“績效不是管出來的”系列講座共三講，第一講我試圖回答“什么是績效？”（見文章《孫波教授：做了這么多年績效管理，你可能連績效是什么都沒搞清楚》）的問題，今天這一講主要回答“績效如何產(chǎn)生以及如何提升”的問題。

最燒腦的人力資源管理難題，

“績效是如何產(chǎn)生的”

“績效如何產(chǎn)生”，這是一個(gè)比較燒腦的問題。要回答這個(gè)問題，先要搞清楚一個(gè)前提——企業(yè)經(jīng)營的最基本假設(shè)是什么？這個(gè)基本假設(shè)首先需要考慮組織目標(biāo)和個(gè)體目標(biāo)之間的關(guān)系問題。

第一種，在外界穩(wěn)態(tài)環(huán)境下，基于資源、能力預(yù)設(shè)組織目標(biāo)。在目標(biāo)確定的基礎(chǔ)之上，設(shè)計(jì)組織架構(gòu)來承接目標(biāo)。這樣就把組織目標(biāo)分解到了每一個(gè)組織單元，然后每個(gè)單元上配上最合適的人，保證每個(gè)人被充分激勵(lì)和調(diào)動(dòng)，從而保證每個(gè)單元的高效率運(yùn)轉(zhuǎn)來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。這是通過強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力來整合組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)背后的經(jīng)營假設(shè)。這種情況下，關(guān)于績效的來源，有一個(gè)詞叫“效率”。也就是說，組織基于資源與能力預(yù)設(shè)目標(biāo)，通過致力于人崗的有效匹配，通過每一個(gè)節(jié)點(diǎn)的高效率運(yùn)轉(zhuǎn)，來保證組織的高效率，來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

第二種經(jīng)營假設(shè)，通過支撐個(gè)體的創(chuàng)新，捕捉并快速響應(yīng)外界機(jī)會(huì)，滿足客戶的需求，通過客戶的認(rèn)可實(shí)現(xiàn)個(gè)體的價(jià)值。同時(shí)因?yàn)榻M織支撐了個(gè)體實(shí)現(xiàn)價(jià)值的過程，所以組織可以和個(gè)體分享價(jià)值。這種經(jīng)營假設(shè)有一個(gè)很重要的背景，人與組織的關(guān)系發(fā)生了變化，從單純“雇傭制”更多地呈現(xiàn)出“合作”關(guān)系。組織通過與個(gè)體的合作，共同創(chuàng)造價(jià)值實(shí)現(xiàn)“共生”，組織價(jià)值體現(xiàn)為支撐個(gè)體高效率滿足客戶需求并實(shí)現(xiàn)更高客戶價(jià)值的過程。這時(shí)候，關(guān)于績效的來源，我找到了另一關(guān)鍵詞“效能”。

1. 第一種經(jīng)營假設(shè)：以“效率”為組織目標(biāo)的績效管理

首先，基于以效率為績效來源的經(jīng)營假設(shè)下，組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)是以效率為核心訴求的。組織績效追求效率，個(gè)體的績效評(píng)價(jià)和管理也是以追求效率為前提。其實(shí)，管理的目的本身就是提升效率。從管理理論發(fā)展的不同階段來看，第一階段，泰勒的科學(xué)管理，通過計(jì)劃和執(zhí)行的分離，通過分解工作動(dòng)作，解決的是如何使勞動(dòng)效率最大化的問題。第二階段，法約爾的行政管理，將管理看作是一個(gè)獨(dú)立的、專業(yè)的職能和工作，提出管理的五項(xiàng)職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。通過管理職能的專業(yè)化，解決了整個(gè)組織效率最大化的問題。第三階段，是德魯克和懷特·里克提出的人力資源管理階段，解決的是個(gè)人效率最大化的問題。

第一種經(jīng)營假設(shè)下，通常組織處于一個(gè)穩(wěn)態(tài)的環(huán)境，價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是通過組織中每個(gè)節(jié)點(diǎn)的高效率，來保證組織的高效率，進(jìn)而產(chǎn)生績效和價(jià)值。在這樣的模式下，人力資源管理的目標(biāo)就是要服務(wù)于效率。

（1）效率目標(biāo)下，人力資源管理的兩種基本模式：基于承諾OR基于控制

組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)是以高效率為核心，而人力資源管理追求的是個(gè)人效率最大化。那么，通過人力資源管理如何去實(shí)現(xiàn)員工的高效率？這取決于我們?nèi)绾慰创M織和員工之間的關(guān)系。一般而言，組織與員工的關(guān)系有兩種不同的模式：一種強(qiáng)調(diào)組織和員工之間的相互責(zé)任和長期雇傭關(guān)系；另外一種關(guān)注的是組織與員工之間短期的交易購買關(guān)系。這兩種差異，就形成了兩種不同的典型人力資源管理的模式：前者是基于承諾的人力資源管理模式，后者是基于控制的人力資源管理模式。這兩種模式都是為了追求人力資源的效率，但不同的人力資源模式，使得人力資源具體的職能產(chǎn)生了巨大的差異。

招聘方面：基于承諾的人力資源管理模式，強(qiáng)調(diào)候選人與組織之間的適應(yīng)性，因?yàn)橄Ｍ麄€(gè)人和組織之間建立一種長期合作關(guān)系。具體表現(xiàn)為人員選拔的標(biāo)準(zhǔn)變化上，從關(guān)注能力模型“冰山”以上的知識(shí)技能，轉(zhuǎn)變?yōu)楦雨P(guān)注個(gè)人特質(zhì)和發(fā)展?jié)撃?。而基于控制的人力資源模式，人員招聘過程依然被視為是交易關(guān)系，通過招聘來購買應(yīng)聘者的技能。

培訓(xùn)方面：基于承諾的人力資源管理模式，往往在培訓(xùn)上投入非常大，培訓(xùn)應(yīng)用范圍更廣泛的知識(shí)和技巧，希望通過多方面培養(yǎng)，讓人才能夠適應(yīng)不同的工作，同時(shí)持續(xù)關(guān)注員工的發(fā)展；而基于控制的人力資源管理模式，要用什么就培訓(xùn)什么。實(shí)踐中，不同企業(yè)在招聘、培訓(xùn)時(shí)采用不同的方式，背后的根源首先就就在人力資源管理模式的選擇差異。

績效評(píng)估方面：基于承諾的人力資源管理模式關(guān)注行為與結(jié)果，關(guān)注員工的發(fā)展、持續(xù)改善和提升。不僅要看結(jié)果，還希望通過對(duì)過程和行為的關(guān)注、價(jià)值觀的認(rèn)可，使合作關(guān)系能夠長周期存在，這樣對(duì)組織帶來的價(jià)值更大。而基于控制的人力資源管理模式，在績效上是結(jié)果導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的控制。

薪酬方面：基于承諾的人才管理模式強(qiáng)調(diào)組織和員工之間的互相承諾、分享，強(qiáng)調(diào)以績效為基礎(chǔ)；對(duì)于薪酬里的“三個(gè)公平”：外部公平、內(nèi)部公平、員工公平，更關(guān)注后兩個(gè)。而基于控制的管理模式，主要考慮購買價(jià)格的合理性和外部市場競爭力，所以強(qiáng)調(diào)外部公平。只參照外部價(jià)格，通常不會(huì)隨著工作年限和長期發(fā)展的提升而增加。

晉升方面：基于承諾的人力資源管理模式會(huì)通過各種的方式來打通職業(yè)發(fā)展通道，使得員工在組織里面能夠更好地發(fā)展，所以會(huì)構(gòu)建內(nèi)部勞動(dòng)市場和內(nèi)部發(fā)展通道。而基于控制的人力資源管理模式，更側(cè)重于從外部勞動(dòng)市場引進(jìn)，晉升途徑比較狹窄，不易轉(zhuǎn)換。

工作保障方面：基于承諾的人力資源管理模式保障程度更高。

工作組織方面：基于承諾的人力資源管理模式擁有更寬廣的工作定義，特征有自我管理團(tuán)隊(duì)、高參與度等等；而基于控制的人力資源管理模式，是較為狹隘的工作定義，往往表現(xiàn)為個(gè)人工作和低參與度。

這兩種模式，哪一種會(huì)產(chǎn)生更高的效率，帶來更高的績效？這個(gè)問題已經(jīng)在20世紀(jì)90年代被美國學(xué)者沃爾頓提出來了。在此之前的80年代是人力資源管理理論發(fā)展非常重要的時(shí)期。石油危機(jī)之后，日本企業(yè)逐漸超越代表最先進(jìn)工業(yè)文明的美國企業(yè)。當(dāng)時(shí)美國的一個(gè)廣播電臺(tái)采訪在美國被譽(yù)為“質(zhì)量革命之父”的質(zhì)量管理專家戴明，問他為什么日本企業(yè)可以超越美國企業(yè)。戴明對(duì)日本企業(yè)有深度研究，在日本非常具有影響力。他發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)在人力資源管理方面更注重文化的作用、軟性的因素，后來逐漸發(fā)展成為我們熟悉的“7S模型”，包括4個(gè)“硬性”因素、3個(gè)“軟性”因素，《日本企業(yè)的管理藝術(shù)》一書中總結(jié)的日本企業(yè)管理中注重軟性因素的部分就是日美企業(yè)比較之后得來的。

后來我們稱這個(gè)時(shí)期為企業(yè)文化的發(fā)源時(shí)期，也是人力資源管理的轉(zhuǎn)型時(shí)期。當(dāng)時(shí)美籍日裔學(xué)者威廉·大內(nèi)專門比較了美國和日本的企業(yè)，研究兩者的區(qū)別。他稱美國企業(yè)為A型組織，日本企業(yè)為J型組織，提出美國企業(yè)應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)和吸收日本企業(yè)對(duì)于員工承諾關(guān)系的關(guān)注以及管理要素中軟性因素的關(guān)注。顯然，學(xué)者的研究和現(xiàn)實(shí)的結(jié)果都證明，在基于承諾的人力資源管理模式和基于控制的人力資源管理模式哪個(gè)更能帶來高績效的比較中，基于承諾的人力資源管理模式完勝。

（2）從“HPWS”（高績效工作系統(tǒng)）到“AOM”（高績效工作系統(tǒng)模型）

很多美國教授在此基礎(chǔ)上繼續(xù)研究，他們認(rèn)為基于承諾的人力資源管理模式，構(gòu)成了一個(gè)能夠產(chǎn)生高績效的工作系統(tǒng)?！案呖冃Чぷ飨到y(tǒng)”的概念隨之誕生了，這也就是我們經(jīng)常提到的“HPWS”（High performance work systems）。根據(jù)不同的側(cè)重，這套系統(tǒng)的定義又被細(xì)分為“高承諾工作系統(tǒng)”或“高參與工作系統(tǒng)”。

所謂的高承諾工作系統(tǒng)、高參與工作系統(tǒng)、高績效工作系統(tǒng)指的都是一件事——組織和員工關(guān)系從過去簡單購買的交易方式走向長期的合作方式，無論是不斷調(diào)整組織，使員工在組織內(nèi)找到更合適的成長發(fā)展路徑的模式（高承諾工作系統(tǒng)），還是通過讓員工主動(dòng)參與的模式（高參與工作系統(tǒng)），或是通過員工和組織之間有效配置的模式（高績效工作系統(tǒng)），其實(shí)說的是一回事。

無論概念如何轉(zhuǎn)換，歸根結(jié)底，如同麥克達(dá)菲（MacDuffie）提出的，人力資源系統(tǒng)真正能夠產(chǎn)生績效，必須具備三個(gè)要素：第一，員工必須具備相應(yīng)的知識(shí)和技能；第二，必須能夠激勵(lì)員工充分發(fā)揮他們的知識(shí)和技能；第三，必須能讓員工自主地幫助組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。凡是具備這三個(gè)要素的人力資源系統(tǒng)，都是高績效系統(tǒng)。

基于麥克達(dá)菲的三要素理論，阿派伯曼（Appelbaum）提出了著名的AOM高績效工作系統(tǒng)模型。他認(rèn)為任何一個(gè)組織要提高績效，必須致力于改善這三個(gè)維度：員工能力(employee ability)、動(dòng)機(jī)(motivation)和參與機(jī)會(huì)(opportunity to participate），這也是對(duì)麥克達(dá)菲理論的延伸。

在這之后，1995年，休斯里德（Huselid）整合了這兩種理論。他認(rèn)為，最佳人力資源管理模式的人力資源管理措施應(yīng)該劃分為兩組：一組是影響員工能力方面的措施；另一組是影響員工動(dòng)機(jī)方面的措施。理論是指導(dǎo)實(shí)踐的，大家回想自己在企業(yè)里要讓員工做出高績效，采取的無非就是這兩組措施。通過投資于員工的能力發(fā)展，組織可以獲取更高素質(zhì)的員工，這是組織獲得高績效的基礎(chǔ)；員工動(dòng)機(jī)直接影響其工作努力水平，從而影響到組織績效，它是員工創(chuàng)造高績效的驅(qū)動(dòng)力；增加員工參與機(jī)會(huì)的最終目的也是為了激發(fā)員工動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)其積極性。

休斯里德把參與機(jī)會(huì)的維度歸結(jié)到激發(fā)員工動(dòng)機(jī)的層面?，F(xiàn)實(shí)生活中也是這樣的，很多人在實(shí)際工作中遇到職業(yè)發(fā)展的瓶頸，可能不給漲薪酬、職位也沒有晉升，而是給他更多的工作機(jī)會(huì)，對(duì)他來說就有可能構(gòu)成一種激勵(lì)。所以，人力資源管理系統(tǒng)要提升組織績效，就是要抓住能力和動(dòng)機(jī)這兩個(gè)措施。這樣的系統(tǒng)，又被稱為人力資源最優(yōu)管理實(shí)踐系統(tǒng)。

基于經(jīng)營假設(shè)的不同，對(duì)績效產(chǎn)生的根源的理解不同，會(huì)帶來截然不同的做法。從工業(yè)經(jīng)濟(jì)以來，大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為對(duì)效率的追求是產(chǎn)生績效的根源。所以管理的目的都是為了提升效率。從提升勞動(dòng)效率到提升組織效率，再到后來人力資源管理提高人的效率，人力資源管理對(duì)人越來越關(guān)注，人力資源管理模式也在不斷進(jìn)化。如果企業(yè)還處于一個(gè)穩(wěn)態(tài)的環(huán)境中，追求績效、追求效率最有效的措施就是這三個(gè)維度：能力、動(dòng)機(jī)、參與機(jī)會(huì)。

我希望大家記住的，依然是上一講中提到的那張圖：能推動(dòng)車的一定是站在車外的人。視野決定思路、思路決定方法、方法決定出路。能夠看清楚人力資源體系背后的本質(zhì)，才能理解為什么做。企業(yè)老板和管理者讓人力資源部門去做績效，絕對(duì)不是要做所謂的科學(xué)領(lǐng)先的績效管理模式，而是要解決績效提升的問題。而績效提升，不是通過科學(xué)規(guī)范的績效考核帶來的?；剡^頭來看本課程的題目——“績效不是管出來的”，就是這個(gè)意思。

以上是基于第一種經(jīng)營假設(shè)下，以“效率”為核心的績效管理理論發(fā)展歷程。

2.第二種經(jīng)營假設(shè)：以“效能”為核心訴求的績效管理

在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，雇傭關(guān)系遇到了巨大的挑戰(zhàn)，人與組織的關(guān)系更多呈現(xiàn)為一種合作關(guān)系。組織和員工之間的關(guān)系發(fā)生變化，尤其是外界環(huán)境變化迅速的時(shí)候，組織很難以一個(gè)穩(wěn)態(tài)的結(jié)構(gòu)去響應(yīng)外界的需求。必須通過打破組織邊界，盡可能讓每個(gè)個(gè)體都通過和外界的交互，迅速捕捉外界機(jī)會(huì)和客戶需求，然后迅速響應(yīng)客戶需求，才能帶來個(gè)體價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。只有個(gè)體價(jià)值實(shí)現(xiàn)之后，才能與組織分享價(jià)值。所以，一切的核心在于價(jià)值。而價(jià)值背后就不是效率了，而是“效能”，包括了“效率”和“效果”。

華夏基石20年實(shí)踐總結(jié)，

人才效能提升六要素模型

現(xiàn)在國家宏觀的經(jīng)濟(jì)增長方式正在從量變轉(zhuǎn)型到質(zhì)變，企業(yè)也到了從簡單追求效率到追求效能的時(shí)代。過去因?yàn)槲覀兪袌龃?，任何一個(gè)技術(shù)引進(jìn)之后，都有巨大的市場空間，只要高效率生產(chǎn)，就能創(chuàng)造價(jià)值，帶來績效。但如今產(chǎn)能過剩的情況下，低層次的重復(fù)已經(jīng)失去了競爭力。進(jìn)入效能管理的時(shí)代，需要回答如何提升效能的問題。

在長期的人力資源管理實(shí)踐過程中，我們構(gòu)建了一個(gè)基本的模型，由六個(gè)部分構(gòu)成：

這個(gè)結(jié)構(gòu)可以簡單理解為以戰(zhàn)略、組織、人力資源三個(gè)維度構(gòu)建起來的提升效能的結(jié)構(gòu)。

1.人才效能提升的前提：事業(yè)理論與戰(zhàn)略思維

事業(yè)理論與戰(zhàn)略思維是人才效能提升的前提。有了事業(yè)理論，才能形成合力，解決“力出一孔，利出一孔”的問題。其核心在于回答企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的問題，即企業(yè)怎么活下去？如何長久地、更好地活下去？

巴納德提出企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的三個(gè)基本假設(shè)：企業(yè)有前途，工作有效率、員工有成就。人才效能的提升，首先來源于頂層設(shè)計(jì)，從事業(yè)維度回答企業(yè)存在的價(jià)值是什么，也就是使命與愿景。有了頂層設(shè)計(jì)，才能形成戰(zhàn)略，在此基礎(chǔ)上，組織去承接戰(zhàn)略，然后人員才可以去推動(dòng)戰(zhàn)略落地。而價(jià)值觀體系，就是頂層設(shè)計(jì)要解決的最主要的問題。企業(yè)做事的方式不一樣，是因?yàn)閮r(jià)值觀不一樣。

價(jià)值觀體系是對(duì)企業(yè)的系統(tǒng)思考。企業(yè)因所有制、行業(yè)性質(zhì)差異，以及資源獲取和支配方式的不同，都迫使企業(yè)的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)思考企業(yè)的現(xiàn)在和未來、企業(yè)存在的意義和功能，最后集中體現(xiàn)為企業(yè)的價(jià)值觀體系，最終演變?yōu)槠髽I(yè)的做事方法。

大家都知道《華為基本法》的巨大影響力，這是彭老師當(dāng)年帶的團(tuán)隊(duì)的標(biāo)志性成果。任總自己說，《華為基本法》最大的意義在于制定的過程。首先，找到了華為的方向和目標(biāo)；其次，統(tǒng)一了大家的思想，形成了組織的共識(shí)和價(jià)值觀。而這種共識(shí)和價(jià)值觀通過企業(yè)家群體的系統(tǒng)性思考，回答清楚了企業(yè)存在的空間在哪里、企業(yè)發(fā)展的方式是什么樣的，以及企業(yè)持續(xù)的存在理由和獲得價(jià)值的方式，最后落實(shí)為具體的措施和方法。

核心價(jià)值觀首先是通過人對(duì)企業(yè)的經(jīng)營與管理產(chǎn)生作用的，其作用途徑主要有兩種：

第一種，企業(yè)價(jià)值觀通過影響企業(yè)的決策行為，進(jìn)而影響企業(yè)的發(fā)展方向與戰(zhàn)略決策。高管團(tuán)隊(duì)基于價(jià)值觀的整合和領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)，是人力資源戰(zhàn)略管理能力提升的關(guān)鍵。

第二種，企業(yè)價(jià)值觀通過影響企業(yè)員工的行為習(xí)慣，進(jìn)而影響企業(yè)的執(zhí)行能力。企業(yè)的制度不可能規(guī)定員工的每一個(gè)動(dòng)作，但是通過建立一套統(tǒng)一的企業(yè)人力資源語言系統(tǒng)，確立人力資源愿景與目標(biāo)、確定人力資源的管理理念，從而建立公司人力資源管理的共同語言與標(biāo)準(zhǔn)。

從一個(gè)21000塊錢注冊(cè)的民營企業(yè)，發(fā)展到世界三大通訊企業(yè)之一，又迅速成為全球通訊行業(yè)第一，華為成功地邁出了由“活下去”到“走出去”，再到“走上去”的驚險(xiǎn)一跳，依靠獨(dú)特的國際化戰(zhàn)略，改變行業(yè)競爭格局，讓競爭對(duì)手由“輕視”華為到“平視”華為，最后到重視華為。

對(duì)于華為的成功，有各種各樣的總結(jié)。任正非先生在《一江春水向東流》這篇文章里，總結(jié)了華為的五個(gè)成功要點(diǎn)：

第一，價(jià)值觀的力量。

第二，利益分配的力量，就是以利潤分享為核心的多元利益分配與完善的能力績效評(píng)價(jià)體系。

第三，制度的力量，立規(guī)定制，流程化組織與十大管理平臺(tái)。

第四，團(tuán)隊(duì)的力量，包括EMT團(tuán)隊(duì)、輪值CEO、團(tuán)隊(duì)協(xié)同文化。

第五，機(jī)制的力量，包括危機(jī)意識(shí)、競爭淘汱、持續(xù)激活、以奮斗者為本。

首先要有遠(yuǎn)大的追求，有正確的價(jià)值主張，才能夠在組織里達(dá)成共識(shí)，才能夠統(tǒng)一思想。所以，組織的績效首先是來自于頂層設(shè)計(jì)。

現(xiàn)在很多企業(yè)遇到了二代三代接班的問題。第一代通過個(gè)人的冒險(xiǎn)精神抓住了機(jī)會(huì)，帶來組織的成長發(fā)展。二代接班的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)企業(yè)里面的人都不夠尊重他，沒有權(quán)威，所以就一直想找機(jī)會(huì)來證明自己不比一代弱。這是嚴(yán)重錯(cuò)誤的路徑依賴。當(dāng)年的環(huán)境和今天已經(jīng)不一樣了，當(dāng)年一無所有的時(shí)候可以冒險(xiǎn)，如今這么大一個(gè)盤子，要隨便掉頭顯然不行。

解決問題最根本的方法還是要從事業(yè)頂層角度去思考，通過各種方式，把內(nèi)外部力量整合在一起，認(rèn)清現(xiàn)在和過去發(fā)生的變化、這一代和上一代的差異，然后看大家對(duì)事業(yè)的理解有什么差異？能不能達(dá)成共識(shí)？達(dá)成共識(shí)之后，再去調(diào)動(dòng)各方的力量，這才具備了管理的合法性，從而真正整合大家的力量。

2.人才效能提升的基礎(chǔ)：組織的進(jìn)化與變革

人才效能提升的第二點(diǎn)，是組織的進(jìn)化與變革，從金字塔科層走向“平臺(tái)化+分布式”組織。未來與戰(zhàn)略的生態(tài)化相適應(yīng)，組織必須打破金字塔式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向扁平化、網(wǎng)絡(luò)化、客戶化的有機(jī)結(jié)構(gòu)。去中介化、去威權(quán)化、去中心化的“平臺(tái)化+分布式組織”將成為一種主流的組織模式。

任正非在內(nèi)部交流的時(shí)候曾經(jīng)問過高管團(tuán)隊(duì)，華為最值錢的是什么？大家說品牌、技術(shù)、人才，他說，不對(duì)，華為最值錢的其實(shí)就兩點(diǎn)：第一，圍繞人的價(jià)值持續(xù)激活人的價(jià)值創(chuàng)造與奮斗精神的這套機(jī)制（小熵理論與奮斗者人才機(jī)制 ）；第二，圍繞客戶的價(jià)值實(shí)現(xiàn)的組織變革和組織能力建設(shè)（賦能平臺(tái)+鐵三角）。這兩點(diǎn)就是華為的組織和人才管理機(jī)制兩大特征，第二點(diǎn)就是我要談的組織的進(jìn)化與變革。

華為的組織進(jìn)化是不斷演進(jìn)的一個(gè)過程。從1997年引進(jìn)IBM開始，長期以來，華為構(gòu)建了十大管理平臺(tái)。這十大管理平臺(tái)中嵌入的一些管理方法和工具，是華為可以提出“鐵三角”等等這些新機(jī)制背后的支撐。組織通過這種持續(xù)不斷地變革演化，助力于總效能的提升。

上次分享中，我談到把華為和海爾對(duì)比來看，華為更多的是以一種穩(wěn)態(tài)方式為假設(shè)前提之下的延續(xù)，依靠的還是組織的力量；海爾的新業(yè)務(wù)現(xiàn)在更多地是靠個(gè)體的創(chuàng)新，海爾正在轉(zhuǎn)型為賦能型的平臺(tái)組織。當(dāng)時(shí)有一個(gè)企業(yè)家提出，從趨勢上看，華為和海爾的兩種模式，哪一種可能更代表未來？

后來我認(rèn)真思考這個(gè)問題，認(rèn)為其實(shí)兩者殊途同歸，最后都走到了矩陣+平臺(tái)式+小前端的模式。無論是現(xiàn)在新型的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，還是這種傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，基本上都是這種模式。在2014年以后，華為走的就是典型的平臺(tái)+小微集成經(jīng)營體型組織。

謂“鐵三角”的三個(gè)角色，客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家，這就是小前端，也可以理解為一個(gè)小微的經(jīng)營體系組織，它是靠后方的平臺(tái)來支撐的。

從華為的組織變化示意圖可以看到，從過去傳統(tǒng)組織命令下達(dá)的方式，到今天平臺(tái)型、賦能型的組織的構(gòu)建，帶來了組織的高績效。當(dāng)今這個(gè)數(shù)字化時(shí)代，最大的一個(gè)特征，是人與組織關(guān)系發(fā)生了巨大的變化。這使得我們對(duì)績效的認(rèn)識(shí)，從效率已經(jīng)轉(zhuǎn)向了效能。而效能提升的訴求，又帶來組織運(yùn)營模式的不斷變革。彭劍鋒教授提出了關(guān)于數(shù)字化時(shí)代的組織變革 48字方針：

生態(tài)布局、網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、平臺(tái)管理，責(zé)任下沉、權(quán)力下放，領(lǐng)導(dǎo)賦能、任務(wù)市場，獨(dú)立核算、分步經(jīng)營，共識(shí)共擔(dān)、共創(chuàng)共享。

這個(gè)方針其實(shí)就是要回答在數(shù)字時(shí)代，組織變革和人才管理機(jī)制的大方向，以及如何帶來組織績效或者個(gè)體績效的提升。

3.人力資源效能供給：組織能力規(guī)劃與員工賦能管理

組織通過能力規(guī)劃與賦能，來實(shí)現(xiàn)人力資源效能的供給。賦能有兩個(gè)層面，一個(gè)是對(duì)員工的賦能；另一個(gè)是賦能型組織的打造。對(duì)員工的賦能，表現(xiàn)為任職資格管理體系。這套體系解決的問題是員工的能力規(guī)劃、員工知識(shí)地圖的構(gòu)建，以此來牽引員工能力的不斷提升，同時(shí)給員工打開一個(gè)完全不同的職業(yè)發(fā)展通道，來響應(yīng)員工職業(yè)發(fā)展的需求。建立任職資格管理體系是建立企業(yè)基于能力的人力資源管理機(jī)制的切入點(diǎn)，是實(shí)現(xiàn)員工職業(yè)發(fā)展，建立核心人才梯隊(duì)，提升員工職業(yè)化水平，強(qiáng)化知識(shí)型員工管理的有效解決方案。

建立任職資格體系，首先要打破部門界限，基于能力的要求和崗位職責(zé)要求的相似性進(jìn)行歸類，構(gòu)成一個(gè)類別，稱之為職位或者職種。在此基礎(chǔ)上，通過不同等級(jí)的建立，提出不同的能力要求、不同的知識(shí)技能等。這些要求就構(gòu)成了任職資格等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)。一個(gè)員工除了知道自己在某個(gè)部門、某個(gè)崗位之外，還知道自己在哪一個(gè)能力通道的序列里。如果要繼續(xù)發(fā)展，在能力上需要補(bǔ)足什么知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)，都有很清楚的標(biāo)準(zhǔn)。

這就是企業(yè)一直在推的基于能力的人力資源管理體系的最基本框架。這套技術(shù)現(xiàn)在非常成熟了，通過開放出職業(yè)發(fā)展通道，設(shè)定任職資格標(biāo)準(zhǔn)，牽引員工能力的不斷提升；通過定評(píng)、評(píng)級(jí)調(diào)整的過程，使得員工的能力發(fā)展和職業(yè)級(jí)別結(jié)合在一起，提高了整個(gè)組織的核心能力，打造出人才隊(duì)伍，構(gòu)成了一套基于能力的解決方案。當(dāng)然每一級(jí)都有細(xì)分的知識(shí)技能的構(gòu)成，通過知識(shí)、能力、行為、經(jīng)驗(yàn)、成果標(biāo)準(zhǔn)等等，構(gòu)成了一個(gè)能力通道。員工進(jìn)來之后，能力成長就有了規(guī)劃，在組織期望的能力規(guī)劃通道上，員工能力可以得到不斷提升。這對(duì)于員工績效提升和組織績效提升都是有好處的。

第二個(gè)賦能，是組織平臺(tái)化實(shí)現(xiàn)賦能。平臺(tái)化組織“五去”思維包括：去中介、去邊界、去戒律、去威權(quán)、去中心。在新形勢下，組織正在面臨四方面的轉(zhuǎn)型：組織形態(tài)由金字塔科層垂直串聯(lián)到扁平化交互并聯(lián)；組織驅(qū)動(dòng)力由威權(quán)驅(qū)動(dòng)到數(shù)字化驅(qū)動(dòng)，共享文化的自驅(qū)動(dòng)；組織導(dǎo)向由職能界面到客戶化組織、內(nèi)外部客戶化平行自動(dòng)協(xié)同；組織職能由專業(yè)劃分向賦能服務(wù)轉(zhuǎn)變，前臺(tái)成為作戰(zhàn)單元，后臺(tái)變成支持系統(tǒng)。領(lǐng)導(dǎo)和員工的關(guān)系，不再是領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系了，而是服務(wù)與被服務(wù)、支持與被支持的關(guān)系。

2015年6月初，美的就開始了核心思想為去中心化、去權(quán)威化、去科層化的內(nèi)部組織改造，并藉此構(gòu)建了7大平臺(tái)、8大職能和9大事業(yè)部為主體脈絡(luò)的“789”新架構(gòu)。以客戶為中心拉通組織流程與職能建設(shè)，通過組織賦能體系建設(shè)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)突破。更為重要的是，通過這番組織改造，前端平臺(tái)人員擁有較大的自主權(quán)力和自我判斷能力，而后端也越來越尊重前端平臺(tái)人員的提案和決策。5年時(shí)間，結(jié)果人員減少了，銷售收入?yún)s翻了一番。方洪波說：“現(xiàn)在，傳統(tǒng)的部門制已經(jīng)被打破，在這個(gè)平臺(tái)里面，所有人的工作都是平行的，沒有層級(jí)結(jié)構(gòu)”。

這種組織改造其中一個(gè)方向就是淡化凡事都由領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人做主的傳統(tǒng)模式，讓每個(gè)人都能夠獨(dú)擋一面。而在業(yè)務(wù)層面上，按照研產(chǎn)銷進(jìn)行專業(yè)化分工，進(jìn)行職能平臺(tái)的整合與管理。后來他又做了“10 、11、 12”改造，把各事業(yè)部都能共用的基礎(chǔ)技術(shù)或功能，由總部集中建設(shè)平臺(tái)，向各事業(yè)部提供專業(yè)支持。各平臺(tái)組織定位于支持部門，是各事業(yè)部可以呼喚的炮火，而不是職能管理或者審批機(jī)構(gòu)。

4.人力資源效能驅(qū)動(dòng)器：自主管理與績效管理的系統(tǒng)整合

人力資源效能的提升，是由員工的自主管理與績效管理的整合進(jìn)行驅(qū)動(dòng)的。技術(shù)的不斷突破和社會(huì)需求基準(zhǔn)不斷抬高推動(dòng)了組織形態(tài)的演進(jìn)，進(jìn)而推動(dòng)人與組織關(guān)系的重構(gòu)。人與組織從雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)向合作關(guān)系，促使人力資源管理由職能管理轉(zhuǎn)向價(jià)值管理。

阿里研究院認(rèn)為，未來大概有4億的勞動(dòng)力都要實(shí)現(xiàn)自我雇傭。我認(rèn)為，現(xiàn)在所謂的“全民創(chuàng)業(yè)”值得商榷，但是自我雇傭是大趨勢。個(gè)體會(huì)和不同平臺(tái)之間發(fā)生聯(lián)系，這可能是未來組織關(guān)系的一種主流的形態(tài)。這種變化一定會(huì)促使人力資源管理發(fā)生變化，過去是以職務(wù)為基礎(chǔ)，現(xiàn)在必須要轉(zhuǎn)向價(jià)值管理。價(jià)值管理的核心是要發(fā)揮價(jià)值創(chuàng)造者的自主管理功能，也涉及一些工具，比如OKR等，下一講我們?cè)偃ブv其中細(xì)化的東西。

5.人才效能提升基點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)

人才效能提升的基點(diǎn)就是領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)。組織的領(lǐng)導(dǎo)力，不只是領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力，而是所有管理者都必須去思考的問題。

領(lǐng)導(dǎo)力包含三個(gè)要素：使命、責(zé)任和能力。企業(yè)家與高管的使命追求與事業(yè)激情是企業(yè)從優(yōu)秀走向卓越的不竭動(dòng)力。責(zé)任大于能力，責(zé)任成就卓越，企業(yè)家與高管是責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)谋砺?，?zé)任高于一切。企業(yè)真正的威脅來自責(zé)任的缺失。使命源于責(zé)任，使命驅(qū)動(dòng)責(zé)任，使命驅(qū)動(dòng)責(zé)任擔(dān)當(dāng)和能力發(fā)展。所以，使命和責(zé)任是能力價(jià)值創(chuàng)造的前提，能力是使命與責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)幕?。卓越的組織需要卓越的能力與互補(bǔ)性的完美領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。

領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)，其實(shí)是一個(gè)很大的課題。很多企業(yè)認(rèn)為請(qǐng)咨詢師講一講領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)，就能提升領(lǐng)導(dǎo)力。這種理解未免失之于簡單了。華為在2008年面向全球化管理啟動(dòng)“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展”變革項(xiàng)目，借助該項(xiàng)目形成干部管理框架。到2014年，華為的干部管理形成了一套非常明確的體系，明確干部管理的細(xì)化要求，從使命與責(zé)任，到要求與標(biāo)準(zhǔn)、到選拔與配置、到使用與管理、到隊(duì)伍的建設(shè)，都有相應(yīng)的機(jī)制。華為的干部管理有五個(gè)模塊：

第一，使命與責(zé)任。干部要擔(dān)負(fù)起公司文化和價(jià)值觀的傳承；洞察客戶需求，捕捉商業(yè)機(jī)會(huì)，抓業(yè)務(wù)增長；帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)；有清晰的主攻方向，抓主要矛盾；站在全局立場，不斷改進(jìn)端到端的業(yè)務(wù)流程；開展組織建設(shè)，幫助下屬成長。

第二，要求與標(biāo)準(zhǔn)。干部要長期艱苦奮斗；要有敬業(yè)精神和獻(xiàn)身精神；用人五湖四海，不拉幫結(jié)派；不斷改進(jìn)思想方法，恰當(dāng)把握開放、妥協(xié)、灰度；實(shí)事求是，敢講真話，不捂蓋子；以身作則，不斷提升自身的職業(yè)化水平；要有自我批判精神；保持危機(jī)意識(shí)，惶者生存；個(gè)人利益服從組織利益。

第三，選拔與配備。華為從來不培養(yǎng)干部，只選拔干部；猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡，優(yōu)先從成功團(tuán)隊(duì)中選拔干部，優(yōu)先從主攻戰(zhàn)場、一線和艱苦地區(qū)選拔干部，優(yōu)先從影響公司長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵事件中考察和選拔干部；用人所長，不求全責(zé)備。

第四，使用與管理。包括干部的考核與激勵(lì)、干部的分權(quán)管理、干部的監(jiān)察、干部監(jiān)察的制度和程序。

第五，隊(duì)伍的建設(shè)。以選拔制建設(shè)干部隊(duì)伍；從實(shí)戰(zhàn)出發(fā)，學(xué)以致用；建立干部的循環(huán)流動(dòng)制度；建設(shè)后備干部隊(duì)伍，保障事業(yè)持續(xù)發(fā)展。對(duì)不同層面的干部有不同要求，有很多像流行語一樣流傳開了，比如“高層要砍掉手腳，中層要砍掉屁股”等等。

6.人才效能提升的引擎：激勵(lì)與人才事業(yè)合伙機(jī)制

人才效能提升的引擎是激勵(lì)與人才事業(yè)合伙機(jī)制?，F(xiàn)在進(jìn)入全面認(rèn)可激勵(lì)時(shí)代，主要因?yàn)槿嗽谧兓?，現(xiàn)在的員工和過去確實(shí)不一樣。過去那種簡單的方法——通過績效工資或者獎(jiǎng)金帶來正向或者負(fù)向激勵(lì)，對(duì)新一代來說可能真的失效了。這一代對(duì)職業(yè)發(fā)展的定位訴求是多元化的。比如現(xiàn)在大家研究積分制，就是因?yàn)榇蛴螒蜷L大的孩子，對(duì)這個(gè)感興趣。進(jìn)入全面認(rèn)可激勵(lì)時(shí)代，需要多種激勵(lì)形式的出現(xiàn)，包括激勵(lì)績效提升、激勵(lì)標(biāo)桿行為、激勵(lì)公民行為、激勵(lì)員工忠誠、激勵(lì)員工成長、激勵(lì)客戶忠誠，等等。

另外現(xiàn)在事業(yè)合伙人機(jī)制也越來越受關(guān)注，我們?nèi)A夏基石有團(tuán)隊(duì)專門在研究?？偟膩碚f，這其實(shí)是一種新的人才生態(tài)和激勵(lì)模式。

這一講我主要講了績效從哪里來，以及如何提升。我推測有一些學(xué)員來聽，是為了學(xué)會(huì)指標(biāo)分解的技術(shù)和方法，作為拿回去就能用的一個(gè)利器。這當(dāng)然很重要。但是，所有的企業(yè)老板讓人力資源部門做績效，絕對(duì)不是為了做一套科學(xué)的規(guī)范的績效管理模式，而是為了提升績效。所以從一個(gè)更高的層面上來看，可能更重要的是先把這個(gè)問題認(rèn)識(shí)清楚。

【互動(dòng)問答環(huán)節(jié)】

Q1：我工作的公司是中國收購的一家歐洲公司，國際化并購以后面臨著管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)、公司文化搭建、國際化文化融合等諸多問題。因?yàn)槲幕尘安灰粯樱豢赡苷瞻嶂袊镜墓芾矸绞?，需要因地制宜地建立適用本地文化，又能實(shí)現(xiàn)總部目標(biāo)的管理機(jī)制。在這種跨文化背景之下，如何將公司的目標(biāo)、組織目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)有效融合？如何搭建一個(gè)大家認(rèn)可的組織績效管理體系？

答：其實(shí)現(xiàn)在中國很多企業(yè)“走出去”之后，面臨兩個(gè)問題：第一，國際化人才隊(duì)伍建設(shè)的問題。第二，人力資源管理的國際化策略。人力資源管理國際化策略，是和企業(yè)的經(jīng)營策略緊密結(jié)合的。首先，企業(yè)經(jīng)營策略要有一種劃分，這個(gè)劃分會(huì)決定不同的管理模式。比如說，很多中國企業(yè)現(xiàn)在是母國中心制，只是收購了當(dāng)?shù)氐墓?，作為某個(gè)市場單元。這種方式下，主要還是以母國的管理模式為中心，對(duì)外只是簡單的一種復(fù)制。復(fù)制的過程，當(dāng)然會(huì)面臨本地化的問題，所以要進(jìn)行修正。但是大的管理原則和方式是適用的。

但是如果企業(yè)是多元中心化的，管控模式、目標(biāo)設(shè)計(jì)不同，要考慮到當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)單元的發(fā)展，把目標(biāo)納入到績效里去。然后逐漸會(huì)成為全球多中心的形式，這時(shí)候的目標(biāo)又不一樣了。所以這不僅僅是簡單的跨文化管理的問題，經(jīng)營策略決定了不同的定位。

去年我?guī)鸵患移髽I(yè)做過一個(gè)課題，這家企業(yè)收購了印尼的一家公司，當(dāng)時(shí)面臨的問題是國內(nèi)人員派不出去，派出去的又回不來。派出的時(shí)候大家都不愿意去，因?yàn)閲獾臈l件遠(yuǎn)不如國內(nèi)。派出去之后，到了印尼那邊就是管理者，收入更高，而且國內(nèi)的職位已經(jīng)有人替代，回來還不一定有位置，所以出去的人就不太愿意回來。這時(shí)候要解決的就不是一個(gè)簡單的本地化問題，而是要放眼全局，考慮國際化管理策略的問題。

延伸一點(diǎn)，比如母國總公司平臺(tái)為東道國公司賦能，當(dāng)前階段主要存在文化理念差異的難題。其實(shí)可以通過激勵(lì)措施、績效目標(biāo)，通過到國內(nèi)的培訓(xùn)交流，來感受這種差異，并且認(rèn)可這種文化，他們回去之后就成為了傳播者，促進(jìn)文化理念的融合。

有一部美國紀(jì)錄片叫《美國工廠》，講的是福耀玻璃收購美國底特律的一個(gè)破產(chǎn)公司，并重新管理的過程。這里面就談到了中美文化的沖突、對(duì)工會(huì)的認(rèn)識(shí)的不同等等這些問題。在我們想象中，美國和中國文化的差異，讓美國人應(yīng)該很難接受我們的管理方式。這部紀(jì)錄片就講美國選派人員派到中國來，在福耀玻璃福建福清的工廠待了一個(gè)月的時(shí)間，早上起來像軍隊(duì)一樣點(diǎn)名。這個(gè)方式，美國人肯定不能接受嗎？回去之后，這些美國人馬上把早上起來點(diǎn)到的方式用了起來。所以有時(shí)候不是我們想象的那樣，要通過互動(dòng)交流的方式去促進(jìn)理解。

Q2：任職資格體系雖好，但是必須建立在崗位職位基礎(chǔ)上。隨著不確定性時(shí)代的到來，組織變得無邊界，要如何管理這個(gè)體系？

答：我覺得你理解的和我的不太一致。其實(shí)任職資格不是建立在崗位職位基礎(chǔ)之上的，恰恰是打破崗位職位。只是因?yàn)楫?dāng)年華為從英國引進(jìn)NVQ的時(shí)候，翻譯成了“任職資格”，后來我們離開華為以后在幫企業(yè)輔導(dǎo)時(shí)沿用至今，名稱確實(shí)容易和崗位任職體系混淆。

任職資格指的是一套能力體系。剛才我舉那個(gè)例子，恰恰是打破了職位、崗位的概念，而是建立一套能力通道?，F(xiàn)在很多組織里，在沒有任務(wù)之前不設(shè)置具體的崗位，而是建立能力中心進(jìn)行賦能，形成插件；有了任務(wù)之后，接入能力組合，就構(gòu)成了一個(gè)崗位。這時(shí)候能力的規(guī)劃建設(shè)顯然更重要了。所以任職資格體系其實(shí)解決了這個(gè)問題，只不過是翻譯的問題容易帶來困惑。

Q3：人力資源如何讓CEO認(rèn)識(shí)到績效體系的重要性，或如何推動(dòng)CEO做系統(tǒng)化的績效提升？如果人力資源的能力不足以支撐績效體系建設(shè)，應(yīng)該怎樣開始做？

答：在企業(yè)里，傳統(tǒng)的認(rèn)識(shí)是，績效就是人力資源部門的一個(gè)具體職能。但如果我們真正理解這個(gè)概念，就知道績效絕對(duì)不是以人力資源部為主體的，而是從高層而下推行的一整套體系，尤其是管理者扮演了更重要的角色。要讓CEO認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)或者讓他去推動(dòng)，當(dāng)然培訓(xùn)是很有價(jià)值的。另外，人力資源還是要推動(dòng)、促進(jìn)組織變革，通過流程的變化，逐漸推動(dòng)整個(gè)組織體系的變化?，F(xiàn)在大多數(shù)的企業(yè)其實(shí)已經(jīng)逐漸認(rèn)識(shí)到了這個(gè)層面。我覺得可以通過一些外界同行的交流和引進(jìn)，拓展 CEO的視野，讓他受到相關(guān)的影響。有時(shí)候CEO特有意思，總覺得專業(yè)的人說的還是有點(diǎn)問題，和他處于同一個(gè)層面的人的交流，對(duì)他的影響會(huì)更大。

Q4：要鼓勵(lì)平臺(tái)部門參與到前端作戰(zhàn)機(jī)制，實(shí)施賦能的作用，具體怎么做？如何牽引和激勵(lì)？

答：具體怎么做，要通過不同的方式，但從激勵(lì)下手肯定是對(duì)的。激勵(lì)能否與績效相配套，是真正能否轉(zhuǎn)變很重要的一個(gè)前提。比如，事業(yè)合伙人機(jī)制也是一個(gè)很有效的方法，通過事業(yè)合伙人機(jī)制，把前臺(tái)和后臺(tái)的利益捆綁在一起。因?yàn)楹匣锶瞬⒉粌H僅針對(duì)做業(yè)務(wù)人，后臺(tái)也可以做到事業(yè)合伙人里面去。有的企業(yè)把我們平常講的獎(jiǎng)金視為一個(gè)項(xiàng)目的預(yù)算，在預(yù)算過程中，基于大家的事先約定，會(huì)有一個(gè)分配的方式，這也是一種利益捆綁的方式。

我認(rèn)為，鼓勵(lì)后臺(tái)參與到賦能機(jī)制里，首先要讓收益參與進(jìn)來，或者說要和激勵(lì)真正綁定在一起才能真正推動(dòng)。

Q5：很多企業(yè)里存在外派員工這種形式的績效管理方，包括甲方和乙方兩個(gè)方面，怎么解決這種形式的績效管理？

答：我不知道你指的是派遣制還是什么其他概念。如果是派遣，或者很多企業(yè)做的靈活用工。原來的勞務(wù)派遣，合作主體是三方：用人方、派遣方和員工，三方構(gòu)成了勞務(wù)派遣協(xié)議，員工主要還是接受用人方的管理。現(xiàn)在有一種靈活用工方式，是把三方變成兩方，用人方和靈活用工的派出機(jī)構(gòu)簽訂業(yè)務(wù)外包合同，派遣方和勞動(dòng)者個(gè)體簽訂合同，然后把員工派到用人方，從事用人單位的工作。嚴(yán)格來講，這種勞動(dòng)關(guān)系是在派遣方，也就是提供靈活用工的企業(yè)那一方?？冃Ч芾淼呢?zé)任嚴(yán)格意義上也在派出企業(yè)方，用人單位可以提供績效數(shù)據(jù)。

Q6：一個(gè)剛剛步入高速發(fā)展期的制造企業(yè)的管理水平相對(duì)落后，不能適應(yīng)公司生產(chǎn)力發(fā)展的情況下，如何高效地提升企業(yè)的管理能力？最先提升的應(yīng)該是哪個(gè)方面？或者應(yīng)該從哪個(gè)方面先入手？

答：我認(rèn)為首先是抓關(guān)鍵隊(duì)伍，抓關(guān)鍵人才，就是抓中層管理者和核心人才。這兩年，反倒是民營企業(yè)在抓干部管理，從組織、資源、機(jī)制進(jìn)行大量的投入。比如說華為把干部總部從人力資源體系里分離出來，小米也成立了干部總部，其實(shí)他們所謂的“干部”已經(jīng)不是我們講的管理者的概念，還包括了核心人才。一個(gè)企業(yè)的管理能力的迅速提升，當(dāng)前最基本的一個(gè)抓手就是績效，不是那種高大上的績效，就從這些最基本的訓(xùn)練開始：從制定崗位的績效目標(biāo)開始，對(duì)員工的績效完成承擔(dān)責(zé)任，做績效輔導(dǎo)。

很多國企或者壟斷行業(yè)的企業(yè)，因?yàn)榇蟓h(huán)境的問題，大多數(shù)的管理者只是行政管理者，只履行職責(zé)，當(dāng)一天和尚撞一天鐘。而真正的管理，管理的主體是管理者和被管理者構(gòu)成了的關(guān)系，而不是一件件事情。行政管理者恰恰是對(duì)這種關(guān)系的關(guān)注度不夠，所以要進(jìn)行基本的訓(xùn)練。

Q7：基于能力的人力資源管理系統(tǒng)，組織能力模型如何展開？過程比結(jié)果更重要嗎？

答：基于能力的人力資源管理體系，其實(shí)從2003年以后，就開始在企業(yè)里大量推這個(gè)概念。在方法工具上已經(jīng)相對(duì)成熟。這種成熟體現(xiàn)在：

首先，任職資格體系和職位體系之間的對(duì)接。過去一個(gè)人進(jìn)入企業(yè)，是基于某個(gè)部門某個(gè)崗位，在崗位上做得好了，然后謀求職位的晉升?，F(xiàn)在有了能力體系之后，其實(shí)是要牽引員工進(jìn)行有規(guī)劃的能力成長，這種能力標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)建立起來了。

其次，標(biāo)準(zhǔn)建立起來之后，一定要和員工的切身利益結(jié)合在一起，包括收益和發(fā)展，這樣才能夠有機(jī)融合。所以職位體系必須要對(duì)接任職資格體系，你的能力達(dá)到幾級(jí)以上，才能具備什么樣職位的晉升的可能，這樣就可以互動(dòng)起來，就有了基于能力體系的基礎(chǔ)。

基于能力的人力資源管理，并不一定說過程比結(jié)果更重要。但是顯然基于能力的人才管理對(duì)于過程的關(guān)注度，要比單純對(duì)結(jié)果的關(guān)注度高。當(dāng)然結(jié)果是最基本的，績效是個(gè)分水嶺。

Q8：現(xiàn)在很多公司都在做阿米巴、小經(jīng)營單元，搞獨(dú)立核算、內(nèi)部市場化，以至于各種核算出現(xiàn)了，部門之間算，上下級(jí)算，部門和公司算，時(shí)間長了大家變成了精致的利己主義者。有什么建議？

答：阿米巴和化小經(jīng)營單元的核心，我倒不覺得應(yīng)該放在算賬上面。阿米巴和化小經(jīng)營單元，目的是要使得基層面對(duì)自己所從事的工作，更有一種企業(yè)家經(jīng)營的意識(shí)和責(zé)任擔(dān)當(dāng)。核算肯定是它運(yùn)行的一個(gè)基礎(chǔ)，但是導(dǎo)向很重要，如果導(dǎo)向就導(dǎo)到算賬，那可能就會(huì)出現(xiàn)所謂精致的利己主義者。有些企業(yè)會(huì)通過干部的流動(dòng)管理，使得所得利益不僅僅和你當(dāng)前所做的有關(guān)，你今天在這里，可能你明天就到那里去了。所以我們更關(guān)注的是這套機(jī)制本身，而不是關(guān)注個(gè)人利益。

很多企業(yè)有干部強(qiáng)制流動(dòng)的計(jì)劃，每年強(qiáng)制百分之多少的流動(dòng)，有10%、20%的，甚至還有30%的。這也是一種打破本位主義的概念，所以，導(dǎo)向很重要。如果把搞阿米巴理解成一種核算，肯定是有問題的。就像做績效一樣，如果導(dǎo)向不對(duì)，大家認(rèn)為做績效就是為了把大家分成三六九等，少發(fā)點(diǎn)工資獎(jiǎng)金。沒有一個(gè)企業(yè)做績效是為了這個(gè)目的。

我順便回答上次有個(gè)學(xué)員的問題，他說反正我們現(xiàn)在人浮于事，如何在薪酬總額不增加的情況下引進(jìn)績效，拉開差距？首先，我建議能拿出來資源還是要拿出點(diǎn)，來鼓勵(lì)大家對(duì)績效的認(rèn)可。一般企業(yè)有三種做法：

第一種做法就是確確實(shí)實(shí)不拿出來，原來沒有績效，現(xiàn)在強(qiáng)行在原來的薪酬里切20%當(dāng)績效，固定薪酬變成80%，然后嚴(yán)格執(zhí)行績效考核。那么總額肯定控制住了，甚至比原來更低，因?yàn)椴豢赡苊總€(gè)人都能100%完成績效。但是這樣推行下去，導(dǎo)向有問題。

第二個(gè)方案，員工切10%，企業(yè)再補(bǔ)10%，構(gòu)成一個(gè)20%的績效工資。只要正常達(dá)到，拿的都不比原來少；稍微干得好點(diǎn)，肯定比原來多。這個(gè)正向引導(dǎo)就形成了。

第三種，很多企業(yè)額外拿20%，去引導(dǎo)大家。但是，如果你真的資金有限，拿不出20%或10%怎么辦？還是要引導(dǎo)。我先重點(diǎn)激勵(lì)A(yù)類員工，把A類和其他人的差距拉開，約定10%或5%的A類比例，這個(gè)成本可以控制住。這10% 5%的人拿的多出來一倍的績效，對(duì)其他人來說就是重大的引導(dǎo)。這也是一種方式。

Q9：中國母公司的組織文化核心價(jià)值觀走向全球發(fā)展的時(shí)候，其組織文化常常是由企業(yè)家本身的理念和成功經(jīng)驗(yàn)形成的，而不是像多數(shù)領(lǐng)先企業(yè)的核心價(jià)值觀和組織文化，有一套經(jīng)過全員的問卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)得出的全員總結(jié)，以及愿遵守的價(jià)值觀。這樣是否對(duì)全球人才管理、組織發(fā)展、績效管理是比較科學(xué)和有效的方式？

答：你說的太理論了。沒有一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化是通過一套員工調(diào)查做出來的。企業(yè)的文化，本質(zhì)上來說就是企業(yè)家或者企業(yè)家群體的核心價(jià)值觀的體現(xiàn)，只不過也必須要整合員工的思想，獲得大家的認(rèn)同。但是會(huì)帶有很強(qiáng)的企業(yè)家的風(fēng)格，甚至全球領(lǐng)先的企業(yè)也同樣如此。西方公司因?yàn)槲写頇C(jī)制的原因，職業(yè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)思想的影響沒有我們中國企業(yè)的老板這么大。所以，我們好像感受到西方企業(yè)是大家一起達(dá)成的共識(shí)，那是因?yàn)樗麄兪锹殬I(yè)經(jīng)理人治理，我們是老板經(jīng)營。

《亮劍》里李云龍說過，任何一個(gè)部隊(duì)都永遠(yuǎn)帶著第一任主官打造下來的痕跡。從你的角度來看，這種企業(yè)文化是專制的，有礙創(chuàng)新，這是老一代的人容易發(fā)生的問題。但是從另外一個(gè)角度來說，促進(jìn)企業(yè)文化代際傳承不走樣，這種企業(yè)家主導(dǎo)的企業(yè)文化似乎更有利。

一個(gè)企業(yè)的成功是有很多因素的，如果換成一個(gè)民主平等的方式，不一定能帶來今天的成功。所以從這個(gè)角度去說，也不能去否定原來的文化。但是母公司向全球擴(kuò)展的時(shí)候，這個(gè)問題會(huì)更突出一點(diǎn)。我覺得可以借助內(nèi)外部的機(jī)制，發(fā)揮核心人員的影響力，帶動(dòng)大家意識(shí)層面的提升。這可能比推行員工投票的文化建設(shè)，更現(xiàn)實(shí)一點(diǎn)。

那今天就到這里，期待我們下一次交流，謝謝大家！

（文字整理/編輯 張曉倩）