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1.1 傳統(tǒng)房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展模式

中國過去幾十年來房企如何發(fā)展？重資產(chǎn)模式。在重資產(chǎn)模式下，房企的業(yè)務鏈條相對較長，需要前期拿地，中期建設，后期銷售或運營。重資產(chǎn)模式，和中國的房地產(chǎn)行業(yè)政策，發(fā)展階段都是密切相關的。中國房地產(chǎn)市場在誕生之初，學習和參考了香港模式（樓花，預售，70年產(chǎn)權等）。

香港模式的核心是什么？是土地。香港本身是個彈丸之地，其土地資源非常珍貴。也就是說，地產(chǎn)企業(yè)要生存和發(fā)展的第一步，就是獲得土地。誰有地，誰就是大爺，誰就能笑到最后。只要能拿地（核心能力），企業(yè)完全可以是皮包公司（通過外包可以搞定一切）。金融機構（銀行、基金公司等）、建筑商、物業(yè)公司都不得不為“地主”打工。

圖：重資產(chǎn)模式下的困局

來源：喆安投研

1.2 重資產(chǎn)模式下的畸形發(fā)展

香港模式下，內(nèi)陸地產(chǎn)企業(yè)和金融企業(yè)產(chǎn)生了哪些“特色”？其一，熱衷于囤地，因為囤地遠比搞開發(fā)，搞建筑，搞運營來錢快。無論市場周期如何，土地始終是最“稀缺”的資源。內(nèi)陸房企形成了“高周轉(zhuǎn)高負債”，追求短平快的業(yè)務模式。其二，以銀行為核心的金融機構“偏科”嚴重，形成了融資嚴重依賴資產(chǎn)抵押（土地是最值錢的抵押資產(chǎn)），以信貸和固收（債權）為主要的融資形式，直接融資（股權）的占比很小。進而導致地產(chǎn)企業(yè)資本結構不合理，融資成本高企。金融企業(yè)業(yè)務形式單一，風險積聚。

這種狀況顯然難以持續(xù)。第一，房企發(fā)展如同過山車，險象環(huán)生，發(fā)展陷入博傻和無序化。中國房地產(chǎn)市場，是一個政策市，在年景好的時候，房企瘋狂拿地，地王頻現(xiàn)；反之，銷售遇冷，庫存高企，負債率急速上升，資金鏈承壓，甚至斷裂。過去二十多年中國房地產(chǎn)行業(yè)是一個高速發(fā)展的行業(yè)，也是一個風險不斷積累的行業(yè)。

第二，舊有模式完全不適合中國地產(chǎn)行業(yè)的下半場。近年來，隨著中國一二線城市存量房的交易規(guī)模逐漸超過新房，中國樓市毫無疑問已經(jīng)局部進入下半場（存量時代）。在房地產(chǎn)市場的下半場，玩的不是造房子，而是金融。傳統(tǒng)模式將會逐漸進入歷史，新的存量時代，將是一個投資的時代，也是億萬老百姓共同分享金融果實的時代。

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2.1 究竟什么是輕資產(chǎn)化？

既然舊模式不能持續(xù)，那就需要變革，以防止“落伍”，被時代所淘汰。這些年國內(nèi)陸產(chǎn)企業(yè)，也在不但向海外學習先進經(jīng)驗。洋貨無非以下幾種：有黑石的PE玩法（掌控投資時點），有凱德的資管玩法（掌控資產(chǎn)運營），有西蒙&鐵獅門的一體化玩法（產(chǎn)業(yè)鏈延伸）。國內(nèi)企業(yè)從萬達到萬科，從龍湖到恒大，套路確實也學了不少，有跨界玩多元化的（做加法），有佛系玩輕資產(chǎn)化的（做減法），不一而足。

啥是輕資產(chǎn)化？簡單說，在輕資產(chǎn)模式下,企業(yè)不再掌控產(chǎn)業(yè)鏈條的全部，只選擇自身比較擅長的某一方面深挖護城河；資金主要來源于地產(chǎn)投資基金等其他渠道，而非企業(yè)負債。也就是說，第一企業(yè)會更專業(yè)（理想狀態(tài)，這意味著效率提升、成本的下降、利潤的增長），第二通過股權進行合作，改變資本結構（解決融資難題，轉(zhuǎn)移部分風險）。

輕資產(chǎn)化對普通人來說又能解決啥問題呢？也就是要問一句管我P事？別說還真是涉及每一個人的福祉。以和香港模式截然不同的美國為例——在美國企業(yè)財富排行榜上，似乎并沒有很多地產(chǎn)大佬。美國最有錢的地產(chǎn)大佬唐納德·布倫，他的個人財富也不夠國內(nèi)某些地產(chǎn)大佬的一半。美國也很少有房地產(chǎn)公司，能夠進入世界500強。

2.2 房地產(chǎn)發(fā)展模式上的中美差異

為什么有這樣的云泥之別呢？因為發(fā)展模式和發(fā)展階段不同造成的。相較于美國房地產(chǎn)走過的200多年歷史，中國房地產(chǎn)行業(yè)還非常年輕。在歐美等金融和地產(chǎn)較為發(fā)達的國家，房地產(chǎn)行業(yè)受金融主導。開發(fā)商只是開發(fā)而已，為金融機構打工。而金融機構負責項目的投融資，以及相關物業(yè)的運營管理。金融機構的錢來自哪里？來自普羅大眾。在大眾資產(chǎn)管理時代，財富的收益的絕大多數(shù)歸于普通民眾。

圖：輕資產(chǎn)化背后的變革

來源：喆安投研

例如，美國的REITs特別繁榮。通過REITs這種可以上市交易的資產(chǎn)證券化的產(chǎn)品，可以將任何具有穩(wěn)定現(xiàn)金流特質(zhì)的物業(yè)，比如寫字樓、學校、醫(yī)院，甚至是加油站、伐木場、監(jiān)獄等，打包上市，供所有普通投資者購買。這樣在金融機構的主導下，普羅大眾通過投資REITs可以獲得穩(wěn)定的非勞動所得。

美國老百姓躺在家里，買點REITs就能過上幸福生活。想想，你也羨慕吧？

不光是美國，在歐美等金融較為發(fā)達的國家，其地產(chǎn)發(fā)展模式是金融先行，房企在拿地、開發(fā)過程中，也有豐富的金融工具可供選擇。地產(chǎn)行業(yè)只是這個金融鏈條中的一環(huán)。房地產(chǎn)的發(fā)展是全民分享的盛宴，而不會被少數(shù)地產(chǎn)寡頭企業(yè)所獨享。

再看中國，房地產(chǎn)行業(yè)背后的金主，首先是以銀行為首的金融機構（以債券融資為主，分享小部分利潤），其次是地產(chǎn)企業(yè)或企業(yè)主的自有資金（股權投資，以高杠桿高周轉(zhuǎn)高毛利的模式攫取大部分利潤）。因此我們可以達成共識——地產(chǎn)轉(zhuǎn)型（無論是輕資產(chǎn)化還是多元化）的背后實質(zhì)，是行業(yè)的真正金融化和大眾資產(chǎn)管理時代的到來，是民眾福利大發(fā)展的一次契機。

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圖：輕資產(chǎn)化運營

來源：喆安投研

3.1 美國西蒙地產(chǎn)的一體化模式

西蒙地產(chǎn)集團（Simon Property Group），是全美最大的商業(yè)地產(chǎn)運營商和北美最大的零售地產(chǎn)上市公司，擁有北美地區(qū)公開發(fā)售的最大的商業(yè)地產(chǎn)REITs。西蒙地產(chǎn)基金的市值超過美國前五大零售地產(chǎn)公司中另外四家公司的總和。嚴格意義上說，西蒙首先是一個（REITs）基金公司，其次是一家商管公司（商業(yè)物業(yè)管理），最后才是一家地產(chǎn)開發(fā)商。

西蒙地產(chǎn)的模式也很簡單：在商業(yè)項目運營成熟之后，通過出售、分散和打包設立REITs，并在公開市場出售，引入投資人、資產(chǎn)管理人和托管人，從而實現(xiàn)資金快速的回籠。當然，西蒙本身也持有部分REITs份額，從而同時享受分紅和物業(yè)升值的收益。

西蒙地產(chǎn)的業(yè)務模式

來源：喆安投研

正是通過發(fā)行和持有REITs，讓西蒙地產(chǎn)集團得以撬動資金，再通過并購實現(xiàn)快速擴張，然后以龐大的資產(chǎn)規(guī)模來分散風險。商業(yè)模式加上REITs融資渠道，推動了西蒙地產(chǎn)集團的飛速發(fā)展。

3.2 以投資機構為核心的“鐵獅門模式”

Speyer Properties，即鐵獅門公司。旗下標志性建筑有：紐約的洛克菲勒中心、克萊斯勒中心、芝加哥富蘭克林中心、柏林的索尼中心，以及大都會保險大廈、赫斯特大廈、巴西的圣保羅北方大廈、里約熱內(nèi)盧溫圖拉雙塔、彼得庫柏社區(qū)等?！?/p>

鐵獅門業(yè)務模式

來源：喆安投研

奉行縱向一體化的鐵獅門利用地產(chǎn)基金模式，以不到5%的資本投入，通過提取地產(chǎn)開發(fā)鏈條各個環(huán)節(jié)的相關管理費和參與旗下地產(chǎn)基金超額收益的分配（即業(yè)績提成），分享了地產(chǎn)項目40%以上的收益（確實牛掰）。鐵獅門經(jīng)過百多年的發(fā)展形成了包括物業(yè)開發(fā)、設計、建筑、物業(yè)管理、投資管理、租務、稅務和風險管理能力于一體的綜合化地產(chǎn)企業(yè)。其最核心的除了物業(yè)開發(fā)和管理能力外，就是金融能力。

為了將旗下基金的風險暴露控制在資本投入范圍內(nèi)，鐵獅門設計了多層次的權益結構（舉例）：鐵獅門是上市 REITSTSOF 的管理者，TSOF 全資持有 US REIT，US REIT 又伙同其旗下另一地產(chǎn)基金共同成立有限合伙企業(yè) EmpireHawkeye（US REIT 是有限合伙人），然后Empire Hawkeye 再通過控股新加坡基金 Prime Plus 間接持有在美國本土的多出處物業(yè)。但隨著次貸危機爆發(fā)，鐵獅門和許多地產(chǎn)基金一樣，面臨嚴峻的債務危機（遭天災馬失前蹄，但仍是一家偉大的公司）。

3.3 集運營與投資為一體的“凱德模式”

新加坡主權基金淡馬錫旗下的凱德集團在業(yè)內(nèi)也是大名鼎鼎。凱德采用的模式，也是將投資開發(fā)或收購的項目，打包裝入私募基金或者信托基金，自己持有該基金部分股權，另一部分股權則由諸如養(yǎng)老基金、保險基金等機構投資者持有；待項目運營穩(wěn)定并實現(xiàn)資產(chǎn)增值后，以REITs的方式退出，從而進行循環(huán)投資。

凱德業(yè)務模式

來源：喆安投研

從集團內(nèi)部孵化、到私募基金的開發(fā)培育，再到REITs的價值變現(xiàn)和穩(wěn)定收益，凱德集團構建了從開發(fā)商到私募基金再到REITs一條完整的投資和退出的流程。凱德集團構造了一個以地產(chǎn)基金為核心的投資物業(yè)成長通道，這種“地產(chǎn)開發(fā)+資本運作”的模式是凱德集團地產(chǎn)經(jīng)營模式的要訣。

從以上幾個案例的分析來看，其最大的共性是——無論是美國的西蒙地產(chǎn)，還是新加坡的凱德集團，在其輕資產(chǎn)化的過程中，REITs和其它類型的地產(chǎn)基金均發(fā)揮著非常重要的作用。

只有使存量商業(yè)地產(chǎn)物業(yè)能真正實現(xiàn)估值并證券化公開流通，人人都可持有REITs份額投資，重資產(chǎn)企業(yè)才能真正解脫轉(zhuǎn)型為輕資產(chǎn)。由于中國目前缺乏真正意義上的公募REITs這樣的退出機制，因此目前國內(nèi)已有的房企輕資產(chǎn)化，算不上是真正的輕資產(chǎn)化，只能算是一種管理輸出或者說是融資創(chuàng)新。

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4.1 以運營商為核心的“萬達模式”

前文提到，國內(nèi)輕資產(chǎn)化運營只能算是管理輸出或融資創(chuàng)新。國民老公背后隔壁老王的萬達，就是其中之一。

萬達模式，其實是一種以運營商為核心，投資機構作為財務投資人的類資管模式。合作方負責取得項目用地的土地使用權，并負擔土地出讓金及項目建設所需全部投資；萬達商業(yè)地產(chǎn)負責項目的建筑規(guī)劃設計、開發(fā)建設管理、商業(yè)規(guī)劃及招商、商業(yè)運營管理，授權項目使用萬達廣場品牌，雙方按照項目開業(yè)后的租賃凈收益分成。

萬達的輕資產(chǎn)業(yè)務模式

來源：喆安投研

萬達商管輕資產(chǎn)化模式運營情況

來源：喆安投研

從本質(zhì)上來看，萬達仍然是一個住宅和商業(yè)綜合發(fā)展的地產(chǎn)開發(fā)商,但城市綜合體模式促進了萬達的飛速發(fā)展。依托“城市綜合體”強大的商業(yè)號召力，基于低地價、政府扶持、核心區(qū)位、訂單式招商等成體系的產(chǎn)業(yè)鏈整合優(yōu)勢，設計出了獨具競爭力的以“資金流滾動資產(chǎn)”的萬達輕資產(chǎn)模式。

4.2 主打品牌輸出的紅星模式

紅星集團的模式是主打品牌輸出。紅星通過接洽中小房企或外行的合作方，入股或純代管商業(yè)項目。紅星會從代管的項目里挑優(yōu)秀的，做紅星自己的品牌愛琴購物中心。除了運營紅星集團自持項目外，也在全國尋求代管商業(yè)項目的機會。

紅星模式案例（中航紅星愛琴海商業(yè)物業(yè)信托受益權資產(chǎn)支持專項計劃）

來源：喆安投研

紅星主要采取兩種運作模式：一、以對方為主，紅星進行純粹的管理輸出。二、以紅星為主，與金融資本結合，雙方或多方共同出資，在紅星主導下進行項目選址定位、設計規(guī)劃、招商、推廣、運營管理；出資方按照出資比例進行租金收益分成。

紅星商業(yè)提出了資產(chǎn)運營戰(zhàn)略，以實現(xiàn)全方位“介入管理”式物業(yè)合作為目標，與合作方在當?shù)爻闪⒓t星的商管公司。從前期地塊的選址評估、前期掛牌條件的商談、規(guī)劃設計、業(yè)態(tài)、前期招商、建造、后期運營都由成立的商業(yè)管理公司來完成。紅星品牌輸出的潛在客戶，主要針對有實力但缺乏開發(fā)經(jīng)驗或者沒有商業(yè)運營團隊的地產(chǎn)企業(yè)，紅星主要在資產(chǎn)盤活和資產(chǎn)的金融化方面發(fā)揮作用。

4.3 以萬科、龍湖為代表的合作開發(fā)模式

以萬科為首的住宅開發(fā)商，在商業(yè)地產(chǎn)領域“輕資產(chǎn)”的探索上則更加偏向于引入基金、入股合作、補充資金。萬科在商業(yè)地產(chǎn)運營模式上，一直傾向于學習新加坡凱德商用的“輕資產(chǎn)”模式，將房地產(chǎn)金融和商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展緊密結合，并借助REITs、私募基金等金融平臺來完成租售并舉。在資產(chǎn)成熟之后賣掉，從而實現(xiàn)資產(chǎn)的滾動。在相關項目上，萬科引入凱雷、麥格理等投資機構，共同參與相關項目的管理。

龍湖與境外基金合作開發(fā)項目（合作模式）

來源：喆安投研

4.4 擁有核心運營團隊的印力模式

印力前期與漢威基金合作，共同開發(fā)了西溪印象城、寧波印象城、江陰新一城、馬鞍山新一城等項目。后期則與凱雷基金達成合作，出售蘇州印象城、杭州古墩印象城部分股權，尋求退出，但在幾年后重新回購。目前，印力所做的模式應該是跟國際比較接軌的（國外輕資產(chǎn)模式主要有兩段，一是開發(fā)階段，二是項目運營之后退出）?？傮w來看，雖然印力仍有存量物業(yè)暫未實現(xiàn)退出，但已經(jīng)較為接近國外的資管模式，主要問題還是缺乏REITs工具。

印力輕資產(chǎn)運營模式

來源：喆安投研

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5.1 售后回租方式最現(xiàn)實

售后回租本身是企業(yè)常用的一種融資方式。這種方式，類似于向銀行進行的分期付息、到期還本金的抵押或質(zhì)押貸款，但交易對手從銀行換成了租賃公司。

售后回租的好處除了以固定資產(chǎn)換取了流動資金以支持企業(yè)經(jīng)營以外，還可以將該固定資產(chǎn)移出表外，在回租期限內(nèi)不再提取固定資產(chǎn)折舊，改善企業(yè)的資產(chǎn)流動性，提升流動比率并迅速提升經(jīng)營績效。

商業(yè)地產(chǎn)“售后回租+信托+保理”模式

來源：喆安投研

售后回租作為中小地產(chǎn)企業(yè)商用物業(yè)銷售的重要方式之一，是支持中小商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)項目的重要資金來源之一。其不足和缺點是：中小地產(chǎn)企業(yè)的信用較差，散售加上承諾了過高的回報，回租期滿可能存在履約風險。相較于銀行貸款來說，成本也更高，但是能夠?qū)崿F(xiàn)出表，實現(xiàn)輕資產(chǎn)化。在我國現(xiàn)有的法律與行業(yè)政策環(huán)境下，售后回租是最容易現(xiàn)實輕資產(chǎn)化的方式。 

5.2 利用REITs實現(xiàn)輕資產(chǎn)化

REITs產(chǎn)品是構建多元化房地產(chǎn)金融的重要一步，屬于房地產(chǎn)行業(yè)ABS的一個重要組成部分。通過發(fā)行REITs產(chǎn)品，專門投資機構從投資者處取得資金進行房地產(chǎn)投資管理，并將投資收益按比例分配給投資者。如此一來，房地產(chǎn)行業(yè)流動性較低、非證券形態(tài)的房投資可以直接轉(zhuǎn)化為資本市場上的證券類、標準化的資產(chǎn)——收益憑證。

早在2013年，萬科就與前海金控、深交所合作推出了國內(nèi)首只REITs產(chǎn)品;2015年6月，萬達集團聯(lián)手被其收購的“快錢”推出國內(nèi)首個商業(yè)地產(chǎn)眾籌項目“穩(wěn)賺1號”，該產(chǎn)品實質(zhì)上是準REITs;目前，國內(nèi)已有多家地產(chǎn)相關企業(yè)參與或發(fā)行了類REITs產(chǎn)品。

鵬華前海萬科REITs結構圖（案例）

來源：REITs行業(yè)研究

通過REITs產(chǎn)品，房地產(chǎn)商可以以更少的自有資金參與投資，從而實現(xiàn)“輕資產(chǎn)+重經(jīng)營”的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。另外，REITs無論是股權形式還是債權形式，都有較高的安全性和收益性，因此也能在資本市場上較好地流通，這為資金流入的穩(wěn)定提供了保障。

但公募REITs的落地仍然存在一定障礙。一方面，我國商業(yè)地產(chǎn)由于過高的物業(yè)價格造成過高的租售比，使得租金回報率通常只有2-5%，難以覆蓋同期銀行貸款利率，在基本的商業(yè)邏輯上不大能夠支持REITs的實現(xiàn)。 另一方面，公募REITs的落地，還需要稅收等頂層政策制度上的安排和支持。

5.3 以商業(yè)信托實現(xiàn)輕資產(chǎn)化

商業(yè)信托是近年來香港與新加坡資本市場針對商業(yè)地產(chǎn)金融支持的一種創(chuàng)新產(chǎn)品與融資工具，與REITs類似，受到相關監(jiān)管政策的限制。從海外市場的情況來看，商業(yè)信托的好處是可以實現(xiàn)資產(chǎn)出表或者大部分出表，是實現(xiàn)資產(chǎn)輕型化或者以輕資產(chǎn)方式進行商業(yè)地產(chǎn)擴展的非常好的金融支持工具。在這種金融工具支持下，開發(fā)商可以實現(xiàn)“輕資產(chǎn)+重經(jīng)營”，實現(xiàn)“小股操盤”，實現(xiàn)在商業(yè)信托支持下的運營擴張?！?/h3>

5.4 以合作開發(fā)來實現(xiàn)輕資產(chǎn)化發(fā)展

目前國內(nèi)金融支持工具不足、資產(chǎn)或者權益出境尚有一定難度、機構規(guī)模偏小、難以支持大體量商業(yè)地產(chǎn)項目或者大型地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)輕資產(chǎn)化，合作開發(fā)或者與專業(yè)投資管理機構的合作成為一種和理想妥協(xié)的現(xiàn)實選擇。

以合作開發(fā)實現(xiàn)輕資產(chǎn)化

來源：喆安投研

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1、良好的資本運作能力是輕資產(chǎn)模式成功的關鍵。從物業(yè)前期的開發(fā)到資產(chǎn)收購都需要占壓大量資金，良好的資本運作能力就是實現(xiàn)一切后續(xù)發(fā)展的基礎。這方面海外的成功經(jīng)驗值得借鑒：凱德采用“REITs+私募基金”的方式解決物業(yè)開發(fā)和培育的問題，而美國鐵獅門則采用高財務杠桿收購實現(xiàn)規(guī)模擴張。

2、強大的運營管理能力是成功的基礎。招商和運營能力，基礎在于對市場的理解，對項目特色的發(fā)掘，缺陷的規(guī)避。這些都需要有經(jīng)驗的團隊，更需要大量數(shù)據(jù)的支持，有遠見的判斷以及不斷的試錯和積累總結。無論是新加坡還是美國REITs，后期都是通過成熟優(yōu)秀的運營管理能力獲取超額收益。

3、對品牌和渠道的有效溝通是提升業(yè)績的助推器。一般來說，策劃和招商運營存在這很大的區(qū)別（知易行難）。如何和品牌方如何溝通，取得對方信任和對項目感興趣？要通過很多關系協(xié)調(diào)和維護，這本身是一門學問。目前大多數(shù)的商業(yè)資產(chǎn)是靠本身的說服力來拿到品牌，但是，作為輕資產(chǎn)品牌輸出公司來說，如果資產(chǎn)本身有說服力，那就不需要找外部專業(yè)團隊！品牌輸出要想獲得成功，在能力上自然要上幾個臺階。無論是品牌層次，開業(yè)率，提袋率，或者銷售額，要能超越原有的團隊和現(xiàn)狀管理輸出才可能成功?！?/p>

4、精英人才能夠共事并能形成合力也很重要。輕資產(chǎn)運營，其實公司已經(jīng)放棄了對事物資產(chǎn)的完全所有權，有的只剩下品牌和人才（無形資產(chǎn)）。那么，有能力聚集一幫精英一起長期共事就是一項核心能力?，F(xiàn)在市場浮躁，有點經(jīng)驗的，有經(jīng)驗有想法人很多，誰也不服誰，但商管這個東西是多答案沒法短期證偽，協(xié)調(diào)好團隊也是非常重要的事，看起來容易做起來難。團隊能有好的機制，能長期共事形成粘性，絕對是這個時代很有價值的東西。

5、控制好風險才是長線成功的保障。控制好風險，才能避免重蹈鐵獅門的悲劇。通過嚴格的資產(chǎn)交易原則把握行業(yè)周期，從而規(guī)避風險，才能提高整體投資回報率。無論是重資產(chǎn)還是輕資產(chǎn)發(fā)展模式，其發(fā)展都需要一定的時間和資本投入，而輕資產(chǎn)模式財務杠桿率更高，可以使商業(yè)地產(chǎn)商更好的突破資金瓶頸，獲得快速發(fā)展，但也可能因為風控沒做好產(chǎn)生問題。因此，資金安全和風險控制始終應該放在第一位。

企業(yè)在發(fā)展過程中，應該根據(jù)自己所處的環(huán)境和階段選擇合適的發(fā)展模式；無論是重資產(chǎn)的高周轉(zhuǎn)模式，亦或是輕資產(chǎn)運營，本身不存在優(yōu)劣和高下之分，適合才是最根本的問題。

（既非神器，也非神棍，要看掌握在誰手里，目的是什么，適不適合？）

隨著國內(nèi)房地產(chǎn)市場的日將成熟，存量時代已經(jīng)到來，涉及商業(yè)地產(chǎn)的企業(yè)應當逐步擺脫舊有模式的限制，搭建REITs平臺的同時，對外整合資源，對內(nèi)要提升資產(chǎn)運管能力，堅守風險底線，才能在未來的競爭中取得勝利。

在此過程中，海外的經(jīng)驗和模式，雖不能照搬，但也存在借鑒和能夠帶來啟發(fā)之處。本文拋磚引玉，梳理了相關模式的共性以及國內(nèi)創(chuàng)新案例的情況，也為輕資產(chǎn)化運營核心能力的打造提出了幾點建議，供大家參考。