問答一覽

• 從“六脈神劍”到“阿里橙”，阿里巴巴的企業(yè)文化非常有意思，且豐富多彩，在其形成過程中，哪些人和哪些事起到了決定性作用？
• 您是怎樣將企業(yè)文化這個“虛事”實實在在地做起來的？
• 在阿里績效考核中，企業(yè)文化和價值觀考核占據(jù)了50%的比重，這50%的比重是如何量化的？在考核過程中如何保證實施效果？
• HR在阿里巴巴整個系統(tǒng)中占據(jù)什么樣的地位？HR如何與其它部門協(xié)調(diào)合作？
• 您對于HR的員工有什么具體的要求？
• 馬云說未來有潛力的企業(yè)必定具有全球化的視野，阿里巴巴也正逐漸成為全球化的企業(yè)。隨著公司外籍人士的增多，公司將如何把現(xiàn)有的價值觀輸入給分布在各地的外籍員工？
• 阿里巴巴用人的一大特色是“空降”，如何使“空降兵”盡快融入到企業(yè)氛圍中去？
• 阿里巴巴的凝聚力在哪里？

每個卓越的企業(yè)都有靈魂，每個企業(yè)的靈魂背后都有一批靈魂基因工程師，在默默地構(gòu)造著企業(yè)靈魂的基因鏈。

Q：綠公司

A：彭蕾

“一個好的公司里有種愛在流動?！迸砝倩貞浧鹉瓿趺绹疾斓母惺堋?/p>

在阿里巴巴高管們此次參訪的所有公司中，星巴克無疑是最令他們感動的。雖然金融危機下星巴克不得不關(guān)店裁員，但公司創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨的慈悲和大愛依舊讓彭蕾認為這是一家了不起的公司。

“星巴克的每家店都像是個家庭。他們員工之間的眼神就像我們在湖畔花園創(chuàng)業(yè)時一樣，不像是工作的拍檔，更像是兄弟姐妹?！痹谛前涂说母袆痈屌砝賵远税⒗锇桶腿绾慰慈撕妥呤裁礃拥牡缆?。

在阿里巴巴，彭蕾扮演的角色很特別。馬云和其他的總裁像是率兵打仗的將軍元帥，而她更像個“守護者”——“我看護著這一群人以及凝聚他們的那種力量。”

阿里巴巴的成功，不僅僅因為馬云有一個偉大的目標和理想，也因為馬云有一支具有高強執(zhí)行力的團隊。

“公司的核心競爭力在于人才，而人才的核心競爭力在于藝術(shù)的處理。你的想法別人都可以拷貝，但關(guān)系的密切程度別人拷貝不了，招聘員工、培訓員工的藝術(shù)拷貝不了?！瘪R云說。

彭蕾是阿里巴巴創(chuàng)始人之一，也是目前凝集阿里巴巴人才的“藝術(shù)家”。她是阿里巴巴集團首席人才官兼人力資源總裁。這個當初被馬云叫去看簡歷的大學老師，經(jīng)過十年磨練，如今掌管著集團事務、行政、市場及人力資源等部門。在阿里巴巴高速成長過程中，彭蕾肩負著集團架構(gòu)持續(xù)發(fā)展以及保存集團價值文化的重任。

文化是DNA

“文化是阿里巴巴最獨特的地方，我們一直把文化作為整個公司基因，就是我們的DNA?！?/p>

——金建杭

Q1：從“六脈神劍”到“阿里橙”，阿里巴巴的企業(yè)文化非常有意思，且豐富多彩，在其形成過程中，哪些人和哪些事起到了決定性作用？

A：首先，我從不覺得文化是做出來的。文化和業(yè)務規(guī)劃不同，無法計劃。企業(yè)文化可以先有個指引、感覺，但它只能隨著公司發(fā)展慢慢“長”出來，擁有自己的味道后，你再看有意思的地方，因勢利導，進而做成體系結(jié)構(gòu)。

阿里巴巴現(xiàn)在的一些文化從我們創(chuàng)業(yè)時就有，但當時未上升到文化的高度，只是在做事過程中形成的一種默契。

2000年，公司成立一年已有100多人。我們開始覺得僅靠以前的默契很多問題無法解決。阿里巴巴原來好的做法、理念和思想，如果單靠口口相傳是無法持續(xù)和復制的。正好當時關(guān)明生加入阿里巴巴，于是我們引入GE框架，慢慢濃縮，最后形成“獨孤九劍”。這對于阿里巴巴文化的形成非常關(guān)鍵。

在阿里文化形成過程中，馬云肯定是最核心的，當然這個文化也留下我們每個創(chuàng)始人的烙印，是關(guān)明生幫我們從無知無覺到有意識地去“做”文化。

后來馬云覺得9條有點多，比較難記，于是變更為“六脈神劍”，但“六脈神劍”和“獨孤九劍”有很多解釋都是一樣的。

“子橙文化”建設是我在去年發(fā)起的。阿里巴巴子公司化以后，每個子公司都有各自鮮明的業(yè)務特性。比如淘寶做網(wǎng)上交易，非?；顫?，講究個性，更加年輕；B2B面對的是企業(yè)，貼近中國草根；支付寶偏金融，強調(diào)嚴謹……每個子公司因業(yè)務差別，文化痕跡不同，如果全部套用“六脈”文化，文化在子公司很難落地。“六脈神劍”是大的基石，在這個基石上每個子公司有獨立、區(qū)別于其他子公司的分支。

秘訣：虛事實做，實事虛做

“許多公司都提使命感、價值觀，但價值觀很容易流于形式，最終企業(yè)文化成了墻上的文化。阿里巴巴企業(yè)文化生生不息的“秘訣”在于：虛事實做，實事虛做?！?/p>

——曾鳴

Q2：您是怎樣將企業(yè)文化這個“虛事”實實在在地做起來的？

A：企業(yè)文化是很虛的。如果沒有行動，沒有可感知的東西，每個人都不知道怎么做，最終只會是墻上文化。

阿里巴巴“虛事實做”最狠的一個做法，就是在2003年把價值觀和績效考核結(jié)合起來。阿里巴巴集團的價值觀“六脈神劍”，包括現(xiàn)在各個子公司的“子橙文化”，都有非常明確的行為描述。比如什么是團隊合作？團隊合作有一條就是決策前充分發(fā)表意見，決策后言行上堅決執(zhí)行。如果沒有具體的行為描述，就會像很多公司，開會時沒意見，會后牢騷滿腹，無法保證整個團隊的執(zhí)行力。每一條價值觀，包括后來對領導力的解釋——“九陽真經(jīng)”，都有非常實在的行為描述。

公司內(nèi)部還有很多組織和活動都很實在，每個員工都可以參與其中，比如“周年慶”、“阿里日”。通過這些活動員工們可以看到，我們講的價值觀到底是什么？比如“非典”事件，這雖不是我們策劃的活動，但我們發(fā)現(xiàn)里面有很多行為非常自然地和我們的價值觀聯(lián)系起來。在每次活動后，我們會和員工、客戶交流，把具體的行動和價值觀做鏈接。

• 第一招：胡蘿卜加大棒的“價值觀”考核

“公司的文化價值觀是用來彌補制度的不足，而文化價值觀本身也需要制度的保障。”

——馬云

“沒有人的價值觀是天生的，絕大部分是后天訓練出來的。阿里巴巴怎么訓練？胡蘿卜加大棒?！?/p>

——衛(wèi)哲

“阿里巴巴的價值觀不是憑印象。管理者對員工進行打分的時候，都要說出理由，即所謂的案例。這某種程度來講也是對我們的管理者提出更高的要求，不僅要拿到結(jié)果，還要拿到過程。阿里巴巴有句名言：只有過程沒有結(jié)果，你什么也不是；只有結(jié)果沒有過程，那是不可復制?！?/p>

——金建杭

Q3：在阿里績效考核中，企業(yè)文化和價值觀考核占據(jù)了50%的比重，這50%的比重是如何量化的？在考核過程中如何保證實施效果？

A：2003年開始推出的這個考核系統(tǒng)，我是始作俑者。文化如果只是通過一些活動和培訓，無法讓一個年輕團隊真正了解。一個企業(yè)的發(fā)展，就像一個小孩的成長，一定要有明確的標準。員工要知道該怎么做，不該怎么做。價值觀不是懲罰人的工具，而是做事情的準則。

我們考核的目的是要大家去看價值觀的解釋。被考核的不是文化，而是你在公司中行為處事的準則。比如敬業(yè)的最好表現(xiàn)是什么？大家看到績效考核之后就知道怎么做。

在定制度時，我的理想是3年后就不用考核價值觀。考核不是目的，而是要使之深入人心。但3年后發(fā)現(xiàn)不行，每年的員工人數(shù)都在翻倍，如果不用一種矯枉過正的方式去推文化，文化就無法堅持。我的理想是讓我們的價值觀形成大家的一種自然行為。

當然一開始推行這個績效考核體系也很困難，各種各樣的爭議都有。推行一年后，大家才慢慢接受。

在價值觀考核推出之后也有一種不好的苗頭，即價值觀成為領導批評員工的借口。價值觀是用來激勵人的工具，而不是懲罰人的工具。所以從2005年開始，我們嚴禁用價值觀懲罰人。在評分時，主管必須用具體事例說明，不能籠統(tǒng)地定義價值觀不好。

在整個價值觀考核的推動中，我們做了大量培訓，教員工如何做到與價值觀推導的行為相結(jié)合。

• 第二招：大小政委體系下的HR牧師團

“阿里巴巴的HR（人力資源）是時尚、尖端、富于挑戰(zhàn)的職業(yè)。今天阿里巴巴對于HR的定位已不再是事務性的，而是業(yè)務部門的戰(zhàn)略合作伙伴，變革的推動者，員工的知心人和行政專家?！?/p>

——岳屏

“整個政委的體系對文化的保留、傳承、弘揚都起到很大的作用。馬云個人的影響力再大也無法感染到公司每一位員工。這一大批散落在公司各個腳落的政委們起到了巨大的文化傳輸作用?！?/p>

——王濤

Q4：HR在阿里巴巴整個系統(tǒng)中占據(jù)什么樣的地位？HR如何與其它部門協(xié)調(diào)合作？

A：2005年馬總讓我們看了一部電視劇《歷史的天空》。劇中的政委是一個很有意思的角色，只管思想政治工作。于是我們在阿里巴巴內(nèi)部建立了政委體系。

政委像牧師一樣，要發(fā)現(xiàn)人的心靈作用。業(yè)務主管像爸爸，政委像媽媽。政委要對業(yè)務和戰(zhàn)略有一個透徹的理解，才能更好地幫助“爸爸”工作。

有意思的是，有時候“爸爸”更像“媽媽”。我們大區(qū)總經(jīng)理對于員工的關(guān)注并不亞于HR，而政委的思考方式會偏向于業(yè)務考評。也有人說我更像首席財務官，會考慮成本。這種換位思考可以讓大家思路更寬。每個人都不能只局限于自己的角色。

Q5：您對于HR的員工有什么具體的要求？

A：去年（編者注：2008年），我提出來HR要有三個原則。

第一，要做“真正”的HR。

“真”是真誠，“正”是正直。做HR最怕把自己搞得像個職業(yè)經(jīng)理人：流程——制度——原則，一點人情味都沒有。我的理想是要找到一個觸動心靈的方式來幫助個人成長。通過個人成長帶動團隊成長，再通過團隊成長帶動整個集團成長。這和儒家思想里的修身、齊家、治國、平天下一樣。我們需要有心靈的HR。

做HR最基本的要求是正直。HR會接觸到很多敏感的信息。如果你把自己的情緒放在工作里，你就根本不適合做HR。

第二，要平衡不要折中，要原則不要偏執(zhí)。

HR是在做一件很藝術(shù)的工作。很多時候需要尋找平衡，這就要求HR超越技術(shù)，有胸懷和成熟度，以及對事物認知的穿透力。另外，在工作中有很多原則性的東西。我們要追求原則，但決不能被原則牽著走。

第三，要知其然，更要知其所以然。

首先，HR要透過現(xiàn)象看本質(zhì)。如果HR不去探索追問，就很容易被一些細節(jié)或表面的東西牽著走，做出草率的決定。HR要用看透一步的方式去了解工作和員工。

其次，做溝通時，HR要多講一些，要讓溝通的人知道更多背景信息。很多矛盾的產(chǎn)生，不是因為事情本身，而是大家沒有得到充分的信息。溝通到位，很多沖突和矛盾可以避免。

第三招：打造學習型團隊

“阿里巴巴的培訓體系相當完善。各個子公司對新入職的普通員工都有“百年大計”的企業(yè)文化培訓。入職后，公司還有大量的部門培訓、分享。公司還辦有夜校，如同正規(guī)夜校一樣，阿里巴巴的夜校也有選修與必修之分。”

——王濤

“我們培訓的形式多種多樣，新員工甚至有可能被組成團隊自籌創(chuàng)業(yè)基金去做社會公益。我們還為新員工設置3個月的關(guān)懷期。每個新員工在關(guān)懷期內(nèi)都會有一個業(yè)務導師和一個生活導師，在入職6-12個月還可以選擇“回爐”接受再培訓。”

——岳屏

“組織部活動就像高僧打坐，通過和別人分享，你可以回顧自己、審視自己。別人講的對與不對并不重要，關(guān)鍵是別人對你的觸動是什么。悟性需要修煉?！?/p>

——王濤

“組織部的爭論產(chǎn)生了很多的創(chuàng)意?！坝置陀殖志茫苌岛芴煺??！边@兩句形容阿里人激情和理想主義色彩的名言就是在爭論中出現(xiàn)的火花。”

——邱昌恒

Q6：馬云說未來有潛力的企業(yè)必定具有全球化的視野，阿里巴巴也正逐漸成為全球化的企業(yè)。隨著公司外籍人士的增多，公司將如何把現(xiàn)有的價值觀輸入給分布在各地的外籍員工？

A：外國人也好，中國人也好，只要不是外星人，就沒有什么本質(zhì)的差異。無論是“六脈神劍”還是“九陽真經(jīng)”，總結(jié)歸納的都是全人類共通的東西。很多人以為國外的企業(yè)會討厭形式化，喜歡個性化。其實在美國沃爾瑪，每天早上都有晨會，大家站在操場上喊口號。

我們向外籍員工傳遞文化首先要克服心理障礙。我堅決反對假定他們不一樣的想法。如果這個文化對阿里巴巴的未來或新商業(yè)文明非常重要，我們就要堅定不移地去執(zhí)行。當然我們在具體做的時候，要照顧到外籍人士的地域文化。西方人比較注重隱私，阿里人可能比較八卦，但這些都不是問題。最重要的是價值觀保持一樣。

Q7：阿里巴巴用人的一大特色是“空降”，如何使“空降兵”盡快融入到企業(yè)氛圍中去？

A：“百年湖畔”是針對“空降”高管進行的培訓。在為期一個月的培訓期里，馬云和各個子公司的總裁親自講解企業(yè)文化、阿里歷史、“九陽真經(jīng)”等內(nèi)容，但很少會講到業(yè)務。

“降落計劃”也是針對新高管的關(guān)懷計劃。新高管加入阿里巴巴3個月后，集團負責人會和他做一次“回爐”溝通，并在公司內(nèi)部找到一個與他經(jīng)歷、級別相似的伙伴，幫助他解決困惑。

針對高管，阿里巴巴還有一個組織部。組織部定期進行講座。衛(wèi)哲這個周末就會為大家講《從職業(yè)經(jīng)理人到合伙人》。組織部也會組織考察，這是很好的團隊建設活動。在脫離工作的兩天里，新高管可以和老管理人員溝通，大家也可以互相對照。

高管這些人非常成熟并有經(jīng)驗，世界觀、價值觀難以改變。在道的層面上有更為透徹的領悟?qū)τ谒麄兒苤匾?。當他們把自己悟透后，融入根本不是問題。所以我正在做一個嘗試，下半年會請儒道釋三個大師來做三個講座，讓大家從道的層面更好地了解自己。越成熟的人越追求自我的寧靜和平衡，對于自我的悟性要求更迫切，想看得更透，使自己身心達到一種平衡。

第四招：言傳身教

“馬云的創(chuàng)業(yè)團隊非常相信文化、價值觀。他們用他們的光和熱，讓很多員工為之感染。……一大批對文化很相信的人又把文化傳播給了新的員工?！?/p>

——王濤

“真正的企業(yè)文化在于你是否真的相信，和你是否真正地去做，老的員工是否在實踐你說的東西?！?/p>

——邱昌恒

Q8：阿里巴巴的凝聚力在哪里？

A：馬云和我們這些人都是真誠的人。我們不會用是非成敗來決定一個人，交流和信任的前提永遠存在。

我們在美國時，一天晚上大家喝了點小酒，蔡崇信提議大家互相點評一下，你如何看我，我如何看你。我們從晚上8點談到凌晨1點，感覺很好。你自己以為的自己和你周圍人的看法是不一樣的。這相當于是一個照鏡子的過程。

我們現(xiàn)在有很多會，但很少有觸及靈魂的談話。有些公司在那里開會，我就會不爽。他們在說我們這個月的工作怎么分解，項目時間表怎么安排，但我明明感覺到他們之間互不信任。這些是“群腦會”、“群手會”、“群腳會”。我希望公司里的人有更親密的關(guān)聯(lián)。

所以美國回來后，我就開始推廣這種“群心會”?？偛脗兿仍诟骷易庸纠锘ハ嘣u價，然后再對集團高管進行評價。在一個工作環(huán)境里面，心跟心之間的交流是不多的。把我對你的看法毫無保留地說出來，大家的討論變得很開放。

阿里巴巴從一開始就用一種矯枉過正的方法推文化，也有很多人在身體力行。這些人不是完人，但在阿里巴巴這個環(huán)境里，很多東西都是真實的。真實是信任最重要的前提。優(yōu)點、缺點、強項、弱項，所有東西都透明。在阿里巴巴什么都可以，唯一難受的就是“裝”。在阿里巴巴工作過的人可能很難在別的公司混下去。不是說阿里巴巴這個環(huán)境適合所有的人，而是阿里巴巴吸引的是有理想主義光芒的一群人，一群比較真誠的人。

成就偉大的機會

和馬云一樣，1999年加入阿里巴巴之前，彭蕾做過5年的大學老師。和我們交談時，她會習慣性地拿起筆在辦公室的白板上為我們寫下關(guān)鍵詞。

但十年前，她對馬云說的創(chuàng)立一家中國人的偉大企業(yè)“既很茫然也沒太大興趣”，“我只是比較享受和那么一群人興致勃勃地去做一件事情的過程?！?/p>

如今，雖然平臺更大了，但彭蕾坦言自己的心態(tài)和在湖畔花園創(chuàng)業(yè)時并無太大差別，“我不希望阿里巴巴團隊只看業(yè)務、效益、項目、數(shù)字，我希望我們帶著一種美好的體驗去達成一個偉大的目標。”

當然現(xiàn)在的彭蕾已經(jīng)看到阿里巴巴成就偉大的機會，“整個世界最有可能誕生偉大公司的地方是中國。當然，我可以大言不慚的說是阿里巴巴，但也可能是別的公司?！?/p>

美國之行讓彭蕾看到，美國公司經(jīng)受多年成熟市場機制運作后出現(xiàn)的疲態(tài)。她說：“固有的模式已沒有活力。他們更多的是在看數(shù)字、專業(yè)和結(jié)果?！?/p>