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先說一個有意思的現(xiàn)象。 最近連續(xù)發(fā)表了一些有關(guān)人力資源管理的文章后，微博上不少人開始“粉”我。有意思的是，不少人的名字都有“HR-”的前綴。而聯(lián)想起從事企業(yè)管理實(shí)踐的朋友中，HR們（人力資源管理人員）總是容易形成小圈子，大家樂于在圈子中談?wù)勑匠辍⒖冃?、培?xùn)、崗位評估…...我猜想，“HR”一定是從業(yè)者們很愿意為自己打上的標(biāo)簽。 另一方面，相對于HR們表現(xiàn)出的強(qiáng)烈自豪感，我卻越來越發(fā)現(xiàn)了他們心中的一些迷惘。在無數(shù)次的企業(yè)調(diào)研中，不止一個HR朋友向我傾訴自己在工作中找不到“價值感”。同事們知道不能得罪掌握利益分配的HR，但內(nèi)心卻從來沒有把HR視為“合作者”。老板們嘴上強(qiáng)調(diào)都自己最重要的資源是“人”，但卻從未將人力資源管理視為“戰(zhàn)略支持”，縮減成本時也總是從人工成本或培訓(xùn)費(fèi)用下刀?？傊蠹宜坪醵颊J(rèn)為“調(diào)調(diào)人，發(fā)發(fā)錢，講講課，打打小官司”的工作太缺乏技術(shù)性，而這種事務(wù)性的工作顯然難以為企業(yè)帶來收益。 突圍無果，申辯無用 不是沒有主動尋求過創(chuàng)新，多年與企業(yè)接觸的過程中，我發(fā)現(xiàn)HR們大多沖勁十足。膽子大一點(diǎn)的動薪酬和績效，膽子一般的動招聘和調(diào)配，膽子小點(diǎn)的動培訓(xùn)開發(fā)，大家都想做點(diǎn)成績出來。但是，人力資源管理的邏輯再強(qiáng)大，也敵不過企業(yè)現(xiàn)實(shí)帶來的無奈。 我調(diào)研的一個企業(yè)中，新上任的人力資源部經(jīng)理致力于推動績效改革，但一番轟轟烈烈的運(yùn)動后，項(xiàng)目卻被老板叫停擱淺，績效工資發(fā)放又回到了“大鍋飯狀態(tài)”。一方面，人力資源部經(jīng)理無奈地感嘆，績效管理是個“一把手工程”，老大不想推動，再多的投入也是徒勞。另一方面，老板埋怨他，當(dāng)初說得好，按勞分配，正和博弈，哪里知道帶來了這么多的麻煩，幾乎沒有人不抱怨，要真按他的方案推下去，企業(yè)非散架不可！ 招聘、薪酬、績效、崗位評估……哪樣不是鐵板一塊？哪樣的現(xiàn)狀不是代表了各方的利益？野心勃勃的HR碰上了堅(jiān)冰一塊的“企業(yè)特色”，自然是碰了一鼻子灰，于是，又只有回到按部就班的“老模式”，被罵幾句總比引火燒身好吧？ 不是沒有想過讓老板感知到HR工作的“戰(zhàn)略貢獻(xiàn)”，我認(rèn)識的HR們大多篤信人力資源管理的價值，管理學(xué)家們關(guān)于“人是第一資源”的名言都快被他們引用爛了。是的，大家都知道人重要，卻很少有人認(rèn)識到人力資源管理的重要。人力資源管理究竟做了什么，這些成本高昂的管理舉措真的有用嗎？現(xiàn)實(shí)是，員工沒感覺到，老板也沒感覺到。 HR們嘗試向老板解釋，但冗長的因果鏈條又讓人“說不清楚”，有時還能碰到不耐煩的老板甩過來一句：“按你這么說，是人做的工作就都是你們的功勞了？”更有一個老板向我抱怨HR們牛皮吹破天，“往海里撒了一勺鹽，就說是自己把海水弄出味的！”而老板一旦要解決問題，比如要用人、要降低員工流失率、要激活內(nèi)部創(chuàng)新，HR們又不能巧施妙手，立竿見影，只能解釋說這些工作需要周期。如此一來，HR們就更加曲高和寡。我猜想，HR們?nèi)菀仔纬伞叭ψ印保嗷ピV苦，缺乏與老板和員工溝通的頻道，應(yīng)該也是個重要原因吧！ 大多HR們更愿意將人力資源管理解釋為“吃補(bǔ)藥”，是對企業(yè)固本強(qiáng)基，夯實(shí)基礎(chǔ)，更愿意強(qiáng)調(diào)企業(yè)離不開人力資源管理，而不愿意強(qiáng)調(diào)人力資源管理能夠創(chuàng)造什么具體的戰(zhàn)略價值。 人力資源管理將死？ 如此一來，HR的地位，自然是每況愈下，自豪背后的糾結(jié)，也就不足為奇了。更有甚者，一些企業(yè)（大多是外企）索性將招聘、選拔、培訓(xùn)、崗位評估等人力資源模塊外包，結(jié)果發(fā)現(xiàn)不僅節(jié)約了費(fèi)用，效率還更高了。于是，HR們除了找不到“價值感”，甚至連在企業(yè)的地位也岌岌可危。 一個戰(zhàn)略管理上的常識是，缺乏稀缺性和價值性的業(yè)務(wù)應(yīng)該外包。缺乏稀缺性，代表業(yè)務(wù)模塊技術(shù)含量不高，以至于市場上有大量質(zhì)優(yōu)價廉的服務(wù)；缺乏價值性，代表這一業(yè)務(wù)模塊能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造的價值有限，能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來的增值空間有限（無論價值是顯性的還是隱性的）。遺憾的是，現(xiàn)階段的人力資源管理工作越來越呈現(xiàn)以上兩個特征。 就前者來說，招聘中介、人才測評機(jī)構(gòu)、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、HRM咨詢公司近年來如雨后春筍，一派生機(jī)勃勃。大家都是搞HR的，競爭之下，不僅價格低廉，而且由于“術(shù)業(yè)有專攻”，其專業(yè)性也越來越強(qiáng)。就后者來說，大多數(shù)HR雖然嘴上把自己定位為戰(zhàn)略合作者，但在行動上還是把自己定位為“后勤模塊”。弱勢一點(diǎn)的，為業(yè)務(wù)部門打打下手，做做服務(wù)工作，保障前線不出事，保障業(yè)務(wù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，確保老板、業(yè)務(wù)部門和員工不找自己的麻煩；強(qiáng)勢一點(diǎn)的，當(dāng)好受命于老板的監(jiān)督者（監(jiān)督人工成本，監(jiān)督制度執(zhí)行），玩好掌握在手中的調(diào)配、薪酬福利等權(quán)力。試問，又有多少不識趣的HR敢沖上一線，把自己和業(yè)務(wù)、甚至變革綁定在一起？ 在這樣的形勢下，人力資源管理成為了一個純粹的“成本中心”，基本與價值或利潤創(chuàng)造無關(guān)。而既然人力資源管理同質(zhì)性強(qiáng)，缺乏技術(shù)含量，最有效的降低成本的方法顯然是從成熟市場上進(jìn)行采購。既然做的是這種二房的事，能做這事的人也不少，就不能要求自己有正房的命，就不能要求自己被企業(yè)娶回家！事實(shí)上，在我調(diào)研企業(yè)中，老板愿意把人力資源部留在公司內(nèi)，很大程度上是為了方便自己對于企業(yè)的控制，是為了集權(quán)，而非因?yàn)槿肆Y源管理的稀缺性和價值性。 人力資源管理萬歲！ 那么，人力資源管理真的就會因?yàn)闆]有價值、不夠稀缺而“死去”？幸運(yùn)的是，我的觀察并非如此，人力資源管理不僅不會死去，還會成為新競爭環(huán)境下企業(yè)內(nèi)的主角！ 在當(dāng)前的企業(yè)競爭格局中，傳統(tǒng)的“硬件”競爭優(yōu)勢（如資金壁壘、先占優(yōu)勢等）越來越不明顯，越來越不能持續(xù)。相反，競爭的新玩法要求企業(yè)擁有強(qiáng)大的“軟件”競爭優(yōu)勢——組織能力。 從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上看，消費(fèi)者的需求日益多元化，日益非穩(wěn)定化，企業(yè)需要進(jìn)行更加柔性的生產(chǎn)。也就是說，企業(yè)需要快速閱讀市場需求，并且根據(jù)這些需求來調(diào)整自己，需要學(xué)得更快，變得更快，這顯然不再依賴于企業(yè)的某種現(xiàn)有狀態(tài)（資源），而是依賴于企業(yè)更深層次的組織能力。 從公司戰(zhàn)略上看，由于眾多企業(yè)已經(jīng)開始收縮活動邊界，分別承擔(dān)價值鏈不同環(huán)節(jié)的任務(wù)，“結(jié)網(wǎng)”形成“企業(yè)網(wǎng)絡(luò)”進(jìn)行協(xié)作，“歸核化”成為了趨勢。這要求企業(yè)在價值鏈的某一環(huán)節(jié)上具有足夠的技術(shù)厚度，只有如此，企業(yè)才能進(jìn)入強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)，并在網(wǎng)絡(luò)中獲得議價優(yōu)勢，甚至領(lǐng)銜控制強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)，否則，就只能被網(wǎng)絡(luò)中的強(qiáng)勢者壓榨，或者被其他的同位競爭者替換掉，或者被被擠到劣質(zhì)網(wǎng)絡(luò)中，甚至被徹底擠出市場。而技術(shù)厚度即是企業(yè)在組織能力上具有的比較優(yōu)勢。 組織能力是一種虛擬概念，但卻最能夠?qū)崒?shí)在在地被企業(yè)家感知到。我接觸的創(chuàng)業(yè)老板最喜歡咨詢的一個問題就是“如何提高企業(yè)的組織能力”。但是，他們大多不能為組織能力給出明確定義，于是，我轉(zhuǎn)而問他們?yōu)楹螘a(chǎn)生這種訴求，得到的答案大多是“我感覺我的員工不像我預(yù)期那樣行動”。其實(shí)，最直接的描述是，組織能力是一種“組織記憶”，形成了企業(yè)的“組織行為模式”。如果把企業(yè)想象成一個裝有組織能力的黑箱（Black box），任何資源（各類生產(chǎn)要素）從一端的投入都能在另一端獲得可預(yù)期的產(chǎn)出。如果產(chǎn)出不可預(yù)期，那么，必然是組織能力不足！從形態(tài)上看，組織能力表現(xiàn)為企業(yè)在競爭中的某些專長，決定了企業(yè)在外部市場的“可能性”，比如,快速學(xué)習(xí)知識的能力、快速與外部合作者建立聯(lián)系的能力。 我們可以將組織能力由表及里分解為組織知識、組織規(guī)則和組織價值觀三大維度的管理基礎(chǔ)。那么，這三大管理基礎(chǔ)應(yīng)該如何打造，由誰來打造？毫無疑問，這一任務(wù)落在了人力資源部頭上，原因很簡單，組織知識、組織規(guī)則和組織價值觀都是由“人”來形成的，或者說，人力資源管理的職能更能夠打造、改造這些管理基礎(chǔ)。所以，新競爭的環(huán)境下，HR更應(yīng)該是“組織能力的構(gòu)架師”。 人力資源管理的挑戰(zhàn) 在新競爭里，人力資源管理有著打造組織能力的重要使命，但我們想進(jìn)一步弄清的是，這種管理功能稀缺嗎？對于HR們來說，幸運(yùn)的是，打造組織能力是遠(yuǎn)比運(yùn)轉(zhuǎn)人力資源功能模塊更為復(fù)雜的事情，的確是足夠稀缺的！ 打造組織能力需要一套為企業(yè)定制化的人力資源整體解決方案。人力資源實(shí)踐是從系統(tǒng)操作平臺、組織、市場逐級傳導(dǎo)，形成戰(zhàn)略貢獻(xiàn)的。因此，至少要考慮三個層面的契合： 第一，戰(zhàn)略契合（Market），即支持企業(yè)打造市場所需的組織能力。HR們面對完全基于外部視角提出的戰(zhàn)略，往往需要對其進(jìn)行二次解讀，明確其對于人力資源管理的具體需求。這一過程中，并不存在明確的邏輯，完全需要HR對于戰(zhàn)略和人力資源管理的感知，而前者更是新要求。例如，一個電商企業(yè)提出了差異化的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，HR應(yīng)該明白，在同質(zhì)性的市場競爭者中，差異化即是要創(chuàng)造獨(dú)特的客戶體驗(yàn)，因此，應(yīng)該增加內(nèi)部的組織柔性，擴(kuò)大試錯空間。但是，HR如果不懂企業(yè)戰(zhàn)略而按圖索驥，就不會發(fā)現(xiàn)電商行業(yè)這樣一個消費(fèi)者異常敏感、且遷移成本極低的市場，內(nèi)部流程的過分柔性容易形成外部產(chǎn)品體驗(yàn)上的波動，極易擠走顧客。 第二，組織契合（Organization），即HR必須考慮人力資源政策實(shí)踐是否與組織環(huán)境匹配。企業(yè)內(nèi)部權(quán)力格局、利益分配和文化傳統(tǒng)都會影響人力資源政策實(shí)踐的實(shí)施效果。比如，面對高端人才的巨大缺口，顯然應(yīng)該強(qiáng)調(diào)外部招聘，但如果在一個強(qiáng)調(diào)“圈子文化”的國有企業(yè)，這種引入大量空降兵的做法顯然就是不合宜的。又如，在一個習(xí)慣了平均主義利益分配的企業(yè)強(qiáng)行推行績效考核也是不明智的。 第三，系統(tǒng)契合（System），即人力資源政策實(shí)踐之間要形成合力，而非相互抵消。例如，某咨詢企業(yè)采用了大量使用應(yīng)屆畢業(yè)生的招聘模式，其培養(yǎng)系統(tǒng)卻并未提供足夠的支持，績效管理上也對人均營收、回款率等結(jié)果指標(biāo)給予狂熱支持，結(jié)果自然是造成員工失去方向感并大量流失。 正因?yàn)榇蛟旖M織能力是一個復(fù)雜的定制化過程，其需要太多的專有信息，外部市場上顯然不能輕易“購買到”這種服務(wù)（要購買也會形成極高的交易成本），這也正是企業(yè)的HR們存在的重要意義。但是，太多的HR卻并未意識到這一點(diǎn)，依然把自己的工作看作是標(biāo)準(zhǔn)化的簡單模塊操作。所以，當(dāng)按部就班的HR們開始手持一本本教材按圖索驥，當(dāng)信奉經(jīng)典的HR們開始對比一個個標(biāo)桿案例進(jìn)行“對標(biāo)”，他們不知道自己幾乎肯定會走入一個個陷阱。書本沒有錯，案例沒有錯，錯的是沒有看清自己的管理環(huán)境，沒有想清楚人力資源管理是一個定制解決方案的過程。自己手中是把錘子，就把什么都看成釘子，肯定是負(fù)多勝少。 人力資源管理的涅槃 正因?yàn)橐陨先丶s束，HR們打造組織能力方面的工作，實(shí)際上是高度“定制化”的，且具有極強(qiáng)的“設(shè)計(jì)感”。所以，我們似乎無法為所有企業(yè)給出一種通用的解決方案。但讓人欣慰的是，近年來，我發(fā)現(xiàn)一些“不安分的”HR不拘泥于傳統(tǒng)人力資源玩法，開始尋求一些能夠沖破改革阻力，同時能夠最大程度上顯化戰(zhàn)略價值的人力資源實(shí)踐，走上了這條正確的創(chuàng)新之路。借由這些實(shí)踐，我們似乎又可以找到他們的新玩法中一些通用的成功因素。 沖破戰(zhàn)略契合與系統(tǒng)契合約束——效能化 僅僅定位于在后臺充當(dāng)后勤支持，不敢沖到前臺直接協(xié)助、推動業(yè)務(wù)的人力資源管理模式越來越不被感知到戰(zhàn)略價值。所以，原來那些以“后勤”為定位的人力資源實(shí)踐總是讓人感覺是隔靴搔癢。某種程度上說，未來的人力資源管理應(yīng)該是高度“業(yè)務(wù)化”，或者說與業(yè)務(wù)是一體化的。進(jìn)一步看，現(xiàn)在提“業(yè)務(wù)化”都顯得太保守，“效能化”正成為當(dāng)前的新趨勢。企業(yè)關(guān)心的不僅是人力資源管理能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)提供支持，更要求將這種支持顯性化，即“向人力資源要結(jié)果！”請注意，這種對于效能的關(guān)注并非輻射到人力資源管理價值鏈的全程，并非包括人力資源機(jī)制運(yùn)行和隊(duì)伍建設(shè)方面的過程指標(biāo)，而是聚焦于價值鏈的末端，即在管理產(chǎn)出方面的結(jié)果指標(biāo)，如勞動生產(chǎn)率、人工成本投產(chǎn)比等。 這意味著，HR應(yīng)該基于對于人力資源管理價值鏈的全程分析，找出這一鏈條中的關(guān)鍵指標(biāo)，連通其傳導(dǎo)關(guān)系，找到企業(yè)獨(dú)特的人力資源管理戰(zhàn)略路徑（價值傳導(dǎo)機(jī)制）。當(dāng)前，一些企業(yè)熱衷于建立人力資源效能監(jiān)測體系、人力資源儀表盤，正是“以終為始”，以終端的效能目標(biāo)逆推始端管理需求的玩法，這是典型的以效能為動機(jī)。 這種玩法的意義在于：一方面，以效能為終點(diǎn)，將戰(zhàn)略的復(fù)雜要求分解為效能的數(shù)據(jù)化需求，形成了對接企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略的核心訴求。盡管，這種核心訴求還需要擴(kuò)展以形成完整的人力資源戰(zhàn)略體系，但效能的基點(diǎn)形成了錨定，戰(zhàn)略就不會走偏，這就解決了戰(zhàn)略契合的問題。另一方面，通過畫出戰(zhàn)略路徑圖，選擇最需要的人力資源實(shí)踐，并比較路徑之間的相容性，確保了人力資源管理是一套“整體的打法”，即規(guī)劃了人力資源戰(zhàn)術(shù)系統(tǒng)。這使得企業(yè)不會被所謂的標(biāo)桿實(shí)踐帶跑，使得人力資源政策之間高度協(xié)調(diào)，解決了系統(tǒng)契合的問題。 沖破組織契合約束——綠色化和游戲化 一方面是綠色化。面對種種的內(nèi)外部約束，人力資源管理處處掣肘，無法落地，要實(shí)現(xiàn)管理目的，必須有四兩撥千金的輕靈模式。打個比方，人力資源管理更需要那種占用資源少、對于系統(tǒng)改動小、能夠即插即用的“綠色管理模式”。所以，原來那些循規(guī)蹈矩的人力資源實(shí)踐才會因?yàn)椤捌茐男詮?qiáng)”被束之高閣（如績效管理）。尤其在中國，權(quán)力文化、圈子文化、實(shí)用主義、平均主義的文化傾向異常明顯，從本質(zhì)上說，這些都是與現(xiàn)代人力資源管理體系中的傳統(tǒng)工具相沖突的。所以，將這些管理工具“綠色化”成為了最基礎(chǔ)的需求。 例如，某國有企業(yè)的績效管理，因?yàn)榭己嘶A(chǔ)不完善、結(jié)果不公，遭遇員工的強(qiáng)烈**。為此，我為其定制了一套“柔性績效管理系統(tǒng)”：一方面，對考核結(jié)果“獎勤不罰懶”，以“推優(yōu)推?！钡男问街魂P(guān)注那些貢獻(xiàn)特別突出的員工，避免了考核爭議；另一方面，引入“個人績效發(fā)展計(jì)劃”，強(qiáng)化直線上級在績效計(jì)劃和績效反饋兩個環(huán)節(jié)上的技能，定向針對準(zhǔn)高績效員工、高潛質(zhì)員工、超低績效員工提供績效提升的全程跟蹤輔導(dǎo)。結(jié)果，1年后，該企業(yè)的整體績效水平提高了16.7%，更神奇的是，除“個人績效發(fā)展計(jì)劃”納入的員工外，其他員工的平均績效水平也提高了9.6%，這說明，在專門的績效輔導(dǎo)之外，這種柔性管理模式也對整個企業(yè)產(chǎn)生了強(qiáng)力的激勵牽引。重要的是，整個過程由于沒有傷害任何一方的利益，幾乎沒有遭遇到投訴，同時，這還避免了該企業(yè)投入新的激勵成本做“增量改革”。 另一方面是游戲化。傳統(tǒng)的人力資源管理模式中，管理成本大多“頂層化”，即是由一個中央權(quán)威——人力資源部來集中使用管理工具，統(tǒng)一承擔(dān)管理成本。但在當(dāng)下，人力資源管理更多下沉到業(yè)務(wù)，需要業(yè)務(wù)部門親自上手使用管理工具，獨(dú)自承擔(dān)管理成本。所以，人力資源管理工具就猶如游戲軟件，需要界面親和，使用簡單，能引導(dǎo)用戶輕松上手（如手機(jī)APP中的“憤怒的小鳥”、“水果忍者”等小游戲），否則，就會被業(yè)務(wù)部門束之高閣。 除了成本還有收益問題，好的人力資源管理工具更需要趣味性強(qiáng)，能夠給員工帶來使用的樂趣，甚至讓員工如同玩游戲一般逐漸“上癮”。這就形成了一種員工的收益?！坝螒蚧睂τ趪鴥?nèi)人力資源管理模式的特殊意義在于，在激勵機(jī)制不暢（尤其是國有企業(yè)），員工或部門的貢獻(xiàn)不能被動態(tài)顯化并變現(xiàn)為自身收益的困境下，讓員工從使用人力資源管理工具中獲得收益顯然是獨(dú)辟蹊徑。 我觀察到的某企業(yè)，為了塑造一種“協(xié)作與創(chuàng)新”的組織文化，將激勵成本轉(zhuǎn)換為虛擬貨幣，分發(fā)到各級部門和員工手中，并規(guī)定只能用于企業(yè)統(tǒng)一組織的人才超市（鼓勵人才推送）、家園計(jì)劃（強(qiáng)調(diào)關(guān)愛）、創(chuàng)新論壇（強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新）等體現(xiàn)組織文化導(dǎo)向的主題活動。這讓部門與員工、員工之間相互購買對方的“特定行為”。而通過支付后形成的虛擬貨幣所得（非初始貨幣），更能夠用于購買企業(yè)精心打造的各種獎勵套餐，如情侶套餐、電影票、用于家人團(tuán)聚的機(jī)票等。這種游戲式的激勵模式很快點(diǎn)燃了員工的熱情，使得企業(yè)很快完成了文化轉(zhuǎn)型。 這兩種玩法的意義在于：綠色化最大程度上考慮了企業(yè)的組織環(huán)境，用“以柔克剛”的方式避開了利益、文化的風(fēng)險點(diǎn)，尋找到改革路徑。游戲化則是通過游戲式的設(shè)計(jì)，主動降低人力資源管理工具的使用成本，提高使用收益，營造出一種工具本身的動力機(jī)制。這種玩法搭建了一個企業(yè)內(nèi)的社交平臺（通過游戲），滿足了員工的各類訴求（物質(zhì)、社交、成就需求），形成了強(qiáng)大的組織合力。綠色化的玩法通過機(jī)制設(shè)計(jì)，既導(dǎo)向了員工能力的釋放方向（戰(zhàn)略目標(biāo)），更偏向一種“他組織”；游戲化的玩法營造了員工能力的釋放平臺，更偏向一種“自組織”。毫無疑問，兩種玩法都巧妙地解決了組織契合的問題。 新競爭的環(huán)境下，人力資源管理不會死去，而會在浴火中涅槃重生。HR們，準(zhǔn)備好了嗎？ |
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