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組織結(jié)構(gòu)設(shè)計屬于管理體系的上層建筑、頂層設(shè)計。筆者從以下兩個方面去談?wù)劷M織結(jié)構(gòu)扁平化：
職權(quán)職責(zé)扁平化組織結(jié)構(gòu)實質(zhì)就是權(quán)力結(jié)構(gòu)，也是權(quán)力維護(hù)的工具；因為是權(quán)力的分配，所以從來都屬于最高管理層的責(zé)任。如果說組織結(jié)構(gòu)設(shè)計源于分工，那么權(quán)力也源于分工，或者說，分工就是分權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者都希望組織對環(huán)境、市場有快速的響應(yīng)，然而垂直組織結(jié)構(gòu)的運作模式卻是事與愿違，主要的原因是層級的障礙。要解決這個問題就要回到組織結(jié)構(gòu)扁平化上，目的是不用事事請示，層層上報，提高工作效率。而這關(guān)鍵是職權(quán)職責(zé)扁平化，這點做不到扁平化便無從談起。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計其中的輸出是確定職位，然后配給權(quán)力，所以稱為“職權(quán)”。職權(quán)：執(zhí)行職務(wù)的權(quán)限。職權(quán)是從哪里來的呢？是從管理的五大職能來的，見下表： 這就是授權(quán)的基本范圍。其實各層管理者的職權(quán)就是上表中“程度”的分配。為此，我們又將職權(quán)分為三種：
“附屬職權(quán)”是指履行職責(zé)必然附帶的權(quán)限。“獨立職權(quán)”是指為履行職責(zé)而特別規(guī)定的權(quán)限。下表是采購主管的附屬職權(quán)和獨立職權(quán)的示例： 從表中知道，“職責(zé)”和“附屬職權(quán)”是一一對應(yīng)的，稱為“責(zé)權(quán)一致”。如果職責(zé)轉(zhuǎn)移了，其附屬職權(quán)也隨其同時轉(zhuǎn)移。通常附屬職權(quán)不用寫到文件上去，也不可下授。行使職權(quán)多指獨立職權(quán)，授權(quán)指的就是這部分，也只有這部分才可以下放，并且將縱向授權(quán)向橫向授權(quán)轉(zhuǎn)變，即職權(quán)扁平化。一般而言，單一作業(yè)的生產(chǎn)線員工、一崗多人的一線員工不存在獨立職權(quán)，只有附屬職權(quán)；一崗一人的職權(quán)，職位越高獨立職權(quán)就越多。 在確定崗位的獨立職權(quán)后，還需要識別：
“定量職權(quán)”是對職權(quán)程度的量化，大多為業(yè)務(wù)職權(quán)（或?qū)I(yè)職權(quán)），如，金額的批準(zhǔn)權(quán)、折扣比例的決定權(quán)、計劃數(shù)量的審批權(quán)、加班工時的確定權(quán)、產(chǎn)品報廢數(shù)量的注銷權(quán)，等等?！岸ㄐ月殭?quán)”大多為行政職權(quán)，如，決策權(quán)、管轄權(quán)、調(diào)動權(quán)、否決權(quán)、發(fā)言權(quán)，等等。 職權(quán)下放主要是解決工作效率問題，在局部上的也許對扁平化有所幫助，但并不能從根本上解決職權(quán)職責(zé)扁平化問題，關(guān)鍵的是分工扁平化。 關(guān)于分工扁平化，先看看下圖“人力資源管理”活動的展開： 顯然分工受活動展開的影響，每層展開的活動都可以設(shè)置相應(yīng)的崗位去承擔(dān)。如果根據(jù)上圖設(shè)置部門和崗位，那么就會產(chǎn)生下面的“金字塔”組織結(jié)構(gòu)。 如果要壓扁這個組織結(jié)構(gòu)，就將大活動（一級活動或一級過程）定義為“職能”，然后規(guī)定至少三個職能才能設(shè)立部門，使部門的數(shù)量不至太多。因為崗位職責(zé)是部門職能展開，所以從一級、二級或三級活動的分工去設(shè)置崗位，即將相應(yīng)的活動分配到崗位上，成為崗位職責(zé)。這時職位扁平化的原則就是：職責(zé)（或活動）橫向分?jǐn)?、下放或上?/strong>。職位層次減少了，前面說過，職責(zé)轉(zhuǎn)移其附屬職權(quán)就隨其同時轉(zhuǎn)移，尤其提倡不設(shè)立副職。如果某崗位的職權(quán)全部下放了，所有的職責(zé)都轉(zhuǎn)移或被分?jǐn)偭耍沁@個崗位就可取消了。但需要遵循一個原則，就是10個崗位做的事就設(shè)置8個崗位去做。我們不否認(rèn)，人的能力與授權(quán)有關(guān)，如果沒有賦權(quán)，再有能力的人都會被埋沒。但同時人的弱點是集權(quán)，這本身與分工是矛盾的，分工就意味著權(quán)力的稀釋。所以職權(quán)扁平化是有很大阻力的。 職權(quán)下放轉(zhuǎn)移，職責(zé)橫向分?jǐn)?，這樣組織結(jié)構(gòu)的層次就會減少。 由過程決定組織結(jié)構(gòu)大多組織習(xí)慣于先確定組織結(jié)構(gòu)再確定作業(yè)過程的，如下圖： 這種方式很難避免多層級的組織結(jié)構(gòu)。我們將這個順序倒過來： 在戰(zhàn)略的前提下，先確定過程，再確定組織結(jié)構(gòu)，即由過程決定組織結(jié)構(gòu)。這是以過程為導(dǎo)向的“過程方法”的觀點。過程方法是國際公認(rèn)的方法。它認(rèn)為：按照組織的戰(zhàn)略，對各過程及其相互作用進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)定和管理，有助于有效和高效地實現(xiàn)其預(yù)期結(jié)果。這比平衡記分卡的做法更為科學(xué)。過程方法告訴我們，過程是組織的根基，組織的經(jīng)驗和精華都打包到里面了，成了組織的DNA，它所決定的組織結(jié)構(gòu)層級是最合理的。前文已經(jīng)講過，管理都是由“點”、“線”、“面”構(gòu)成的，過程就是“點”和“線”的組合，即小過程組成大過程，組織結(jié)構(gòu)圖就是一個直觀的平面。 所有的組織都會有一些常規(guī)過程，這是獲得相關(guān)方信任的基礎(chǔ)，只不過是不同的組織表現(xiàn)出不同的特點而已。同時會有部分過程是跨部門的，將相關(guān)部門串聯(lián)在一起運作，與其說是串聯(lián)部門不如說是串聯(lián)崗位。這些過程從性質(zhì)上講是否定垂直的組織結(jié)構(gòu)的，屬于同步和平衡作業(yè)的小組織。再說分工以活動為基礎(chǔ)，那組織設(shè)計就是以崗位為基礎(chǔ)，而不是部門。這樣組織結(jié)構(gòu)扁平化就有一種更好更大膽的做法：不設(shè)置部門（或只保留職能部門），全部只設(shè)置崗位（甚至是虛擬崗位），由一個崗位去領(lǐng)導(dǎo)或交叉領(lǐng)導(dǎo)若干崗位。再加上職權(quán)職責(zé)扁平化，組織結(jié)構(gòu)就能去領(lǐng)導(dǎo)化、去層級化、去中心化，去墻化。這時的組織結(jié)構(gòu)是動態(tài)的，由于沒有了部門墻，便可隨時因應(yīng)管理的需要進(jìn)行組合，也只有這樣才能適應(yīng)現(xiàn)代信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的運作特點，同時，也為變化管理、創(chuàng)新、柔性化體系、小單元作戰(zhàn)、跨部門小組運作打下良好的基礎(chǔ)。我們不能再用一個確定組織結(jié)構(gòu)去面對一個充滿不確定性的經(jīng)營環(huán)境。 當(dāng)然，組織結(jié)構(gòu)扁平化并不是要走極端，將組織結(jié)構(gòu)變成倒三角形。這是管理思想的圖形化，不是操作性層面的事。正如德魯克在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》里說：“扁平化并非完全取消等級制度”。筆者同意這個觀點，只要還存在機構(gòu)，管理層扁平化和簡化只不過是最大化地維持高效的運作而已。 |
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