以富有文化內(nèi)涵的兒童家具作為市場切入口，結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)+、社群經(jīng)濟提供兒童家居的一站式服務，這是酷漫居正在操做的生意模式?；谶@樣一份生意模式，酷漫居和它的創(chuàng)始人楊濤，正變得炙手可熱。

被員工親切稱呼為“濤哥”的楊濤，并非是一個有架子的老板。曾在華南師范大學任教，隨后進入商場沉浮17的他，看起來氣質(zhì)沉穩(wěn)。而在7年前，楊濤為了堅持選擇投身到酷漫居的生意中去，曾毅然決然砍掉公司工廠、砸掉政府采購的“金飯碗”，甚至面臨“妻離伙散”的窘境。

▲酷漫居創(chuàng)始人楊濤。

而現(xiàn)今，酷漫居所形成的標桿價值，使它入選美國著名商業(yè)雜志《快公司》評選的“2014中國最佳創(chuàng)新公司50強”榜單，進而成為廣州入選的八家創(chuàng)新企業(yè)之一。同時，在行業(yè)處在低迷期的過去兩三年間，酷漫居持續(xù)保持著天貓“雙十一”同品類銷售的冠軍，且創(chuàng)下過單日成交訂單額950萬元的銷量記錄。

此外，酷漫居并非一家裝修公司，卻掌握了連裝修公司都自嘆弗如的35萬個家庭數(shù)據(jù)；盡管酷漫居的“野心”不在粉絲營銷，但其現(xiàn)有的10萬精準粉絲卻足夠使其裂變成一個成熟的社群電商。

那么，前大學教師楊濤，為何選擇以壯士斷腕的方式轉(zhuǎn)型傳統(tǒng)家居行業(yè)呢？酷漫居所歷經(jīng)的三次顛覆式改革，背后存在著怎樣的商業(yè)邏輯呢？

初次接觸酷漫居的消費者，很容易被“孩子分房找酷漫居”的宣傳口號吸引，這也是酷漫居與同行的不同之處。楊濤盯準并非是全品類的兒童家具市場，而實際上，兒童家具只是酷漫居的一個切入口，它要做的是兒童房一站式服務的大生意。

以孩子熟悉和喜愛的卡通形象設計家具，可以緩解小孩剛開始與父母分房睡而產(chǎn)生的不適感，在楊濤看來，兒童家具并非成人家具的“縮小版”和“色彩版”，他認為含有文化創(chuàng)意和內(nèi)涵的兒童房設計，可以協(xié)助完成孩子在成長期的性格塑造。

時間回到7年前的2008年，這一年也是楊濤投身商海的第11個年頭。此前的十年，楊濤和他一手創(chuàng)辦的廣州力盟家居有限公司，已經(jīng)占據(jù)了廣東辦公家具市場40%左右的份額，其中，政府采購占總業(yè)務量的80%，年銷售額名列辦公家具企業(yè)前三甲。

但是當時的楊濤卻并未在這塊市場上看到未來。2008年前后，許多企業(yè)開始涌入兒童家居領域。楊濤敏銳地發(fā)現(xiàn)，兒童家具是剛性需求，一年有幾十億元的市場，卻和其他傳統(tǒng)家居行業(yè)一樣，光靠低價占領市場，卻沒一個叫得響的品牌，這正是一個機會所在。憑借著以往在廣東省文化廳工作過的經(jīng)歷，楊濤很快想到了將動漫形象與家居相結(jié)合的想法。彼時，與動漫結(jié)合的制造企業(yè)主要是玩具、文具、服裝類企業(yè)，動漫與家居的結(jié)合還是市場空白點。

▲國內(nèi)外兒童家具市場情況。

但改革畢竟不是依靠單純的一個想法就能實現(xiàn)的，在這個階段楊濤所面臨的困境在于，他已經(jīng)不想再扮演依靠傳統(tǒng)全產(chǎn)業(yè)鏈的重型模式制造商角色，他想做出自己的品牌，把企業(yè)打造成輕資產(chǎn)的文化創(chuàng)意類型的企業(yè)。要把這個想法付諸實際，難度和代價遠比他預期的要大。

這個想法遭到了幾乎所有的工作伙伴和員工的反對，最終，只有少數(shù)骨干堅持留下來。在這樣的背景下，原有的力盟家具他也只能選擇放棄，從零開始重建企業(yè)。最終，2008年楊濤轉(zhuǎn)型成立酷漫居動漫科技有限公司，成為國內(nèi)動漫家居產(chǎn)業(yè)的首創(chuàng)者。

由此，酷漫居扮演的角色由制造商、零售商，變成了一個動漫文化、動漫品牌、創(chuàng)意設計和生活方式的品牌運營商。

跨出了標志性的第一步之后，接踵而至的是如何打開市場的難題，沒有基礎的制造類企業(yè)，要想在短期內(nèi)自主創(chuàng)立消費者接受認可的動漫形象，可能性基本為零。要想突圍，楊濤認為只能借力世界頂尖動漫品牌的影響力。

▲酷漫居以迪士尼米奇動漫元素設計的兒童家具。

于是，楊濤和設計團隊花了近半年時間做出了上百頁的商業(yè)計劃書，用迪士尼的動漫品牌形象設計出八十多款兒童家居配套方案，終于拿下迪士尼公司中國兒童家具商品生產(chǎn)授權(quán)。

很快，酷漫居借助迪士尼的品牌形象，逐漸將兒童家居市場打開。2010年，經(jīng)營了兩年的酷漫居開始盈利，年收入達到近4000萬元，凈利潤達到600萬元。2011年線下門店數(shù)達到了300多家，并獲得鼎鑫國際6000萬元的A輪風投。

從2008年開始，酷漫居一路風調(diào)雨順。但2013年，酷漫居卻迎來無比艱難的一年。

在之前的2011年，酷漫居開始嘗試互聯(lián)網(wǎng)的銷售方式，正式牽手淘寶網(wǎng)，全面進軍互聯(lián)網(wǎng)電商行業(yè)；2013年，酷漫居兒童家居網(wǎng)上線，網(wǎng)絡平臺項目全面發(fā)力，雙十一單日銷售突破2千萬元，摘取天貓兒童家具類銷售冠軍。

不過，酷漫居在飽嘗聯(lián)合互聯(lián)網(wǎng)銷售平臺的甜頭的同時，面臨著一個嚴峻的問題：要徹底擁抱互聯(lián)網(wǎng)銷售模式，把單純的線下渠道變?yōu)榈昃W(wǎng)一體化的渠道，堅持線上平臺和線下門店同產(chǎn)品、同價格、同服務、同體驗、同支付的理想模式，就必然會導致代理商的流失。

▲酷漫居轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的幾個關(guān)鍵節(jié)點。

代理商曾在酷漫居創(chuàng)立的初期，現(xiàn)金流緊張和迅速鋪開市場的雙重需求下，幫助公司度過難關(guān)，大批代理商的流失一方面現(xiàn)金流的壓力會驟增，另一方面市場上對品牌的質(zhì)疑也會帶來巨大的壓力。

而要實現(xiàn)線上線下全面打通，原有的代理商分級模式中的價格差將不復存在，直接侵蝕了代理商的利益，自然遭到大批代理商的強烈反對。這不是一個輕易能做下的選擇，尤其是在行業(yè)內(nèi)未有先行者的情況下。

最終，楊濤還是堅持O2O模式，他當時的分析是，隨著時代的發(fā)展將來年輕父母的消費習慣一定是互聯(lián)網(wǎng)化的，誰先占領高地，誰就贏了一半。

2013年9月，酷漫居線下門店的數(shù)量由300家迅速銳減至80家，愿意留下來的經(jīng)銷商變成了體驗店的加盟商，舊有的分級代理模式被改變。在這個基礎上楊濤再把整個公司的系統(tǒng)、物流配送、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、團隊基因朝著互聯(lián)網(wǎng)公司的方向去打造，屢次經(jīng)歷瀕死的體驗。

如此破釜沉舟，在楊濤看來，仍是必經(jīng)之路。“過去傳統(tǒng)家具業(yè)是一種粗放的模式，僅僅為消費者提供專屬產(chǎn)品和訂制服務，仍解決不了互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的核心問題，現(xiàn)在的消費者能夠在網(wǎng)上進行價格比對，只有服務好才能吸引他們，我們需要能認可未來的經(jīng)銷商一起跟我們共享O2O的商業(yè)紅利。”

▲酷漫居線下體驗店。

值得欣慰的是，發(fā)展線上的努力為其贏得天圖資本B輪1億元的風投。這筆資金為酷漫居打通線上線下一體化的O2O閉環(huán)商業(yè)模式提供了充裕的“糧彈”。

隨即而來的是，酷漫居大刀闊斧的改革。為了配合線上渠道的銷售，首當其沖的改革方向是物流配送。酷漫居調(diào)整了產(chǎn)品形態(tài)，將大多數(shù)產(chǎn)品可拆裝化，它們像一個個“大積木”，采用大量可拆裝的板式結(jié)構(gòu)，并在運輸過程中采用家電式的包裝；其次在服務上，為了讓消費者有強烈的參與感與互動，酷漫居把家具做成一個大玩具，安裝人員和設計人員上門服務的著裝都被設計得很有喜感和動漫感，安裝過程被設計成一個個親子游戲。為此，酷漫居布局了一個龐大的物流配送倉庫和IT系統(tǒng)。

一系列改革進行下來，成效很快出現(xiàn)。2013年“雙十一”，酷漫居銷售額達到2800萬元，發(fā)貨只用了7天，退貨比例不到2‰。而到了2013年底，酷漫居銷售收入已近2億元，其中70% 的收入來自天貓、京東、唯品會、1號店和自建B2C商城。

同時，酷漫居通過城市運營體系重啟線下店，并擬在三年內(nèi)“占領”國內(nèi)所有地級市，實現(xiàn)線上線下一體化的O2O閉環(huán)。而最新獲得的紅星美凱龍戰(zhàn)略融資，更是加快了其線下體驗店的擴張步伐。

如果酷漫居的故事到此結(jié)束的話，那么，它充其量是一個傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)領域的故事樣本，缺乏可供想像的更大空間。

2015年12月26日下午，酷漫居主辦的“IMAGINE MORE”酷媽CLUB發(fā)布會上，正式宣布成立“酷媽CLUB”并開放酷媽專享微信服務號“酷媽邦”，酷漫居又一次出乎意料的改變了受眾對它的這一看法。

微信公號打造，被許多企業(yè)認為是O2O時代最為重要的粉絲經(jīng)濟開發(fā)手段之一。圍繞微信公號打造，有三項通用的流程階段，分別是粉絲吸附、粉絲維護、深耕粉絲服務。

▲以“孩子分房”為主題的小型講座。

酷漫居的“酷媽系統(tǒng)”的粉絲吸附方式并無太大高明之處。粉絲酷媽通過分享酷漫居的商品、文章之后，若有新得粉絲關(guān)注，酷媽可以獲得積分，更深層次產(chǎn)生新用戶購買的話，分享的酷媽可以獲得商品折扣或者返傭。

酷漫居的重點在于粉絲維護和深層次的粉絲服務。“酷學院”、“酷游計劃”出境游、“免費的兒童房上門量尺和設計服務均是酷漫居在線下配套的粉絲服務。

而酷漫居社群經(jīng)濟的意義不僅在于此，楊濤對于酷漫居的定位從來就不是一家賣家具的公司，未來，他要做的是兒童家居一站式服務商。兒童家具只是打開兒童房間這個生態(tài)的一個入口，憑借線上銷售大數(shù)據(jù)對于用戶需求的了解，加上2016年計劃成立的兒童生活方式研究所，深層次的了解兒童成長期的喜好和心理，在配合社群經(jīng)濟下的精準用戶群體，酷漫居的兒童房一站式解決方式初見雛形。

“明年社群我們的目標是100萬用戶”楊濤的目標并不小，但是能否真的做好粉絲夠買的轉(zhuǎn)化率，這將是酷漫居要迎來的新一輪挑戰(zhàn)。