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著名管理學(xué)家彭劍鋒老師和饒征老師的著作《機(jī)制創(chuàng)新的力量——中國企業(yè)HR系統(tǒng)致勝之道》一書，在二十多年管理咨詢經(jīng)驗(yàn)和親歷見證華為、聯(lián)想、海爾、阿里、騰訊等著名企業(yè)成長過程的基礎(chǔ)上，全景描繪了企業(yè)人力資源管理模式的發(fā)展歷程和系統(tǒng)模式構(gòu)建路徑，深入分析了企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的作用機(jī)理和成功企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，細(xì)致總結(jié)了人力資源系統(tǒng)構(gòu)建工具類型選擇和使用方法，創(chuàng)新性地提出了四種機(jī)制、人力資源成熟度評價模型、人力資源平衡計分卡等系統(tǒng)概念。這些為企業(yè)進(jìn)行人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建提供了路標(biāo)性的指導(dǎo)。 今天，我們將從人力資源管理系統(tǒng)思考、系統(tǒng)與機(jī)制關(guān)系、系統(tǒng)類型與選擇、系統(tǒng)工具創(chuàng)新、系統(tǒng)信息化問題等五個方面，對《機(jī)制創(chuàng)新的力量》一書進(jìn)行閱讀分享活動。 首先與大家一起厘清兩個基本概念：機(jī)制與系統(tǒng)。機(jī)制在社會學(xué)中的內(nèi)涵可以表述為“在正視事物各個部分的存在的前提下，協(xié)調(diào)各個部分之間關(guān)系以更好地發(fā)揮作用的具體運(yùn)行方式?！崩斫鈾C(jī)制這個概念，最主要的是要把握兩點(diǎn)。一是事物各個部分的存在是機(jī)制存在的前提，因?yàn)槭挛镉懈鱾€部分的存在，就有一個如何協(xié)調(diào)各個部分之間的關(guān)系問題。二是協(xié)調(diào)各個部分之間的關(guān)系一定是一種具體的運(yùn)行方式；機(jī)制是以一定的運(yùn)作方式把事物的各個部分聯(lián)系起來，使它們協(xié)調(diào)運(yùn)行而發(fā)揮作用的。 系統(tǒng)是指將零散的東西進(jìn)行有序的整理、編排形成的具有整體性的整體。我個人認(rèn)為，哲學(xué)或者社會經(jīng)濟(jì)學(xué)上的系統(tǒng)就是若干相互聯(lián)系、相互作用、相互依賴的要素結(jié)合而成的，具有一定的結(jié)構(gòu)和功能，并處在一定環(huán)境下的有機(jī)整體。 正如著名企業(yè)華為所踐行的“力出一孔，利出一孔”理念，很好地反映了系統(tǒng)的特征。任正非曾在談華為公司的發(fā)展重心時認(rèn)為，“華為要實(shí)行管理變革，推行一系列的制度和規(guī)范，就是要擺脫對人、對資金、對技術(shù)的依賴，讓公司走上長治久安?！比握撬f的“管理變革”和“一系列制度和規(guī)范”，其實(shí)指的是擺脫“人治”，依靠“機(jī)制”。
葉勇: 企業(yè)存在人力資源問題，像是隱藏在企業(yè)經(jīng)營活動中的“禍根”和“炸彈”，如果不能很好地化解，必將釀成大禍。作者認(rèn)為，大多數(shù)企業(yè)人力資源問題都有相似點(diǎn)：1.來自價值創(chuàng)造活動 2.由人的心理感受引發(fā) 3.具有蝴蝶效應(yīng) 4.會周期性出現(xiàn) 5.可控也可疏導(dǎo)。這可以總結(jié)為人力資源問題的五個特性，即客觀性、主觀性、關(guān)聯(lián)性、周期性、可控性。
葉勇: 人力資源問題的系統(tǒng)診斷是本書的重要內(nèi)容，作者創(chuàng)新地提出了HR問題診斷與治理模型（PRC模型）。該模型從三個維度提出解決問題的思路，即人力資源管理系統(tǒng)問題的解決、人力資源成長問題的解決和人力資源配置效能問題的解決。模型以企業(yè)核心能力為原點(diǎn)，三個維度的解決思路，并形成從人力資源管理基礎(chǔ)、人力資源管理效率、人力資源管理效益和企業(yè)核心能力四個方面工作內(nèi)容。隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，所涉及的人力資源管理系統(tǒng)問題、人力資源成長問題和人力資源配置效能問題會越來越多，涉及的工作面也會越來越大，越來越復(fù)雜。這些人力資源問題的解決，將帶來人力資源效能的提高和企業(yè)核心能力的增強(qiáng)。 葉勇: 關(guān)于系統(tǒng)問題診斷。人力資源管理系統(tǒng)問題主要表現(xiàn)在，一是人力資源組織系統(tǒng)的效率與管控力度的矛盾與沖突，人力資源組織系統(tǒng)能否隨企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)組織模式對人力資源管理需求的變化而變化。二是人力資源制度體系不能形成有效機(jī)制和產(chǎn)生正能量，主要是制度體系能否因變而變對組織的文化價值觀、組織運(yùn)營流程、組織架構(gòu)等進(jìn)行恰當(dāng)?shù)钠ヅ?。三是人力資源業(yè)務(wù)隊(duì)伍專業(yè)能力和職業(yè)能力不足，如果沒有合格的人力資源業(yè)務(wù)隊(duì)伍的履職和運(yùn)作，人力資源管理系統(tǒng)的功能和機(jī)制仍然無法執(zhí)行，無法落地。 葉勇: 關(guān)于成長問題診斷。是判斷企業(yè)人力資源的素質(zhì)（如專業(yè)素質(zhì)和職業(yè)素質(zhì)），是否滿足企業(yè)不同發(fā)展階段戰(zhàn)略和組織需要的程度與狀況。存在差距時，就構(gòu)成了人力資源成長問題。這些可以通過人力資源成熟度和人力資源勝任力指數(shù)來測量。 葉勇:關(guān)于配置效能問題診斷。是判斷企業(yè)人力資源數(shù)量、結(jié)構(gòu)和素質(zhì)規(guī)劃的合理性和經(jīng)濟(jì)性問題。主要表現(xiàn)為企業(yè)對人才進(jìn)行分層分類，確定職類職種職層的設(shè)計方案是否合理；對企業(yè)戰(zhàn)略所需各類各級人才的數(shù)量需求預(yù)測的科學(xué)性和準(zhǔn)確性問題；如何依據(jù)人力資源數(shù)量、結(jié)構(gòu)和素質(zhì)需求，預(yù)測未來人工成本變動趨勢的問題等等。 三類問題之間相互作用與影響。企業(yè)在發(fā)展過程中，人力資源管理系統(tǒng)問題與人力資源成長問題的解決，決定著企業(yè)人力資源管理基礎(chǔ)強(qiáng)弱；人力資源成長問題與人力資源配置效能問題的解決，決定著企業(yè)人力資源管理效率的高低；人力資源管理系統(tǒng)問題與人力資源配置效能問題的解決，決定著企業(yè)人力資源管理效益的好壞。
葉勇:企業(yè)核心能力是指企業(yè)在經(jīng)營管理活動中，面對諸多發(fā)展過程中遇到的艱難困苦，而展現(xiàn)出的下定決心，排除萬難去解決問題爭取最后勝利的關(guān)鍵能力和企業(yè)素質(zhì)。這種核心能力，又是在解決人力資源問題的過程中形成的，即在人力資源管理系統(tǒng)問題、人力資源成長問題與人力資源配置效能問題的協(xié)同且有效解決過程中形成的。 核心能力的三項(xiàng)修煉，可以概括為企業(yè)高層管理者和HR部門專業(yè)人員，一是應(yīng)熟悉人力系統(tǒng)性能，二是要熟練的操作系統(tǒng)各項(xiàng)功能，三是還要知曉系統(tǒng)運(yùn)行狀態(tài)所代表的具體含義。
崔龍:HR只有構(gòu)建一套完善的人力資源配置、協(xié)同、評價和回報等機(jī)制，從而形成一套有機(jī)的“系統(tǒng)”，才能在企業(yè)發(fā)展中很好的發(fā)揮作用。這個系統(tǒng)以人力規(guī)劃——選人——用人——育人——留人——淘汰人為主干，以職位管理體系、任職資格管理體系、績效管理體系、薪酬管理體系、培訓(xùn)管理體系和員工關(guān)系管理體系等為具體職能內(nèi)容，最終實(shí)現(xiàn)人力資源發(fā)展目標(biāo)。 以上系統(tǒng)的各類子系統(tǒng)構(gòu)筑起了企業(yè)發(fā)展的四大機(jī)制：牽引機(jī)制、激勵機(jī)制、約束機(jī)制和競爭淘汰機(jī)制。好的機(jī)制是企業(yè)成功的根本原因。只要各子系統(tǒng)密切配合，四大機(jī)制共同發(fā)揮作用，就能得到1+1>2的效果，實(shí)現(xiàn)人力資源管理目標(biāo)：人力資源管理效能提升和人力資本價值增值。
崔龍: 人力資源管理系統(tǒng)是由形成四大機(jī)制的人力資源業(yè)務(wù)組合所構(gòu)成，四大機(jī)制催生對企業(yè)或組織中的人的四種作用力。 （1）牽引機(jī)制產(chǎn)生牽引力。設(shè)定組織愿景和目標(biāo)，明確對員工的期望和要求，引導(dǎo)員工朝向企業(yè)預(yù)定的方向努力，就是將個人理想和命運(yùn)融入企業(yè)之中，從而調(diào)動員工積極性和主動性。牽引機(jī)制的關(guān)鍵在于“搭班子”，因?yàn)樵妇昂湍繕?biāo)是戰(zhàn)略提供的，人員則需要管理，而戰(zhàn)略是由“班子”定的，隊(duì)伍也是由“班子”帶的。 （2）激勵機(jī)制產(chǎn)生推動力。通過晉職、金錢、榮譽(yù)、提升等物質(zhì)和精神手段，構(gòu)建激勵體系，滿足員工需求，激活員工，發(fā)掘潛能，釋放能量。 （3）約束機(jī)制產(chǎn)生約束力。通過規(guī)則、信用、文化道德等方式，對員工行為進(jìn)行限定，及時糾偏和修正，確保行為符合預(yù)定要求，從而將個人利益與企業(yè)利益結(jié)合起來，將個人成長與企業(yè)成長結(jié)合起來，形成有序的成長模式。約束力包括制度約束和道德約束，約束的一個最重要方面是腐敗。 （4）競爭淘汰機(jī)制產(chǎn)生壓力。相比于牽引和激勵，競爭淘汰屬于反向機(jī)制，剔除不合適的員工，將市場壓力傳遞給員工，激發(fā)潛在，避免人才沉淀和人浮于事。具體表現(xiàn)為競聘上崗和末位淘汰。
崔龍: 企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)與機(jī)制產(chǎn)生的四種力量，實(shí)際上是要在企業(yè)組織內(nèi)部形成一個“文化場”或“工作場”。如果沒有人力資源管理系統(tǒng)，或人力資源管理系統(tǒng)失效，都可能造成企業(yè)中的人處于“無序”或迷茫狀態(tài)，這就是所謂的企業(yè)的“熵”效應(yīng)。表示系統(tǒng)中的“耗散”現(xiàn)象，無效能量或多余的能量。“熵減”現(xiàn)象是指約束系統(tǒng)不斷地趨向于不平衡、有序和不對稱。 企業(yè)“熵減”，使員工理念趨于融合統(tǒng)一，充滿激情有序的工作，組織活力不斷增強(qiáng)，組織運(yùn)行富于效率，組織目標(biāo)趨于一致。只有每一種機(jī)制背后的各種業(yè)務(wù)模塊充分聯(lián)動，每一種機(jī)制才能充分實(shí)現(xiàn)，而只有四大機(jī)制共同發(fā)生作用，科學(xué)且藝術(shù)的調(diào)整四種力量的力度，才能收到“熵減”效果。 崔龍: 驗(yàn)證HR系統(tǒng)是否達(dá)到“熵減”，主要依賴內(nèi)部員工的表現(xiàn)和對外部人員的吸引力。內(nèi)部員工方面，有績效驗(yàn)證（員工個人的工作成績）、士氣驗(yàn)證（良好的組織氛圍）、素質(zhì)驗(yàn)證（員工整體素質(zhì)與能力）和時間驗(yàn)證（周期檢驗(yàn)）；外部吸引力方面，主要是公司對外形成良好形象，吸引優(yōu)秀人才主動前來，以期充分施展自己的才華。
孟巖:我接著就機(jī)制話題進(jìn)行學(xué)習(xí)分享。不少大咖級企業(yè)家的談話中都蘊(yùn)含著對機(jī)制的深刻理解。比如：華為的任正非認(rèn)為，一個企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制，說到底就是一種利益的驅(qū)動機(jī)制。企業(yè)的價值分配系統(tǒng)必須合理，價值分配系統(tǒng)要合理的必要條件是價值評價系統(tǒng)必須合理，而價值評價系統(tǒng)要合理，價值評價的原則以及企業(yè)的價值觀系統(tǒng)、文化系統(tǒng)必須是積極的、蓬勃向上的。美的的何享健也講過，企業(yè)要持續(xù)穩(wěn)健經(jīng)營，要成為現(xiàn)代化的國際企業(yè)，靠老板、靠感情、靠物質(zhì)激勵是不可能長遠(yuǎn)的，遲早都會出問題。美的依靠的是一套行之有效的選拔機(jī)制，通過完善的放權(quán)機(jī)制、培養(yǎng)機(jī)制，激勵機(jī)制、約束機(jī)制，培養(yǎng)大批職業(yè)經(jīng)理人。由此可見，對企業(yè)實(shí)際運(yùn)用中，制度、規(guī)則和機(jī)制的設(shè)計很重要。
孟巖:本書按照機(jī)制設(shè)計的“激勵相容” 和“ 統(tǒng)一納入框架” 原則，進(jìn)行了人力資源管理系統(tǒng)類型的劃分。這種劃分，一方面從匹配組織發(fā)展需要的角度，使得人力資源系統(tǒng)可以由簡單到復(fù)雜、由粗放到精細(xì)的逐步演變和升級，又保證系統(tǒng)都基于統(tǒng)一的框架。另一方面又基于人力資源管理系統(tǒng)的構(gòu)建，必須靠文化、導(dǎo)向和戰(zhàn)略價值牽引的要求，幫助企業(yè)了解不同類型的人力資源管理系統(tǒng)的功能和特點(diǎn)，選擇適合于自身發(fā)展階段和文化品格的人力資源管理系統(tǒng)。 孟巖:按功能配置完整性劃分，又可以分為三種類型人力資源管理系統(tǒng)。 （1）基本型HR系統(tǒng)（職位管理、薪酬管理和績效管理），適用于規(guī)模較小、管理粗放的企業(yè)。 （2）標(biāo)準(zhǔn)型HR系統(tǒng)（基本型3個模塊+任職資格管理、培訓(xùn)管理），適用于大多數(shù)的企業(yè)。 （3）技術(shù)系HR系統(tǒng)（標(biāo)準(zhǔn)型5個模塊+人力資源規(guī)劃、潛能評價、文化管理），對專業(yè)基礎(chǔ)要求高，適用于有較好HR管理基礎(chǔ)的公司。 孟巖:按系統(tǒng)設(shè)計的文化導(dǎo)向劃分，可以分為四種類型人力資源管理系統(tǒng)。 （1）基于年功的HR系統(tǒng)，以年功為中心，評價和判斷員工的價值管理系統(tǒng)，即包括以年齡、工齡和司齡為標(biāo)準(zhǔn)判斷員工對企業(yè)的價值和貢獻(xiàn)，員工待遇都以年功為依據(jù)。 （2）基于職位的HR系統(tǒng)，以承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任和權(quán)力為中心，評價和判斷員工的價值管理系統(tǒng)。在基于職位的人力資源管理系統(tǒng)中，四大機(jī)制所產(chǎn)生的四種力量作用的重點(diǎn)是職位中的人，以約束機(jī)制和競爭淘汰機(jī)制為主，強(qiáng)調(diào)責(zé)任意識、自我約束、自我激勵。 （3）基于能力的HR系統(tǒng)，以承擔(dān)責(zé)任的能力和潛能為中心，評價和判斷員工的價值管理系統(tǒng)。在基于能力的人力資源管理系統(tǒng)中，四大機(jī)制所產(chǎn)生的四種力量作用的重點(diǎn)是職業(yè)發(fā)展通道中的人，以牽引機(jī)制和激勵機(jī)制為主，強(qiáng)調(diào)能力的自我規(guī)劃和企業(yè)能力的整體開發(fā)，相對弱化約束機(jī)制和競爭淘汰機(jī)制。 （4）復(fù)合式的HR系統(tǒng)，整合了前面所述的三種人力資源管理系統(tǒng)的特點(diǎn)，目的在于平衡企業(yè)中各種利益群體的利益，兼顧企業(yè)的過去、現(xiàn)在和未來發(fā)展的合理需要。 孟巖:按系統(tǒng)的戰(zhàn)略價值劃分，可以分為三種類型人力資源管理系統(tǒng)。 （1）人事輔助價值管理的基本模式，具體指在特定時間和崗位對具體人與事的具體安排的事務(wù)性工作。 （2）人力資源開發(fā)價值管理的基本模式，具體是對人力資源戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)或?qū)崿F(xiàn)過程的管理，對組織中的人的總量、結(jié)構(gòu)、以及素質(zhì)開發(fā)與提升的整體運(yùn)作。 （3）人力資本運(yùn)營價值的基本模式，是在人力資源管理系統(tǒng)基礎(chǔ)上，將企業(yè)文化等納入系統(tǒng)中，強(qiáng)化對核心人才的戰(zhàn)略管理。尤其強(qiáng)調(diào)對核心人才的挖掘、培養(yǎng)、長期的全面認(rèn)可激勵，重點(diǎn)強(qiáng)化核心人才對企業(yè)的文化認(rèn)同、歸屬感、忠誠度。 孟巖:不僅如此，彭劍鋒老師和饒征老師還細(xì)致的研究和梳理了各種類型的人力資源管理系統(tǒng)與人力資源管理的四大機(jī)制之間的關(guān)系，分析與評價各種人力資源管理系統(tǒng)形成四大機(jī)制的條件和基礎(chǔ)，以及各種類型的人力資源管理系統(tǒng)中各業(yè)務(wù)模塊構(gòu)建的參考標(biāo)準(zhǔn)。很實(shí)用，很有指導(dǎo)意義！
孟巖:總之，人力資源管理的四大機(jī)制，只有產(chǎn)生協(xié)同效益，才能產(chǎn)生均衡穩(wěn)定的牽引力、推動力、約束力和壓力，從而形成有利于人才脫穎而出的環(huán)境，打造出企業(yè)人才持久的競爭力，并不斷提高人力資源管理效能。 而且，形成四大機(jī)制的協(xié)同效益的關(guān)鍵是四種力量要均衡穩(wěn)定。 比如，牽引力與推動力要均衡，企業(yè)目標(biāo)和員工目標(biāo)要使員工相信通過努力是可以達(dá)成的，這時牽引機(jī)制發(fā)揮的合理力度。此時，激勵機(jī)制需要與牽引機(jī)制協(xié)同一致，讓員工感受到企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成，與個人利益息息相關(guān)，尤其是個人目標(biāo)的達(dá)成與價值分配掛鉤，并做到公正合理，才能產(chǎn)生支撐牽引機(jī)制持續(xù)發(fā)揮作用的后勁。 這方面，有太多的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)可以總結(jié)。像索尼的沒落，能看的到管理問題是，“激情集團(tuán)”消失、“挑戰(zhàn)精神”的消失和團(tuán)隊(duì)精神的消失，而從深層次的機(jī)制角度分析，則是人力資源管理系統(tǒng)選型背離企業(yè)宗旨和文化導(dǎo)向，文化從崇尚“以人為本”，轉(zhuǎn)向一切以量化考核評價為中心，“績效主義”文化變革的失敗，同時機(jī)制失衡導(dǎo)致“激勵相容”性被破壞。
陽華衡：人們常說：戰(zhàn)略決定組織，組織決定人力資源。這里所說的“人力資源”，不僅是指人力資源配置，還包括人力資源管理系統(tǒng)的構(gòu)建與運(yùn)營。而選擇好人力資源管理系統(tǒng)的關(guān)鍵在于，依據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略要求，準(zhǔn)確把握人力資源素質(zhì)相對于戰(zhàn)略要求的成熟度，明確企業(yè)人力資源管理角色轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略重點(diǎn)，使人力資源管理系統(tǒng)的功能與機(jī)制，在不斷優(yōu)化與演變中，滿足企業(yè)不同發(fā)展階段戰(zhàn)略規(guī)劃與組織發(fā)展的要求。 作者創(chuàng)新地提出了人力資源成熟度的概念。這是一個相對概念，是相對于企業(yè)經(jīng)營理念、經(jīng)營戰(zhàn)略與組織要求而言的成熟度，或者說是指人力資源與企業(yè)經(jīng)營理念、戰(zhàn)略和組織要求的匹配度、契合度。同時，又是一個描述人力資源成長過程的概念和指標(biāo)，反映人力資源開發(fā)質(zhì)量和人力資源業(yè)務(wù)運(yùn)作績效的結(jié)果。 具體來說，人力資源成熟度是指企業(yè)人力資源隊(duì)伍整體專業(yè)化（知識、技能和經(jīng)驗(yàn)與成果）、職業(yè)化（協(xié)同、合作、團(tuán)隊(duì)精神、大局觀）和企業(yè)化（歸屬感、忠誠度和敬業(yè)度）程度，是企業(yè)全體員工認(rèn)同企業(yè)經(jīng)營理念，滿足企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和組織要求，并確立企業(yè)市場競爭優(yōu)勢的能力與程度，即人力資源進(jìn)入戰(zhàn)略與組織狀態(tài)的程度，也可稱為人力資源戰(zhàn)略化程度。
陽華衡：所以說，如何準(zhǔn)確評價企業(yè)人力資源成熟度，建立有效的人力資源成熟度評價模型，對于人力資源管理系統(tǒng)選型、構(gòu)建及其演變具有重要價值。作者提出了人力資源成熟度評價模型（P - RAO模型），從人力資源專業(yè)化程度、人力資源職業(yè)化程度和人力資源企業(yè)化程度三個維度評價人力資源成熟度，并形成企業(yè)人力資源勝任力指數(shù)。具體指標(biāo)包括，專業(yè)知識、專業(yè)技能、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)成果、組織協(xié)同性、團(tuán)隊(duì)意識與大局觀、人才培養(yǎng)與輸送、員工群體歸屬感、員工群體忠誠度、員工群體敬業(yè)度和員工滿意度等。 同時，依據(jù)人力資源成熟度評價模型得出的結(jié)論，將企業(yè)人力資源成熟度分為人力資源成長的五個階段。 1 ）胸?zé)o大志階段：企業(yè)處于胸?zé)o大志階段，指的是員工對企業(yè)使命愿景、核心價值觀，以及未來發(fā)展戰(zhàn)略和組織規(guī)定缺乏感知或認(rèn)同階段。 2 ）力不從心階段：企業(yè)進(jìn)入未來戰(zhàn)略與組織狀態(tài)，除了需要員工作出心理準(zhǔn)備外，還需專業(yè)知識、專業(yè)技能和專業(yè)經(jīng)驗(yàn)等方面的充分準(zhǔn)備。 3 ）心力憔悴階段：企業(yè)成功跨越了前兩個階段，新戰(zhàn)略、新組織的實(shí)施就具備了基本條件。但是，新戰(zhàn)略、新組織的實(shí)施，面臨的管理問題，通常也是全新的。 4 ）得心應(yīng)手階段：企業(yè)走出新戰(zhàn)略、新組織的管理困境，人力資源與新戰(zhàn)略、新組織的匹配度達(dá)到形神合一，三位一體的程度，標(biāo)志著企業(yè)人力資源走向成熟。 5 ）志存高遠(yuǎn)階段：企業(yè)經(jīng)營是一個不斷自我超越的過程，永遠(yuǎn)是機(jī)會與挑戰(zhàn)并存。階段性的戰(zhàn)略與組織給企業(yè)創(chuàng)造更大的發(fā)展空間，也給企業(yè)帶來更多的挑戰(zhàn)。
陽華衡：如何評價人力資源管理績效，作者提出了人力資源平衡記分卡 C-HRBS（Chnstone -HR Balanced Scorecard）的概念。這是一個全面評價企業(yè)人力資源開發(fā)與管理水平的方法，是在對企業(yè)人力資源成長方式以及人力資源管理角色扮演的重點(diǎn)內(nèi)容與主要形式系統(tǒng)描述基礎(chǔ)上，建立起來的人力資源業(yè)務(wù)模式及其評價體系。 在C-HRBS這個工具模型中，人力資源管理者必須以變革者的角色和姿態(tài)，推動企業(yè)發(fā)展過程中的人力資源戰(zhàn)略化、企業(yè)化、專業(yè)化和職業(yè)化進(jìn)程，既要擔(dān)當(dāng)好機(jī)制專家角色，成為企業(yè)戰(zhàn)略伙伴，通過建立和不斷優(yōu)化支撐戰(zhàn)略的人力資源管理系統(tǒng)，協(xié)同好人力資源管理四大機(jī)制，產(chǎn)生有利于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施與組織運(yùn)行效率的四種力量，做好企業(yè)戰(zhàn)略與組織發(fā)展所需的知識、技能、經(jīng)驗(yàn)和成果的推廣、交流和培訓(xùn)管理工作，在企業(yè)中構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，幫助員工不斷提高崗位勝任力；又要擔(dān)當(dāng)好服務(wù)專家角色，成為業(yè)務(wù)伙伴，幫助直線管理者形成團(tuán)隊(duì)意識和大局觀，形成團(tuán)隊(duì)合作的良好組織氛圍，化解各種利益沖突和矛盾，同時，加強(qiáng)員工服務(wù)，發(fā)現(xiàn)和滿足員工各種合理的心理訴求，善于處理員工各種抱怨與投訴，不斷提高員工對企業(yè)的歸屬感、忠誠度和敬業(yè)精神。
陳雨點(diǎn)：現(xiàn)代信息技術(shù)突飛猛進(jìn)的時代，為人力資源管理提供了遠(yuǎn)程、快捷、方便的方法和工具。尤其是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的分享、開放、互動的優(yōu)勢，為企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)連接內(nèi)部和外部人才市場提供了便捷的條件。在這種大背景下，企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的演變，不僅使人力資源管理機(jī)制建立、完善或轉(zhuǎn)型升級等內(nèi)容上的變化，也使得人力資源管理信息能夠朝著及時、準(zhǔn)確、完整的大數(shù)據(jù)收集、整理和分析的方向演變，提高了人力資源問題分析、判斷、決策的針對性和準(zhǔn)確性，提高了信息傳遞效率，降低了信息溝通成本，使人力資源資源配置更加有效。 陳雨點(diǎn):舉兩個關(guān)于考勤的例子。相信考勤對于做HR的人，都是一個很困擾的問題。這里有兩種不錯的思路來解決這個問題。第一個就是華為的系統(tǒng)化管理機(jī)制。從考勤數(shù)據(jù)，到薪酬數(shù)據(jù)，到異常反饋體系，不依賴于任何個體的操控，只要前端出問題，后端就執(zhí)行不下去。那在這樣的機(jī)制下，考勤管理比較規(guī)范，哪怕是大年三十，只要系統(tǒng)設(shè)置的下班時間是下午6:00，那你5:59打卡，系統(tǒng)就會異常系統(tǒng)自動發(fā)數(shù)據(jù)給個人，就會要求做異常反饋。如不反饋，則月底薪酬按照制度約定扣，員工不會有任何借口和理由 第二個是激活個體的互聯(lián)網(wǎng)Style，遵循好玩有趣的邏輯。大家知道互聯(lián)網(wǎng)公司基本不太提倡硬性的考勤，但完全不考勤，也不合適。我最近在北京的一家叫做內(nèi)購網(wǎng)的互聯(lián)網(wǎng)公司交流的時候，無意看到的案例。這是個創(chuàng)業(yè)企業(yè)，當(dāng)然他的客戶是B2B的，他希望導(dǎo)流更多的企業(yè)用戶只要正常打卡，每天內(nèi)購網(wǎng)送紅包給員工，紅包額度在1-5元不等，如果一個月都按時簽到，年底還有大獎。這些福利都不用企業(yè)自己付費(fèi)，內(nèi)購網(wǎng)贊助。
陳雨點(diǎn)：在企業(yè)實(shí)踐中，書中講述的內(nèi)容可以幫助企業(yè)在HR系統(tǒng)選型方面樹立框架的思維。但在框架下，還有很多差異化的“坑”，是需要企業(yè)自己運(yùn)作中不斷去體會的。 我自己的體會，在企業(yè)實(shí)踐中，一些通用的“坑”如下： 1）系統(tǒng)不集成，想到什么做什么，數(shù)據(jù)沒有打通，數(shù)據(jù)孤島現(xiàn)象。 2）系統(tǒng)并未解決流程優(yōu)化的問題，沒有在系統(tǒng)設(shè)計前先就企業(yè)內(nèi)部流程運(yùn)作進(jìn)行梳理，缺乏整體性。 3） 沒有對系統(tǒng)的敬畏，在落地后沒有有效去實(shí)施。人為干預(yù)較多。系統(tǒng)數(shù)據(jù)和企業(yè)管理脫節(jié)，淪為擺設(shè)。 4）企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)實(shí)施部門，只是把系統(tǒng)上線了，但沒有起到推廣、培訓(xùn)以及用戶引導(dǎo)職責(zé)。 5 ）系統(tǒng)數(shù)據(jù)管理不規(guī)范，數(shù)據(jù)更新不及時，準(zhǔn)確率差。數(shù)據(jù)對決策的支撐力度達(dá)不到。
1）業(yè)務(wù)是多樣化的，尤其是對于業(yè)務(wù)規(guī)模較大的企業(yè)，系統(tǒng)在匹配具體業(yè)務(wù)場景的時候，無法完全適應(yīng)。 2）一個集成的系統(tǒng)，前端后端都能一起用，需要聯(lián)動，那系統(tǒng)就很有用。而很多企業(yè)在開始的時候，只是某些零散的數(shù)據(jù)在系統(tǒng)。如果一個企業(yè)大量的數(shù)據(jù)和流程還是要靠手動，只有很少的割裂的系統(tǒng)在用，必然這樣的系統(tǒng)是很難起到作用的。因此有時會讓高層覺得，投資這些錢去做系統(tǒng)沒用。 3）由于業(yè)務(wù)的變化很快，系統(tǒng)也需要快速迭代。如企業(yè)沒有強(qiáng)大的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，能快速跟進(jìn)業(yè)務(wù)需求，快速迭代的話，一段時間后，系統(tǒng)老化，反過來會影響業(yè)務(wù)。 4）很多企業(yè)沒有系統(tǒng)架構(gòu)部，在系統(tǒng)規(guī)劃方面沒有做太多的工作，直接切入到系統(tǒng)選型以及實(shí)施，這樣很容易做到后面的時候，發(fā)現(xiàn)要調(diào)整，但又礙于系統(tǒng)實(shí)施已經(jīng)開始，騎虎難下。 總之，系統(tǒng)化的HR體系建設(shè)是基于一個完整的企業(yè)IT體系架構(gòu)下的其他的業(yè)務(wù)IT體系也一樣，只有這樣才可以聯(lián)動。
陳雨點(diǎn):具體到HR的系統(tǒng)實(shí)施，我們都知道HRSSC，這是對員工提供便利的平臺；我要舉例的不是HRSSC，而是HRSS。HRSS是什么意思呢，就是人力資源領(lǐng)域工作者的專業(yè)自助服務(wù)平臺。HR Self Service這個是基于HR人員的工作需要，去設(shè)計一個能讓HR從“表哥表姐”狀態(tài)中解放出來的半自動化的系統(tǒng)。包括一些IT自動化小工具、一鍵生成HR常用的報表、一鍵統(tǒng)計基于HR個體在不同場合可以個性設(shè)計的參數(shù)的報表等等。那當(dāng)時在設(shè)計這套系統(tǒng)的時候，數(shù)據(jù)都是來源于后臺ERP系統(tǒng)的，HRSS的作用只是做了一些自動化的后臺處理。包括收集了一線HR人員常用的一些數(shù)據(jù)報告，統(tǒng)計模板等等。 這是一個針對HRBP的系統(tǒng)解決方案。由于HRBP需要打通COE以及SSC的數(shù)據(jù)，但如果需要人為去打通，就非常的困難，要耗費(fèi)大量的時間精力。但是，有了對HRBP這個角色的自助服務(wù)系統(tǒng)，就能把HRBP從事務(wù)性工作解放出來，讓他們投身去做戰(zhàn)略思考，業(yè)務(wù)洞察。
王海剛:感謝各位老師的精彩分享?？偨Y(jié)來看，人力資源管理系統(tǒng)的選型與構(gòu)建，是一項(xiàng)較為復(fù)雜的工作，既要認(rèn)清企業(yè)不同成長階段人力資源業(yè)務(wù)發(fā)展的一般規(guī)律，以及各種類型的人力資源管理系統(tǒng)功能與機(jī)制的特點(diǎn)；又要判斷企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與組織對人力資源以及對人力資源管理的基本要求；還要考慮企業(yè)的文化背景、所有制形式、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)等方面的因素，對人力資源管理系統(tǒng)功能和機(jī)制的影響。 謝謝大家的參與互動，本期讀書會到此結(jié)束。 |
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