所行者道，其道必久也。

事實是檢驗判斷正確性的必然標準，其中的道理很簡明，正確性的戰(zhàn)略規(guī)劃不會因為時間的廣度而變質(zhì)。

在商業(yè)領(lǐng)域，市場是最大的事實。

從0立基，到10年風云；從0成長，到市值接近5700億港幣。

美團十年，從一家團購平臺起步，不斷進階為中國最大的在線生活服務(wù)平臺。

其背后的戰(zhàn)略邏輯，離不開對于長期主義的堅持。

長期創(chuàng)業(yè)的美團創(chuàng)始人兼CEO王興，是長期主義的忠實踐行者。長期深耕本地生活服務(wù)市場的美團，則是其長期主義踐行的標志性產(chǎn)物。

3月30日，美團點評（股票代碼：3690.HK）公布2019年第四季度及全年業(yè)績，公司全年收入同比增長49.5%達975億元；美團全年總交易金額同比增長32.3%至6821億元；平臺年度交易用戶達4.5億；餐飲外賣業(yè)務(wù)繼續(xù)保持強勁增長，全年交易筆數(shù)同比增加36.4%達87億筆。

這意味著，美團在過去多年堅持長期理念進行的業(yè)務(wù)布局和投入，開始持續(xù)凸顯長線價值。

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疫情之下

迎難自救扶持商家

用舍之際，休戚相關(guān)。

疫情之下，方見患難關(guān)系。在市場環(huán)境中，完整的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，往往一榮俱榮、一損俱損。

作為在線生活服務(wù)平臺的美團，深知自身已經(jīng)與一眾商家，構(gòu)成了較為完整的本地服務(wù)生態(tài)。

而當疫情襲來，無論是商家的交易量還是成本指數(shù)受到的負面影響，都是逼近生死之間的重重打擊。

唇亡齒寒。美團，始終未曾抽身離場。

為了實現(xiàn)生活服務(wù)領(lǐng)域消費的快速回補和強勁復(fù)蘇，美團率先啟動“春風行動”，通過技術(shù)、產(chǎn)品和資金補貼等多種方式，同商戶一起共克艱難，驅(qū)動市場消費和商戶擴量增收。

在降低商家成本方面，美團外賣從3月起啟動“商戶伙伴傭金返還計劃”，對全國范圍內(nèi)符合條件的商戶，按不低于3%~5%的比例返還外賣傭金。

這種以自覺立場和大規(guī)模資源投入的行為策略，無疑也是美團維護市場生態(tài)良好運行的長期主義表達。

但同時，美團自身也是市場運作的一環(huán)。

商家困境的局面，對于美團本身的運營和盈利影響，在短期內(nèi)也具有一定的沖擊作用。而且，美團出臺的一系列舉措，無疑會帶來較大現(xiàn)金凈流出，從而對自身造成較嚴重的財務(wù)壓力。

就像美團在財報中稱，2020年初疫情對美團點評本地生活業(yè)務(wù)造成了不利影響。餐飲外賣、旅行等業(yè)務(wù)，從需求端到供給端都面臨挑戰(zhàn)。

而高盛和花旗兩大投行，由此下調(diào)美團預(yù)期，認為疫情帶來的短期影響必然導(dǎo)致美團成本大幅上升，短期盈利表現(xiàn)將深受影響。

資本的理性，是以短期資本價值來作為判斷標桿；而踐行長期主義的企業(yè)，則往往將自身的增值能力，視作更值得參考的未來趨勢。

這次疫情，美團面對市場挑戰(zhàn)的積極擔當，不僅是對于自身社會責任的肯定和踐行，也是之于行業(yè)生態(tài)的密切關(guān)注和長線思考后的慎重決策。

盡管從資金層面，美團的情況在短期內(nèi)會顯得更加嚴峻。但從結(jié)果來看，與其說美團在扶持商家，倒不如說也是在積極自救。

畢竟，作為最大的在線生活服務(wù)平臺，美團對于行業(yè)生態(tài)變化的負面反饋首當其沖。

但在美團迎難而上，對商家及市場消費復(fù)蘇提供有力支持后，市場情緒和商家業(yè)態(tài)不至于大范圍地崩潰。而這，也為后續(xù)行業(yè)的長期穩(wěn)定有序發(fā)展，提供了來自大平臺的力量支撐。

2

疫情之后

“破窗效應(yīng)”砥礪前行

千里蹞步不至，不足謂善御。

王興曾說：“成功的路上并不擁擠，因為能堅持的人并不多。”

但如何堅持，憑借的不只是純粹的信念，還有硬實力的有效支撐和新機遇的適時把握。

一方面，美團的資金收入來源，正在朝著更加多元化和穩(wěn)健化方向發(fā)展。其中，不乏新的增長亮點。

財報顯示，2019年美團傭金收入占比為67%，比2018年的72%下降了5個百分點?？傮w上看，美團傭金占比是在下降的。

不過，這并不必然反映外賣業(yè)務(wù)的下降。事實上，2019年美團餐飲外賣業(yè)務(wù)繼續(xù)強勁增長，交易金額同比增長38.9%至3927億元。

另一個值得注意的點是，美團外賣傭金是由平臺使用費、技術(shù)服務(wù)費和配送服務(wù)費三項資費組成，前兩項整體占比僅為20%，配送服務(wù)費占比則高達82.7%。

也就是說，傭金超八成用于支付騎手工資。2019年，美團餐飲外賣騎手成本為410.4億元，即美團每天需要給騎手發(fā)放1.1億元工資。

這意味著，美團平臺運營本身，并不十分依賴于傭金收入的變動。

與此同時，其在線營銷業(yè)務(wù)收入占比，則從2018年的14%增長為2019年的16%。

這反映了美團的業(yè)務(wù)收入結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變：盡管其餐飲外賣業(yè)務(wù)增速穩(wěn)健，但業(yè)務(wù)收入重心則顯示出轉(zhuǎn)到營銷一側(cè)的傾向。

財報稱，美團對于在線營銷產(chǎn)品的持續(xù)創(chuàng)新和優(yōu)化，進一步滿足了品類多樣的中小商戶日益增長的在線營銷需求，使商戶側(cè)潛力得到充分釋放。

這表明，在本地生活服務(wù)市場早已扎穩(wěn)腳跟的美團，正在積極嘗試更多業(yè)務(wù)模式的打造和收入渠道的拓寬。而廣告收入的核心權(quán)重增加，則顯示出美團越來越具有流量電商平臺的特質(zhì)。

另一方面，疫情帶來市場環(huán)境“破窗效應(yīng)”的同時，也在為新的消費環(huán)境加速到來，打開窗口。

從長期視角來考量，在線消費習(xí)慣全民化，無疑讓美團這樣的在線生活服務(wù)平臺的市場主體地位，更加廣泛地深入消費者心智，從而迅速占領(lǐng)更為廣闊的C端市場。

這種新的集中爆發(fā)的消費訴求，也將進一步警示和倒逼美團，加快B端供應(yīng)鏈的規(guī)劃和布局。

比如，在美團B端業(yè)務(wù)中，美團到店和外賣正在幫助本地生活領(lǐng)域商家實現(xiàn)獲客營銷渠道的建設(shè)；而主打B端食材供應(yīng)鏈的快驢業(yè)務(wù)和餐廳管理系統(tǒng)（RMS），則能夠為餐飲商家的原材料采購和運營，提供一條龍解決方案。

同時，在金融設(shè)施的配套方面，美團推出了生意貸、美團支付等便捷工具；在訂單配送上，有美團配送為商家護航；而在行業(yè)人力及人才培養(yǎng)上，美團還推出了饅頭招聘和美團大學(xué)，以解決商戶端的用人問題。

可以說，從供應(yīng)、管理、經(jīng)營、配送，到人力、資金、支付等，商家所需要和依賴的一切行業(yè)資源和配套支持，都被囊括到美團整體性的平臺規(guī)劃和功能設(shè)計當中。

而這種一體化的輔助設(shè)施，同時也是基于數(shù)字化改造的行業(yè)標準化趨勢。

這意味著，美團的一體化解決方案，不僅能夠全方位解決商家運營難題，深度滲透餐飲產(chǎn)業(yè)鏈提供一站式服務(wù)，還旨在助力中國餐飲規(guī)模化、專業(yè)化發(fā)展。

在疫情倒逼和加速中，美團正借助其收入多元化的硬實力和對于市場趨勢的系統(tǒng)化把握，砥礪前行。

美團十年，迎來大考。

但成長后的美團，已經(jīng)不必為其自身生存的憂患，而過度焦慮。相反，不斷壯大的平臺力量，正讓它的考量區(qū)間，從時間的廣度延伸到行業(yè)的寬度，而更多地去照顧商家及其未來的發(fā)展方向。

因此，這次疫情考驗，對于美團來說，不是首先顧及自身如何度過一時寒冬，而是更多地以大企業(yè)、大平臺的角色，主動進行社會責任的承擔和對行業(yè)生態(tài)維護的貢獻。

在疫情關(guān)鍵時刻，美團選擇與中小餐飲商家同舟共濟，發(fā)揮自身優(yōu)勢，通過各種方式幫助服務(wù)行業(yè)恢復(fù)正常的運作，從而共同扛過疫情。

這是身為大平臺的自我修養(yǎng)，也是一家長期主義企業(yè)的必備品質(zhì)。

而在更遠的未來，這種為了行業(yè)生態(tài)考量的長期主義品質(zhì)，也將助力美團本身和與其深度綁定的本地生活服務(wù)行業(yè)，走向數(shù)字化、標準化邏輯的新十年。

疫情之下，美團正在開啟下一個十年風云。