文 | 王禮，博士，央行觀察專欄作家。近著有《打造金融堡壘：摩根大通銀行戰(zhàn)略解碼》、《富國之本：全球標(biāo)桿銀行的得失之道》（即將出版）、《富國之道：富國銀行董事長寫給股東的信》（譯）等。本人所發(fā)表觀點僅代表個人意見。

管理大師杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過：“人就是一切”，松下幸之助也說過：“松下是一家制造人才的企業(yè)，兼而制造電器”。人力資源管理永遠是銀行乃至所有企業(yè)最核心的、永恒的命題。迄今，杰米·戴蒙已掌舵摩根大通12年之久，作為“華爾街最有權(quán)勢的人物”和“長時期以來金融服務(wù)業(yè)的杰出CEO之一”，戴蒙不僅自身是一位被公認為卓越的銀行領(lǐng)導(dǎo)者，同時他也非常關(guān)注人才培養(yǎng)和領(lǐng)導(dǎo)力打造。他多次現(xiàn)身說法，談到他對銀行領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)要求的認識和培養(yǎng)心得。

在戴蒙看來，對于一家企業(yè)而言，領(lǐng)導(dǎo)力提升和領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)至關(guān)重要。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人犯錯時，很多人會因此受到傷害。領(lǐng)導(dǎo)者的真誠和自省都非常重要，這會使人變得深思熟慮，慣于獲取客觀的意見。他認為社交智慧和“情商”是公司管理中的重要內(nèi)容。其中“情商”包括換位思考、清晰的思維、同理心和堅韌的性格。

戴蒙認為，優(yōu)秀的人才更愿意為好的領(lǐng)導(dǎo)工作，而糟糕的領(lǐng)導(dǎo)者可以趕走身邊所有的人才。糟糕的領(lǐng)導(dǎo)者是組織中的“蛀蟲”，他們往往控制欲強烈而作風(fēng)漂浮、為人虛偽。對于偉大的企業(yè)來說，如何找到這些“蛀蟲”并根除他們，通常是一種嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

戴蒙說，縱觀歷史，最好的公司往往通過不斷培養(yǎng)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人，使組織經(jīng)受住來自時間的——真正的考驗（見《打造金融堡壘：摩根大通銀行戰(zhàn)略解碼》）。

戴蒙還進一步提出優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的一些基本特質(zhì)，在這里可以和韋爾奇的取向做個簡單對比。韋爾奇認為“理想的CEO”應(yīng)該具備一下特征：誠實、經(jīng)驗、遠見、領(lǐng)袖氣質(zhì)、銳利、名望、公正、精力、平衡力，以及對任何復(fù)雜的事物都能自如應(yīng)對，有勇氣挑戰(zhàn)高風(fēng)險。戴蒙與韋爾奇“英雄所見略同”。他的要求是：

1、自律

這代表定期舉行業(yè)務(wù)審查、人才測評和團隊會議，不斷追求進步——遵循職業(yè)道德規(guī)范，制定工作清單，并切實執(zhí)行，認真跟蹤。領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)就像長期鍛煉，不管外部影響如何，都必須堅持不懈地做下去。

2、堅韌

多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者往往不具備這個特質(zhì)：以堅定的決心采取行動。這能驅(qū)動改革，打擊官僚主義，與職場政治作斗爭，全心投入和承擔(dān)責(zé)任。

3、高標(biāo)準(zhǔn)

領(lǐng)導(dǎo)人必須高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，才能把握細節(jié)，具備真正的使命感。領(lǐng)導(dǎo)人必須將他自己和最優(yōu)秀的管理者進行比較。像摩根大通這樣的大型公司的發(fā)展與經(jīng)營往往很容易陷入遲緩，因而要求領(lǐng)導(dǎo)者推動組織不斷向前。真正的領(lǐng)導(dǎo)者必須遵循最高標(biāo)準(zhǔn)的誠信——這些標(biāo)準(zhǔn)不僅要嵌入到業(yè)務(wù)經(jīng)營的細節(jié)之中，還影響著我們對待客戶和員工的方式。戴蒙希望每一位領(lǐng)導(dǎo)者都能如對待自己母親那樣對待我們關(guān)切的所有人。

4、客觀

在管理會議上，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采取完全客觀且誠實的方式，不隱瞞負面因素，并專注于工作效率的提升。所有報告必須準(zhǔn)確，并陳述所有相關(guān)的事實，資料準(zhǔn)備充分且整理有序。

5、公開

信息共享是至關(guān)重要的，最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會堅決打擊官僚主義和辦公室政治——它們削弱和損害組織。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)鼓勵員工開誠布公，而非在某些非正式的場合以錯誤的方式交流彼此的想法。

6、一切為了成功

一個高效的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)確保人盡其職、物盡其用，通過搭建正確和合理的工作框架和流程，謀求最終的成功。如果領(lǐng)導(dǎo)者不能做到這一點，那他的決策往往是為了失敗而鋪墊，而非為了成功。

7、鼓舞士氣

高昂的士氣需要通過具體問題的解決才能激勵起來，領(lǐng)導(dǎo)者如能直接、坦誠地解決問題，能夠贏得團隊尊重，并獲取成功。員工的士氣并非來自于超額的薪資或不切實際的藍圖，成功必須歷經(jīng)艱難的決策過程，必須不停對抗團隊的消極情緒，因此領(lǐng)導(dǎo)者對員工士氣的鼓舞就非常重要。

8、忠誠、精英主義和團隊精神

戴蒙說他深深地相信忠誠，但他又認為忠誠經(jīng)常被誤用。忠誠的原則應(yīng)該區(qū)分個人和機構(gòu)的立足點:對于個人而言，忠誠往往是另一種形式的任人唯親。領(lǐng)導(dǎo)者需要比員工更多的忠誠，員工應(yīng)該忠于他們，但忠誠和相互尊重是雙向的。經(jīng)理對員工忠誠并不意味著欠他們一個特定的工作崗位或薪酬待遇。對員工忠誠意味著建立一個健康、充滿活力的公司，告訴他們真相，并給予他們有意義的工作、培訓(xùn)和機會。如果員工失敗，公司應(yīng)該給予他們所需的幫助。精英主義和團隊合作同樣至關(guān)重要，但經(jīng)常被誤解。精英主義意味著最佳的人擔(dān)任工作，使組織做到公平，而不是冷嘲熱諷。最后，團隊合作也很重要，這往往意味著領(lǐng)導(dǎo)者與員工的朝夕相處，打成一片。當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)者有足夠的勇氣，獨立于團隊的意見之外來做出正確的決定，也是同樣重要的。

9、公平對待

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會善待和尊重身邊所有的人，下至普通職員，上至公司CEO。在同僚需要幫助時，總能伸出援手——因為公司每位員工的目標(biāo)都是為客戶進行服務(wù)。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者考慮提拔員工時，他們會選擇那些受人尊敬的員工，并會捫心自問：我愿意為他工作嗎？我愿意讓我的孩子作為他的下屬嗎？

10、謙遜

領(lǐng)導(dǎo)人需要感謝公司的前輩和推動公司發(fā)展的功臣。任何企業(yè)的成功都不能歸功于領(lǐng)導(dǎo)者自身的努力，其他伙伴的貢獻同樣重要。另外，個人的成功往往會包含運氣的成分，因而適度的謙遜是很重要的。

戴蒙說“雖然我們不能通過這些特質(zhì)去直接獲得成功，但一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者必然會具備這其中的多數(shù)特質(zhì)”（見《打造金融堡壘：摩根大通銀行戰(zhàn)略解碼》）。

另外，領(lǐng)導(dǎo)者在決策過程中考慮的許多方面是煞費思量而難以量化的。這種“灰色地帶”增加了管理的復(fù)雜性，也是領(lǐng)導(dǎo)者所要面對的日常挑戰(zhàn)之一。對此，任正非提出了灰度管理的理念，與戴蒙“所見略同”，戴蒙的觀點如下：

1、優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者一將難求

有一些這樣的案例，個人在完全沒有準(zhǔn)備好的時候被推入領(lǐng)導(dǎo)崗位，但表現(xiàn)仍然很出色，像杜魯門總統(tǒng)。然而，戴蒙認為，這樣的成功主要依靠于運氣，對于公司經(jīng)營來說，這會是一個非常危險的決定。歷史表明，沒有做好準(zhǔn)備或缺乏經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)人很容易給公司帶來災(zāi)難性的后果。雖然有些領(lǐng)導(dǎo)能力有可能是天生或遺傳的(類似廣泛的才智和天然能量)，其他部分則深深植根于個人內(nèi)在價值，例如，職業(yè)道德、誠信、知識和良好的判斷力。許多領(lǐng)導(dǎo)者工作了一輩子都沒有完全找準(zhǔn)自己的定位——雖然他們也許取得了一些名望或地位，但這一情況對大多數(shù)人并不適用。任何在體育團隊、政府部門或領(lǐng)域擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者的人，都必須將情商、正直、知識三者都極好的組合在一起，只有這樣才能邁向成功。

2、優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者全力以赴

戴蒙看到大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人正努力創(chuàng)造可以引以為傲的成就。他們常常努力工作，不是因為他們必須要這么做，而是因為他們想要去這么做。他們給自己設(shè)定極高的標(biāo)準(zhǔn)，盡其所能，全力以赴。他們相信對于自身的超越也是為團隊或組織貢獻價值的一部分。領(lǐng)導(dǎo)者需要忠誠，但不是忠誠于他們自己，而是忠誠于他們的價值、標(biāo)準(zhǔn)和立場。

3、盡管如此，薪酬同樣重要

戴蒙認為錢不應(yīng)該成為領(lǐng)導(dǎo)者工作的主要動機，但無論領(lǐng)導(dǎo)者身處哪一層級，要求他們對薪酬毫不計較的想法是不切實際的，也有?，F(xiàn)實。領(lǐng)導(dǎo)者有自己的責(zé)任和家庭。他們對“薪酬是否公平”也非常敏感，這意味著當(dāng)他們把自身的薪酬與公司內(nèi)外的同行進行比較時，會對不公平的薪酬常感到沮喪。在人才市場上，領(lǐng)導(dǎo)者就像奇貨可居的商品，公司必須支付合理的價格去吸引他們。

4、大公司也需要企業(yè)家

有一種普遍的看法——企業(yè)家屬于那些信仰自由企業(yè)精神的人——而自由企業(yè)精神只存在于小公司中。在小公司，企業(yè)家往往能更自由地追求幸?；颢@得適當(dāng)?shù)呢敻弧４髅烧J為，自由、創(chuàng)業(yè)精神和追求幸福的權(quán)利在多數(shù)大型公司也同樣存在。如果一家大公司沒有具備足夠的創(chuàng)新能力來應(yīng)對日新月異瞬息萬變的市場，并對未來進行長遠規(guī)劃，這樣的大公司將不復(fù)存在。

5、業(yè)績并不總是衡量優(yōu)秀人才的唯一標(biāo)準(zhǔn)

領(lǐng)導(dǎo)者的成績評估需要考慮一系列因素。他本人的行為是否正直？他是否雇傭和培訓(xùn)了優(yōu)秀的人？他創(chuàng)造的系統(tǒng)和產(chǎn)品是否強化了該公司？他的管理是否能讓公司長期受益？他是否組建了真正的管理團隊？在本質(zhì)上，他們是否創(chuàng)造了可持續(xù)發(fā)展、擁有長期價值的東西？做好這些事情，需要領(lǐng)導(dǎo)者的勇氣和判斷力（見《打造金融堡壘：摩根大通銀行戰(zhàn)略解碼》）。

6、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)獲得充分支持，即使他所負責(zé)的部門確實狀況不佳

如果一家公司最大的，也許是最重要的業(yè)務(wù)部門承受巨大的壓力和負擔(dān)，不管是誰在運營都不太可能盈利，公司高層可能會要求他最好的下屬來接受這份工作。這可能是公司里最艱難的工作，為了讓一切走上正軌，可能需要花費領(lǐng)導(dǎo)者好幾年的時間。而當(dāng)公司高層要求一個領(lǐng)導(dǎo)者去接受這份責(zé)任時，他會很自然地想知道，自己是否會在最艱難的時候得到支持:“你確保公司不會拋棄我嗎？”“你會阻止別人因為部門的糟糕業(yè)績來彈劾我嗎？”“你付給我公平的薪資嗎？”

對所有的這些問題，戴蒙的答案都是肯定的。只要他認為領(lǐng)導(dǎo)者能勝任這份工作，摩根大通會對他支付同最優(yōu)管理者一樣的薪酬，而不會去計較當(dāng)前的利潤。同樣地，人們都了解，一旦時機正確，毫無作為的領(lǐng)導(dǎo)者也能獲得優(yōu)秀的業(yè)績表現(xiàn)。在這種情況下，對領(lǐng)導(dǎo)者付薪太多是最糟糕的事，因為它會給人們錯誤的引導(dǎo)。

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