作者｜王炯「中原銀行行長」

文章｜《中國金融》2018年第22期

信息化和數(shù)字化已成為當(dāng)今社會變革的催化劑，各行各業(yè)正在重新定義業(yè)務(wù)模式及服務(wù)體驗，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)、新模式、新業(yè)態(tài)不斷涌現(xiàn)，深刻改變著居民生活、企業(yè)生產(chǎn)、社會管理、公共服務(wù)等經(jīng)濟社會運行方式。國際國內(nèi)商業(yè)銀行近年來紛紛投入數(shù)字化轉(zhuǎn)型，利用先進的數(shù)字分析技術(shù)將數(shù)字價值充分挖掘，發(fā)揮數(shù)據(jù)的驅(qū)動作用，進而推進整體經(jīng)營管理的變革。

商業(yè)銀行迫切需要數(shù)字化轉(zhuǎn)型

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是“因客而變”的選擇。互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)滲透到人們生活的方方面面，體驗更好、成本更低、智能更優(yōu)、賦能更強成為新的商業(yè)標準，客戶心理預(yù)期水漲船高。要滿足這些標準，做到想客戶所想，就要依靠智能化，減少客戶思考和選擇的成本，在場景中形成交易，縮短金融服務(wù)的時空距離，實現(xiàn)“無感”化的金融服務(wù)。而要實現(xiàn)智能化，就要通過大數(shù)據(jù)的方式，從客戶紛繁復(fù)雜的日常行為中，洞察客戶的興趣、偏好、信用等信息，進而有針對性地、更加精準地提供服務(wù)。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是開展普惠金融的需要。傳統(tǒng)商業(yè)銀行經(jīng)營模式存在供需結(jié)構(gòu)性矛盾，在網(wǎng)點布局上重視經(jīng)濟資源發(fā)達區(qū)域，忽視欠發(fā)達地區(qū)，在客戶選擇上重視優(yōu)質(zhì)客戶，忽視更廣大客戶的金融需求，導(dǎo)致不少客戶群體長期無法獲取金融服務(wù)，無法成為資金的融入方，他們長期、被動地扮演資金供給者的角色，而不是金融體系的受益者。數(shù)字技術(shù)的廣泛應(yīng)用，一方面可以打破物理空間的阻隔，使偏遠地區(qū)的人群能夠獲得金融服務(wù)，另一方面可以通過大數(shù)據(jù)洞察客戶的信用能力，突破原有信息不對稱的困境，使客戶獲得金融服務(wù)的可能性大大增強。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是應(yīng)對跨界競爭的需要。銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最大推手，是來自于外部的互聯(lián)網(wǎng)金融公司的“降維打擊”。互聯(lián)網(wǎng)金融公司利用互聯(lián)網(wǎng)思維和大數(shù)據(jù)思維，憑借優(yōu)秀的客戶體驗和低廉的運營成本，迅速搶占“存、貸、匯、投”等金融業(yè)務(wù)的市場份額。不僅如此，互聯(lián)網(wǎng)金融的第三方支付模式也切斷了銀行與客戶之間的傳統(tǒng)聯(lián)系，銀行無法分析客戶習(xí)慣，喪失對市場的敏感度，進一步導(dǎo)致銀行金融中介功能的邊緣化。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是自我突破的需要。近年來，我國商業(yè)銀行發(fā)展遇到了越來越多的內(nèi)外部限制，受外部經(jīng)濟形勢影響，國內(nèi)缺乏傳統(tǒng)意義上的優(yōu)質(zhì)信貸資產(chǎn)，利率市場化壓縮利差水平，金融監(jiān)管趨于嚴格，貨幣政策和宏觀審慎評估政策產(chǎn)生很大影響，巴塞爾協(xié)議對資本提出更高要求，銀行普遍進入低盈利時代，過去靠信貸、網(wǎng)點等規(guī)模擴張的模式難以為繼，輕成本、輕資本、輕資產(chǎn)的運營成為商業(yè)銀行的普遍共識。通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型，建立基于互聯(lián)網(wǎng)的金融生態(tài)系統(tǒng)，可有效降低邊際成本、提高服務(wù)效率，增強銀行服務(wù)的空間穿透力，拓展生存空間，同時，數(shù)字化對商業(yè)銀行管理創(chuàng)新也有很好的推動作用。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是應(yīng)對經(jīng)營環(huán)境變化的需要。信息化已經(jīng)上升到我國戰(zhàn)略層面，“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃的出臺，使整個社會運行更加高效，政府及公共服務(wù)也在加速向數(shù)字化、智慧化轉(zhuǎn)變，有力地推動了我國經(jīng)濟運行模式的變革。未來整個社會的物流、信息流、資金流都將體現(xiàn)為數(shù)字化的交易場景，這為商業(yè)銀行開展數(shù)字化經(jīng)營創(chuàng)造了有利條件，也只有進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，才能抓住趨勢的紅利。

國內(nèi)商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型中普遍面臨的問題

系統(tǒng)封閉孤立，難以適應(yīng)形勢變化。傳統(tǒng)銀行系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計原則是以管理方便為導(dǎo)向，而不是以客戶為中心，同時系統(tǒng)開發(fā)人員和業(yè)務(wù)需求人員對業(yè)務(wù)、系統(tǒng)、數(shù)據(jù)了解不全面，做不到科學(xué)規(guī)劃，導(dǎo)致自動化、標準化程度較低。系統(tǒng)建設(shè)往往是在線上模擬線下手工的操作流程，每一款產(chǎn)品，都開發(fā)一套系統(tǒng)，設(shè)計一套流程，導(dǎo)致系統(tǒng)之間是豎井式的并列關(guān)系，系統(tǒng)交互慢，甚至高度相關(guān)的業(yè)務(wù)也難以實現(xiàn)數(shù)據(jù)互聯(lián)互通，涉及跨部門的業(yè)務(wù)審批，往往以線下的紙質(zhì)跑簽補充，同時流程之間是串聯(lián)關(guān)系，業(yè)務(wù)處理效率緩慢。此外，系統(tǒng)設(shè)計封閉、固化，后期開發(fā)成本較高。因此，銀行傳統(tǒng)IT系統(tǒng)在降低成本、發(fā)掘數(shù)據(jù)價值、提升效率方面的作用大打折扣，也難以滿足數(shù)字化時代的需要。

數(shù)據(jù)治理落后，分析能力低下。一是數(shù)據(jù)資產(chǎn)意識不強，大多數(shù)情況下數(shù)據(jù)是作為會計憑據(jù)，還沒有形成用大數(shù)據(jù)分析解決問題的習(xí)慣，對如何積累獲取數(shù)據(jù)、管理數(shù)據(jù)缺乏理解。二是對如何分析數(shù)據(jù)缺乏方法論，數(shù)據(jù)模型建設(shè)還處于摸索階段。三是數(shù)據(jù)標準化管理普遍落后，用到什么數(shù)據(jù)時才對這類數(shù)據(jù)進行整理，滿足不了快速響應(yīng)的需要。四是“數(shù)據(jù)孤島”問題突出，系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)交流困難，形不成數(shù)據(jù)價值。

嚴重缺乏專業(yè)型人才。數(shù)字化轉(zhuǎn)型，打造客戶滿意的產(chǎn)品、服務(wù)和系統(tǒng)，需要銀行業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)和信息技術(shù)等多個方面參與，需要大量一專多能的復(fù)合型人才。傳統(tǒng)商業(yè)銀行的人才結(jié)構(gòu)普遍是金融經(jīng)濟專業(yè)人才，IT專業(yè)人才占比較小，且有大部分是在進行系統(tǒng)維護等基礎(chǔ)性工作，真正投入系統(tǒng)研發(fā)、數(shù)字分析的人員少之又少。數(shù)據(jù)人才培養(yǎng)是一個緩慢的過程，面對市場快速變化，許多商業(yè)銀行往往無能為力，從而喪失市場機會。

傳統(tǒng)組織架構(gòu)成為制約因素。傳統(tǒng)銀行都是以產(chǎn)品為中心的部門制，是相對割裂的，每個部門負責(zé)自己的業(yè)務(wù)，IT又和產(chǎn)品相互獨立，尤其是我國傳統(tǒng)銀行特征是“科層制、多級分行制”，組織結(jié)構(gòu)呈金字塔型。在這種模式下，信息傳導(dǎo)是逐級上傳，流程設(shè)計是環(huán)環(huán)相扣的串聯(lián)模式，導(dǎo)致眾多個性化的客戶需求受到忽視，決策和執(zhí)行效率緩慢，產(chǎn)品服務(wù)逐步遠離市場，脫離實際。相比互聯(lián)網(wǎng)公司的敏捷行動、并發(fā)決策、快速響應(yīng)的組織模式，傳統(tǒng)銀行組織架構(gòu)的劣勢明顯。

商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的路徑

轉(zhuǎn)變理念是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的首要問題。一是要樹立數(shù)據(jù)驅(qū)動理念。數(shù)據(jù)驅(qū)動就是用數(shù)據(jù)的方式了解客戶，有針對性地提供服務(wù)，與客戶建立起更緊密的共生關(guān)系，形成內(nèi)生增長動力。二是樹立大數(shù)據(jù)思維，大數(shù)據(jù)不同于傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，對具體數(shù)字不求精準，但能夠?qū)傮w有更清晰的描述和認知，大數(shù)據(jù)思維就是要有總體思維、容錯思維，更加關(guān)注相關(guān)性、整體性。三是樹立互聯(lián)網(wǎng)思維，以客戶為中心，向簡約、極致方向快速創(chuàng)新和迭代服務(wù)，增強端到端的服務(wù)能力，同時要有開放、共享的經(jīng)營理念。四是樹立價值思維，跳出傳統(tǒng)商業(yè)銀行的價格思維，以人為本，通過建立生態(tài)系統(tǒng)實現(xiàn)最大限度凝聚客戶，在生態(tài)圈中設(shè)計產(chǎn)品服務(wù)，進而實現(xiàn)經(jīng)營目標。

做好頂層設(shè)計。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是戰(zhàn)略性和系統(tǒng)性的工程，其頂層設(shè)計要堅持適應(yīng)性、敏捷型、閉環(huán)管理、整體最優(yōu)的原則，要充分調(diào)研，理清客戶痛點，摸清家底，明確差距，尋找轉(zhuǎn)型的同盟和資源，對數(shù)據(jù)驅(qū)動能力、驅(qū)動機制、組織形式、實施步驟、保障措施作出統(tǒng)籌的安排。頂層設(shè)計并不是要求全線規(guī)劃好再實施，而是要選好突破點，建立試驗田，先行先試，邊用邊理，同時在更高層次、更深層面做好規(guī)劃協(xié)調(diào)。同時，頂層設(shè)計環(huán)節(jié)要重視對全員理念的宣貫以及對股東的說明，以便統(tǒng)一意志，減輕阻力。

實現(xiàn)線上化經(jīng)營。一是要實現(xiàn)產(chǎn)品線上化，建立起客戶服務(wù)的渠道平臺和線上運營體系，讓客戶能夠在線上辦理業(yè)務(wù)，原有線下產(chǎn)品要補齊短板，更新?lián)Q代，新產(chǎn)品要研發(fā)上線。二是實現(xiàn)客戶線上化。把客戶服務(wù)搬到線上，與場景實現(xiàn)對接，使客戶能夠零距離獲得金融服務(wù)，打造金融和非金融相結(jié)合的場景和生態(tài)圈，同時要做好線上渠道的營銷和宣傳，加快客戶線上化進程。三是要實現(xiàn)管理線上化，建立起營銷推動、業(yè)務(wù)流程審批、資源配置、線上風(fēng)控等涵蓋前中后臺、全流程的閉環(huán)式管理體系。四是要實現(xiàn)員工線上化，數(shù)字化轉(zhuǎn)型對內(nèi)部溝通效率提出了更高的要求，通過員工在線，實現(xiàn)信息推送、業(yè)務(wù)審批、文件處理、業(yè)績查詢、內(nèi)部溝通等辦公要求。五是要實現(xiàn)數(shù)據(jù)積累，通過線上化記錄決策過程，留存可供整理利用的數(shù)據(jù)，為數(shù)字化提供基本依據(jù)。

推進科技轉(zhuǎn)型。一是要建立云端體系，如云存儲、云計算、云服務(wù)等，利用“云”為科技基礎(chǔ)設(shè)施、分布式架構(gòu)、微服務(wù)平臺、開發(fā)測試平臺等提供支持，有效整合銀行IT及數(shù)據(jù)資源。二是要建立敏捷的雙速IT科技開發(fā)模式。將底層核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)與產(chǎn)品逐步剝離，對原有固化在系統(tǒng)中的具體功能解耦處理，建立起開放性、兼容性、迭代性更強的“平臺+功能”的分布式、微服務(wù)架構(gòu)模式，其中底層核心功能相對穩(wěn)定，慢速升級，采用傳統(tǒng)瀑布式開發(fā)，上層應(yīng)用通過通用系統(tǒng)接口，采用快速迭代開發(fā)方式。三是建立科技生態(tài)體系。相對于許多科技公司，商業(yè)銀行科技基礎(chǔ)設(shè)施更為強大，具備建立金融級別的高可用性、高可靠性、異地多活的擴展能力，可以面向科技公司、合作伙伴、企業(yè)客戶、同業(yè)機構(gòu)，提供金融科技技術(shù)平臺，共同打造科技生態(tài)，不僅可以推動科技創(chuàng)新和增加收益，更重要的是可以通過科技合作形成業(yè)務(wù)紐帶。

打造數(shù)據(jù)分析能力。一是要拓展數(shù)據(jù)來源，商業(yè)銀行自身積累數(shù)據(jù)畢竟有限，在滿足客戶信息保護前提下，通過合作獲取數(shù)據(jù)及數(shù)據(jù)結(jié)果將是未來的常態(tài)。近年來，大型商業(yè)銀行紛紛與百度、阿里、騰訊、京東簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，核心就是實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。二是要形成數(shù)據(jù)洞見力，建立專業(yè)化的數(shù)據(jù)分析師隊伍，通過數(shù)據(jù)模型和數(shù)據(jù)分析工具，把海量數(shù)據(jù)、多維數(shù)據(jù)、多類型數(shù)據(jù)聯(lián)系在一起，進行清洗、整合和專業(yè)的分析，運用一定的數(shù)學(xué)算法，形成數(shù)據(jù)洞察力，給出完整的客戶畫像。三是建設(shè)強大的數(shù)據(jù)交互能力，客戶交互能力和分析洞察能力不再是后臺能力，而是前臺能力；不再是非實時能力，而是聯(lián)機實時能力。四是要推進數(shù)據(jù)智能化，智能化是數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)型的方向，數(shù)據(jù)要在智能管理、智能風(fēng)控、智能客服、智能投顧等方面發(fā)揮核心支持作用，變經(jīng)驗決策為數(shù)據(jù)決策。五是要建立數(shù)據(jù)治理體系，把數(shù)據(jù)管理上升到公司治理的層面，對數(shù)據(jù)的來源、使用進行規(guī)范化管理，確保數(shù)據(jù)質(zhì)量和數(shù)據(jù)安全，為數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)展提供堅實的保障。

實現(xiàn)組織敏捷化轉(zhuǎn)型。組織敏捷化與數(shù)字化轉(zhuǎn)型相輔相成，是把原有機構(gòu)人力資源重新配置，賦予敏捷組織更多的自由裁量權(quán)和資源支配權(quán)，減少組織中間環(huán)節(jié)，改變決策和信息反饋方式，充分調(diào)動人員的積極性，發(fā)揮人員的內(nèi)在價值。敏捷組織以敏捷工作小組為基本工作單元，人員從各專業(yè)部門選調(diào)，包括產(chǎn)品設(shè)計、業(yè)務(wù)分析、市場營銷、數(shù)據(jù)分析、系統(tǒng)開發(fā)等多種角色人員，組成跨職能實體團隊。敏捷小組圍繞客戶需求，快速溝通，動態(tài)調(diào)整工作節(jié)奏，把傳統(tǒng)多個長階段任務(wù)瀑布式推進的模式變?yōu)槎讨芷诔掷m(xù)的循環(huán)迭代開發(fā)模式，“端到端”地負責(zé)產(chǎn)品的開發(fā)、營銷、市場反饋和持續(xù)調(diào)整，成員在敏捷小組期間的績效考核由敏捷小組負責(zé)人根據(jù)價值貢獻進行考核。在建立敏捷組織方面，不少商業(yè)銀行已進行了嘗試并取得了明顯效果，如新加坡星展銀行（DBS）、荷蘭國際集團（ING）、中原銀行等。在敏捷化程度上，有的是全面敏捷化，在全部產(chǎn)品線中實施敏捷轉(zhuǎn)型，有的是在部分產(chǎn)品線推進敏捷化。

變革業(yè)務(wù)模式。一是渠道的虛擬化。業(yè)務(wù)通過線上獲取，把線下以網(wǎng)點為主渠道的模式轉(zhuǎn)變到線上客戶端，把廳堂營銷轉(zhuǎn)變?yōu)榫€上的場景營銷，原有的網(wǎng)點不再是獲客和交易的主渠道，而要向體驗和顧問方向進行職能轉(zhuǎn)變。二是服務(wù)的個性化，打破傳統(tǒng)標準化的產(chǎn)品銷售思路，真正以客戶為中心，立足大數(shù)據(jù)分析客戶行為，掌握客戶偏好，提供一站式、一攬子的個性化金融服務(wù)。三是客群結(jié)構(gòu)長尾化。對高度碎片化、個體貢獻小的“長尾”客戶群要高度重視，進行整合、匯集，通過信息化提升服務(wù)，通過規(guī)?；瘜崿F(xiàn)盈利。四是商業(yè)模式生態(tài)化，通過異業(yè)聯(lián)盟的形式，把銀行服務(wù)與非銀行服務(wù)結(jié)合起來，實現(xiàn)價值鏈縱向和橫向的整合，在客戶場景中無縫對接銀行服務(wù)，提升客戶黏性。對個人來說，就是打通個人的衣、食、住、行、醫(yī)、教等生活場景，構(gòu)建生活圈，對企業(yè)來說，就是打通企業(yè)上下游資源，構(gòu)造完整的企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈。

推進配套機制轉(zhuǎn)型。數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅要解決“生產(chǎn)力”，即數(shù)據(jù)驅(qū)動力的問題，也要解決“生產(chǎn)關(guān)系”，通過配套體系建設(shè)，煥發(fā)組織活力。一是建立線上經(jīng)營機制，包括渠道場景生態(tài)圈的運維機制、客戶體驗管理機制等，保證能夠快速響應(yīng)客戶需求。二是實現(xiàn)激勵約束機制的轉(zhuǎn)型，考核是推動業(yè)務(wù)發(fā)展的抓手，要轉(zhuǎn)變以業(yè)務(wù)指標為主的考核方式，建立以客戶經(jīng)營為主要參照的考核方式。三是建立數(shù)據(jù)風(fēng)控機制，充分挖掘數(shù)據(jù)在風(fēng)控方面的優(yōu)越性，構(gòu)建數(shù)據(jù)決策下的風(fēng)險管理體系，實現(xiàn)風(fēng)控的數(shù)字化和智能化。四是實現(xiàn)轉(zhuǎn)變資源配置轉(zhuǎn)型，敏捷型組織、事業(yè)部、互聯(lián)網(wǎng)金融子公司以及線上各經(jīng)營環(huán)節(jié)等新的組織模式，都需要建立一套新的資產(chǎn)負債、成本費用等方面的管理體系。五是優(yōu)化業(yè)務(wù)及工作流程，流程優(yōu)化是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，不改變原有流程設(shè)計的思維方式，將難以發(fā)揮轉(zhuǎn)型的效果，銀行要把傳統(tǒng)的流程解耦處理，把相同的流程整合，進行標準化、集約化改造，使各個渠道都能得到一致的體驗。近年來，很多商業(yè)銀行都意識到轉(zhuǎn)型和流程的高度相關(guān)性，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中輔之以流程再造。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的策略

用例導(dǎo)向，形成示范。城商行普遍缺乏數(shù)字化轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗，人才儲備不足，技術(shù)準備不到位，因此要采取“摸著石頭過河”的策略，對部分業(yè)務(wù)作為試驗田，逐步找準方向，鍛煉隊伍，并形成示范效應(yīng)，為后續(xù)用例提供更多參照和經(jīng)驗。

重點突破，有序推進。轉(zhuǎn)型中全面出擊往往收效欠佳?；ヂ?lián)網(wǎng)商業(yè)模式往往是先從局部的客戶痛點發(fā)力，打造線上爆款產(chǎn)品，快速“圈粉”，再逐步完善。商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型也要有所側(cè)重地選擇突破點，可以從面客層著手，如優(yōu)勢產(chǎn)品、用戶體驗、生態(tài)圈，也可以從科技創(chuàng)新、組織架構(gòu)等方面找到突破，再帶動整體轉(zhuǎn)型。

邊用邊理，實現(xiàn)速盈。數(shù)據(jù)應(yīng)用項目開始階段要著眼于解決從無到有的問題，可以包容不完美，但要以極致為目標，邊用邊理，快速迭代，持續(xù)修正數(shù)據(jù)模型，完善系統(tǒng)和產(chǎn)品服務(wù)?？梢赃x一部分客戶作為種子客戶群體，抓住最初的黃金期，形成良好的客戶互動，讓客戶有參與感、進步感和驚喜感，形成口碑式傳播效應(yīng)。

久久為功，形成習(xí)慣。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的真正難點在于改變傳統(tǒng)的決策模式，要讓全員認識到數(shù)據(jù)決策更有效，真正樹立數(shù)據(jù)思維，同時要在整個銀行內(nèi)部，建立工程化的、完整的數(shù)據(jù)運行閉環(huán)，制定可執(zhí)行的方案，最終推動業(yè)務(wù)發(fā)展。從傳統(tǒng)商業(yè)銀行脫胎換骨成為數(shù)字化銀行，不是一蹴而就的事，需要持之以恒，邊創(chuàng)造條件邊推進轉(zhuǎn)型。■

（責(zé)任編輯  張曉哲）