管理工作方法，定質(zhì)、定量地配備各級各類管理人員。

第六步，設(shè)計組織運行制度

設(shè)計部門和人員績效考核制度，建立精神鼓勵和物質(zhì)獎勵制度，出臺管理人員培訓(xùn)制度。

第七步，征求反饋并對組織結(jié)構(gòu)圖進行修正

根據(jù)組織結(jié)構(gòu)運行反饋對各項設(shè)計進行必要的修正。

常見的組織結(jié)構(gòu)形式

1．直線制

直線制組織結(jié)構(gòu)又稱層次制、分級制、金字塔式或傳統(tǒng)式組織結(jié)構(gòu)，這是一種最古老的組織結(jié)構(gòu)形式。在直線制組織結(jié)構(gòu)中，職權(quán)從最高層開始傳遞、分解，經(jīng)由不同的管理層直到組織的最底層。直線制組織結(jié)構(gòu)的特點是：

（1）每一位部門主管只對其直接下屬擁有管轄權(quán)。

（2）每一個人只對他的直接上級負(fù)責(zé)或報告工作。

（3）主管人員在其管轄范圍內(nèi)，擁有絕對的職權(quán)或完全職權(quán)。即：主管人員對所管轄的部門的所有業(yè)務(wù)活動行使決策權(quán)、指揮權(quán)和監(jiān)督權(quán)。

直線制組織的優(yōu)點如下：

（1）權(quán)力集中，職權(quán)和職責(zé)十分分明，便于集中管理。

（2）信息溝通簡捷方便，有利于組織統(tǒng)一指揮。

直線制組織的缺點如下：

（1）各個部門的主管必須熟悉與本部門業(yè)務(wù)相關(guān)的所有活動，尤其是組織的最高管理者，為了勝任管理的工作，他必須是一位全能管理者。

（2）由于組織沒有橫向的協(xié)調(diào)關(guān)系，沒有職能機構(gòu)作為最高管理者的助手，很容易使最高管理者出現(xiàn)忙亂的現(xiàn)象。

直線制組織結(jié)構(gòu)適用企業(yè)的特點如下：

（1）企業(yè)規(guī)模不大，員工人數(shù)不多。

（2）企業(yè)的生產(chǎn)和管理都比較簡單。

2．職能制

職能制即職能型組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)方式是按照職能來組織部門分工，即從企業(yè)高層到基層，把承擔(dān)相同職能的管理業(yè)務(wù)及其人員組合在一起，設(shè)置相應(yīng)的職能部門和管理職務(wù)。各職能部門在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級發(fā)布命令或下達指示，下級既要服從上級領(lǐng)導(dǎo)的指揮，又要聽從上級職能部門的命令。

職能制組織結(jié)構(gòu)具有如下特點：

（1）各級管理機構(gòu)和人員實行高度的專業(yè)化分工，各自履行一定的管理職能，每一個職能部門所開展的業(yè)務(wù)活動都是為整個組織服務(wù)的。

（2）實行直線—參謀制。整個管理系統(tǒng)劃分為兩大類機構(gòu)和人員：一類是直線指揮機構(gòu)和人員，對其直屬下級有發(fā)號施令的權(quán)力；另一類是參謀機構(gòu)和人員，其職責(zé)是為同級直線管理人員出謀劃策，沒有權(quán)力對下級單位發(fā)號施令，而是在業(yè)務(wù)上起指導(dǎo)、監(jiān)督和服務(wù)的作用。

（3）管理權(quán)力高度集中。由于各個職能部門和人員都只負(fù)責(zé)某一個方面的職能工作，只有最高領(lǐng)導(dǎo)才能縱觀企業(yè)全局，所以，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的決策權(quán)必然集中于最高領(lǐng)導(dǎo)者身上。

職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點如下：

（1）組織政策、工作程序和職責(zé)規(guī)范都十分明確。

（2）垂直型權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)便于實現(xiàn)較好的工作控制。

（3）在已有的專業(yè)化生產(chǎn)上容易進行大規(guī)模生產(chǎn)。

（4）能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜、管理工作比較精細的特點。

（5）充分發(fā)揮了職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕了直線管理人員的工作負(fù)擔(dān)。

職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點如下：

（1）不利于集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，導(dǎo)致出現(xiàn)了多頭領(lǐng)導(dǎo)的管理弊端。

（2）組織很難建立起完善的責(zé)任制，容易出現(xiàn)紀(jì)律松弛、生產(chǎn)管理混亂的局面，不利于部門間的溝通合作。

3．直線職能制

直線職能制也被稱為生產(chǎn)區(qū)域制或直線參謀制，這種組織結(jié)構(gòu)方式以直線制為基礎(chǔ)，在各級行政主管之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門（如計劃、銷售、供應(yīng)、財務(wù)等部門）從事專業(yè)管理，職能部門承擔(dān)著行政主管參謀的角色，整個組織實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀指導(dǎo)相結(jié)合的方式。在直線職能制結(jié)構(gòu)下，下級機構(gòu)既受上級部門的管理，又接受同級職能管理部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督。美國標(biāo)準(zhǔn)石油公司是采用直線職能制結(jié)構(gòu)的先驅(qū)，這種組織結(jié)構(gòu)對于福特公司的成功也功不可沒，因為直線職能制結(jié)構(gòu)使福特公司開發(fā)出了流水線作業(yè)方式，使汽車規(guī)?；a(chǎn)成為現(xiàn)實。

直線職能制組織結(jié)構(gòu)的顯著特征是，職能部門所擬訂的計劃、方案以及有關(guān)指令，必須由直線主管批準(zhǔn)下達，職能部門參謀只發(fā)揮業(yè)務(wù)指導(dǎo)的作用，并無權(quán)直接向相關(guān)部門或相關(guān)人員下達命令。

直線職能制的優(yōu)點如下：

（1）結(jié)合了直線制和職能制的優(yōu)點，既能保持統(tǒng)一指揮，也能充分發(fā)揮職能部門的參謀作用。

（2）分工細密，責(zé)任清楚，實現(xiàn)了管理的專業(yè)化，有助于提高管理工作的效率。

（3）組織穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團效率。

直線職能制的缺點如下：

（1）各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，工作容易出現(xiàn)脫節(jié)，部門之間容易產(chǎn)生矛盾。

（2）直線職能制建立在高度的“職權(quán)分裂”的基礎(chǔ)上，而直線部門的目標(biāo)與職能部門的目標(biāo)不易統(tǒng)一，因而當(dāng)涉及需要多個部門合作的事項時，往往難以確定責(zé)任的歸屬。

（3）直線人員與職能參謀人員易于因權(quán)力糾紛而出現(xiàn)不和。

（4）不利于企業(yè)培養(yǎng)熟悉組織運營全面情況的綜合管理人才。

（5）信息傳遞路線較長，反饋較慢，難以適應(yīng)環(huán)境的迅速變化。