企業(yè)推行組織架構(gòu)的動因各不相同，調(diào)整方式也各有側(cè)重，但總體來看，企業(yè)的組織架構(gòu)調(diào)整有以下幾條規(guī)律：

1 .合久必分、分久必合

當(dāng)公司剛起步，老板帶著三四個早期員工，組成了公司的核心團隊。此時，這幾人的職權(quán)劃分不清晰，往往是“老板、經(jīng)理人、員工”三種身份合而為一。當(dāng)公司稍微成長一些，老板會讓這三四員大將各自發(fā)展業(yè)務(wù)和團隊，他們之間甚至可能相互爭搶客戶。當(dāng)企業(yè)繼續(xù)發(fā)展，規(guī)模擴大到一定程度后，老板又會著手整合，將各元老手中的權(quán)力收回，重新劃分職權(quán)。企業(yè)規(guī)模進一步發(fā)展，最終，老板將企業(yè)劃分為若干子公司、分公司或事業(yè)部，分給各個元老去負責(zé)。

2 .組織架構(gòu)調(diào)整是個逐步優(yōu)化的過程

組織架構(gòu)的調(diào)整，一般不會發(fā)生在新生組織，一定發(fā)生在運作了一段時間的組織里。很多時候，即便知道完美的組織架構(gòu)是怎樣的，卻不一定能馬上實現(xiàn)?，F(xiàn)有的人不是馬上能走，需要的人也不是馬上能請回來。組織架構(gòu)調(diào)整的過程充滿了妥協(xié)，是一個在理想和現(xiàn)實中取得平衡，在動態(tài)中不斷優(yōu)化的過程。組織架構(gòu)調(diào)整不可能在短期內(nèi)取得完美。

3 .組織架構(gòu)調(diào)整一般有三大阻力

阻力首先來自于公司成員對組織架構(gòu)調(diào)整的目標不清晰、不一致。由于各方看到的問題的優(yōu)先順序不一樣，所以很難達成非常清晰和一致的目標。也因此，企業(yè)在實施組織架構(gòu)調(diào)整時，要先通過研討會等形式，在公司上下確立起一個明確而一致的目標。選擇時機也非常關(guān)鍵，當(dāng)大家都認為現(xiàn)存的問題跟組織模式有關(guān)的時候，就會比較愿意去改變。

當(dāng)人員的能力、意愿和配合度不高時，組織架構(gòu)調(diào)整也會經(jīng)受阻礙。人一般都抗拒改變，尤其當(dāng)他們的職責(zé)范圍被減少、級別與薪酬待遇被降低的時候，就更加不愿意配合。人的不配合，一般都是領(lǐng)導(dǎo)層面的問題，而非員工層面的問題。組織架構(gòu)調(diào)整過程中，往往出現(xiàn)業(yè)務(wù)單元負責(zé)人之間，或者副總之間的不合作。這種不合作，并非因為他們天生不愛合作，很多時候是因為不理解公司組織架構(gòu)調(diào)整的目的和用意。另外，人與人的特質(zhì)不同，價值觀、專業(yè)、思維方式不同，也導(dǎo)致了合作的不順暢。此時，建立溝通和合作的有效方式是解決不合作問題的有效途徑。召集參與組織架構(gòu)調(diào)整的人開展研討，和他們一起探討調(diào)整的必要性和他們認為可行的方案，一起設(shè)計配套機制。給業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)和副總等高層管理者做性格測評和能力素質(zhì)測評，增強他們彼此間的了解，對于促進合作有一定幫助。當(dāng)然，設(shè)計一個能促進合作的考核方式和利益分配方式也是關(guān)鍵所在。

配套機制跟不上，比如制度和流程設(shè)置跟不上，或者激勵機制配合跟不上，也會阻礙組織架構(gòu)調(diào)整的順利進行。

4 .組織架構(gòu)調(diào)整都是自上而下的

組織架構(gòu)調(diào)整從來不是人力資源范疇的事情，所有的組織變革都是由業(yè)務(wù)驅(qū)動，由最高管理層從塑造公司未來方向的角度出發(fā)，根據(jù)看到的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)和外部市場的沖擊來思考調(diào)整方案。

組織架構(gòu)調(diào)整都是由公司一把手或者最高管理層推動的。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人非常有魅力，有成功的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗，且過去所做的決策都很成功，那么他要推動變革就會比較容易。一把手必須有非常清晰的思路，同時要善于聆聽部門領(lǐng)導(dǎo)的意見。變革是個系統(tǒng)問題，一個人不可能看到所有的趨勢和問題。有時往往因為一把手太過強勢，別人不敢反駁，但實際操作過程中潛在的問題，一把手又不可能全都知道。最后當(dāng)問題果真出現(xiàn)，就騎虎難下，最終不了了之。

最怕的是一把手沒有主見。曾經(jīng)，我們幫一個大型國有企業(yè)做過組織架構(gòu)調(diào)整咨詢，這家企業(yè)有十位副總，他們在同一層樓辦公，但是從來不交流。我們與這十位副總一對一交流，問他們對組織基本問題的判斷。十位副總，十個意見。最糟糕的是，最高管理者無法做出指向性意見，而希望通過時間和妥協(xié)做出一個折中方案。最后出來的方案成了四不像，組織架構(gòu)調(diào)整自然不會產(chǎn)生實際效果。所以，一把手一定要有自己的想法，他絕對不僅僅只是一個會議的召集者。

5 .組織架構(gòu)調(diào)整方案不是民主的產(chǎn)物

組織架構(gòu)調(diào)整是為了支持公司的業(yè)務(wù)發(fā)展。在確定調(diào)整方案前，老板要帶領(lǐng)著管理團隊把公司未來的業(yè)務(wù)方向討論清楚，最后對業(yè)務(wù)方向和與之配合的組織架構(gòu)調(diào)整方案形成一個一致的結(jié)論。這個一致性結(jié)論，是充分討論的結(jié)果，但卻絕對不是發(fā)揚民主的產(chǎn)物，因為真理往往掌握在少數(shù)人手里。組織架構(gòu)調(diào)整不是少數(shù)服從多數(shù)的問題，也不是平衡所有人利益的產(chǎn)物。充分討論的過程必不可少，但最后必須要有一個最有利于公司業(yè)務(wù)發(fā)展的決斷。最好的老板，對問題有清晰的理解，但在細節(jié)上能夠聽取大家的意見。