一、目標管理績效考核法（MBO）

1. 目標管理概述

管理大師彼得·德魯克最早提出了“目標管理”（Management By Objectives,MBO）的概念。德魯克認為，目標管理是根據(jù)重成果的思想，先由企業(yè)確定并提出在一定時期內(nèi)期望達到的理想總目標，然后由各部門和全體員工根據(jù)總目標確定各自的分目標并積極主動使之實現(xiàn)的一種管理方法。

目標管理的設(shè)計思想是通過有意識地為員工設(shè)立一個目標，實現(xiàn)影響其工作表現(xiàn)的目的，進而達到改善企業(yè)績效的效果。

2. 目標管理考核法操作流程

目標管理考核法的操作流程，如圖1-1所示。

（1）建立員工工作目標列表

員工工作目標列表的編制由員工及其上級主管共同完成。目標的實現(xiàn)者同時也是目標的制定者，這樣有利于目標的實現(xiàn)。

（2）明確業(yè)績衡量方法

一旦某項目標被確定用于績效考核，必須收集相關(guān)的數(shù)據(jù)，明確如何以該目標衡量業(yè)績，并建立相關(guān)的檢查和平衡機制。

（3）實施業(yè)績評價

在給定時間期末，將員工業(yè)績與目標相比較，從而評價業(yè)績，識別培訓(xùn)需要，評價組織戰(zhàn)略成功性，或提出下一時期的目標。

二、 關(guān)鍵業(yè)績指標績效考核法（KPI）

1. 關(guān)鍵業(yè)績指標概述

關(guān)鍵業(yè)績指標（Key Performance Indicators，KPI），是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是對企業(yè)運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。

關(guān)鍵業(yè)績指標設(shè)計的思想是通過把影響80%工作的20%關(guān)鍵行為進行量化設(shè)計，變成可操作性的目標，從而提高績效考核的效率。關(guān)鍵業(yè)績指標的個數(shù)一般控制在5~12個之間。

2. 關(guān)鍵業(yè)績指標考核法操作流程

關(guān)鍵業(yè)績指標考核法的操作流程，如圖1-2所示。

（1）明確企業(yè)總體戰(zhàn)略目標

根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方向，從增加利潤、提升盈利能力、提高員工素質(zhì)等角度分別確定企業(yè)的戰(zhàn)略重點，并運用關(guān)鍵業(yè)績指標的設(shè)計方法進行分析，從而明確企業(yè)總體戰(zhàn)略目標。

（2）確定企業(yè)的戰(zhàn)略支目標

將企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標按照內(nèi)部的某些主要業(yè)務(wù)流程分解為幾項主要的支持性子目標。

（3）內(nèi)部流程的整合與分析

以內(nèi)部流程整合為基礎(chǔ)的關(guān)鍵業(yè)績指標設(shè)計，將使員工知道自己的指標和職責是為哪一個流程服務(wù)的，對其他部門乃至企業(yè)的整體運作會產(chǎn)生什么樣的影響。所以說，要進行關(guān)鍵業(yè)績指標細化的前提是進行內(nèi)部流程整合與分析。

（4）部門級關(guān)鍵業(yè)績指標的提取

通過對組織架構(gòu)與部門職能的理解，對企業(yè)戰(zhàn)略支目標進行分解。在分解的同時要注意根據(jù)各個部門的職能對分解的指標進行調(diào)整補充，并兼顧其與部門分管上級的指標關(guān)聯(lián)度。

（5）形成關(guān)鍵業(yè)績指標體系

根據(jù)部門關(guān)鍵業(yè)績指標、業(yè)務(wù)流程以及各崗位的工作說明書，對部門目標進行分解。根據(jù)崗位職責對個人關(guān)鍵業(yè)績指標進行修正與補充，建立企業(yè)目標、流程、職能與職位相統(tǒng)一的關(guān)鍵業(yè)績指標體系。

三、平衡記分卡績效考核法（BSC）

1. 平衡記分卡概述

平衡記分卡（Balanced Score Card,BSC）始創(chuàng)于1992年，是由哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭和復(fù)興國際方案總裁戴維·諾頓設(shè)計的。平衡記分卡將企業(yè)的遠景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來并把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標和評測指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結(jié)合。平衡記分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個有機的整體，它既包含了傳統(tǒng)績效考核的財務(wù)指標，又通過增加顧客滿意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長等業(yè)務(wù)指標來補充說明財務(wù)指標，使整個績效考核體系更趨完善。

2. 平衡記分卡考核法操作流程

平衡記分卡考核法的操作流程，如圖1-3所示。

（1）建立企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略任務(wù)

通過調(diào)查采集企業(yè)各種相關(guān)信息資料，運用態(tài)勢（Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats，SWOT）分析、目標市場價值定位分析等方法對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和現(xiàn)狀進行系統(tǒng)全面的分析，進而確立企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略任務(wù)。

（2）就遠景和戰(zhàn)略任務(wù)達成共識

與企業(yè)的所有員工溝通企業(yè)的遠景與戰(zhàn)略任務(wù)，使其對企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略任務(wù)達成共識。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)發(fā)展四個方面設(shè)定具體的績效考核指標。

（3）確定量化考核指標

為上述四個方面的目標找出具體的、可量化的業(yè)績考核指標。

（4）企業(yè)內(nèi)部的溝通與教育

加強企業(yè)的內(nèi)部溝通，利用各種信息傳輸?shù)那篮褪侄危缈?、宣傳欄、電視、廣播、標語、會議等，對企業(yè)的遠景規(guī)劃與戰(zhàn)略構(gòu)想在全體員工中進行深入的傳達和解釋，并把績效目標以及具體的衡量指標逐級落實到各級組織，乃至基層的每一位員工。

（5）績效目標值的確定

確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標的具體數(shù)字，并與企業(yè)的計劃和預(yù)算相結(jié)合。將每年企業(yè)員工的浮動薪酬與績效目標值的完成程度掛鉤，形成績效獎懲機制。

（6）績效考核的實施

為切實保障平衡記分卡的順利實施，應(yīng)當不斷強化各種管理基礎(chǔ)工作，完善人力資源信息系統(tǒng)，加強定編、定崗、定員、定額，促進員工關(guān)系和諧，注重員工培訓(xùn)與開發(fā)。

（7）績效考核指標調(diào)整

考核結(jié)束后，及時匯報企業(yè)各個部門的績效考核結(jié)果，聽取員工的意見，通過評估與反饋分析，對相關(guān)考核指標做出調(diào)整。

四、全方位績效考核法（360）

1. 全方位績效考核法概述

全方位績效考核法又稱為360度考核法，是一種較為全面的績效考核方法。它強調(diào)從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息。這些信息的來源包括：來自上級監(jiān)督者的自上而下的反饋（上級）；來自下屬的自下而上的反饋（下屬）；來自平級同事的反饋（同事）；來自企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作部門和供應(yīng)部門的反饋；來自企業(yè)內(nèi)部和客戶的反饋以及來自本人的反饋。

2. 全方位績效考核法操作

全方位績效考核法的操作流程，如圖1-4所示。

（1）上級考評

上級考評的實施者一般為被考評者的直接上級，也是績效考核中最主要的考評者。

（2）同級考評

同級考評者，一般為與被考評者工作聯(lián)系較為密切的人員，他們對被考評者的工作技能、工作態(tài)度、工作表現(xiàn)等較為熟悉。

（3）下級考評

下級對上級進行考評，對企業(yè)民主作風的培養(yǎng)、企業(yè)員工之間凝聚力的提高等方面起著重要的作用。

（4）自我考評

自我考評是被考評者本人對自己的工作表現(xiàn)進行評價的一種活動，它一方面有助于員工提高自我管理能力；另一方面可以取得員工對績效考核工作的支持。

（5）客戶考評

對于那些經(jīng)常與客戶打交道的員工來說，客戶滿意度是衡量其工作績效的主要標準。