無論是KPI還是MBO、BSC還是360度反饋，績效考核模式方法的選擇都是一個(gè)權(quán)變且靈活的過程。

    如何根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況選擇有效的績效考核模式，是企業(yè)人力資源主管和直線主管們十分關(guān)切的問題。

當(dāng)今績效考核模式方法一覽

    常用的績效考核的模式，歸納起來，有以下幾種：

    關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicator，KPI）考核

    KPI考核是通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核的模式。KPI必須是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。

    KPI考核的一個(gè)重要的管理假設(shè)就是一句管理名言：“你不能度量它，就不能管理它。”所以，KPI一定要抓住那些能有效量化的指標(biāo)或者將之有效量化。而且，在實(shí)踐中，可以“要什么，考什么”，應(yīng)抓住那些亟須改進(jìn)的指標(biāo)，提高績效考核的靈活性。KPI一定要抓住關(guān)鍵而不能片面與空泛。當(dāng)然，KPI的關(guān)鍵并不是越少越好，而是應(yīng)抓住績效特征的根本。

    目標(biāo)管理法（Management By Objective，MBO）

    作為一種成熟的績效模式，始于管理大師彼得德魯克的目標(biāo)管理模式迄今已有幾十年的歷史了，如今也廣泛應(yīng)用于各個(gè)行業(yè)。

    為了保證目標(biāo)管理的成功，目標(biāo)管理應(yīng)做到：確立目標(biāo)的程序必須準(zhǔn)確、嚴(yán)格，以達(dá)成目標(biāo)管理項(xiàng)目的成功推行和完成；目標(biāo)管理應(yīng)該與預(yù)算計(jì)劃、績效考核、工資、人力資源計(jì)劃和發(fā)展系統(tǒng)結(jié)合起來；要弄清績效與報(bào)酬的關(guān)系，找出這種關(guān)系之間的動(dòng)力因素；要把明確的管理方式和程序與頻繁的反饋相聯(lián)系；績效考核的效果大小取決于上層管理者在這方面所花費(fèi)的努力程度，以及他對下層管理者在人際關(guān)系和溝通的技巧水平；下一步的目標(biāo)管理計(jì)劃準(zhǔn)備工作是在目前目標(biāo)管理實(shí)施的末期之前完成，年度的績效考評作為最后參數(shù)輸入預(yù)算之中。

    平衡記分卡（The Balance Score Card, BSC）

    平衡記分卡是從財(cái)務(wù)（投資報(bào)酬率、剩余收益、銷售毛利率）、顧客（顧客滿意度、顧客忠誠度、市場份額）、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程（質(zhì)量、響應(yīng)時(shí)間、成本、新產(chǎn)品開發(fā)周期）、學(xué)習(xí)與成長（員工滿意度、員工流動(dòng)率、信息系統(tǒng)有效性）四個(gè)方面來衡量績效。平衡記分法一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出，另一方面考核企業(yè)未來成長的潛力；再從顧客角度和從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運(yùn)營狀況參數(shù)，充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動(dòng)聯(lián)系起來，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效考核指標(biāo)。

    360度反饋（360 Degree Feedback）

    360度反饋也稱全視角反饋，是被考核人的上級、同級、下級和服務(wù)的客戶等對他進(jìn)行評價(jià)，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達(dá)到提高自己的目的。

    主管述職評價(jià)

    述職評價(jià)是由崗位人員作述職報(bào)告，把自己的工作完成情況和知識、技能等反映在報(bào)告內(nèi)的一種考核方法。主要針對企業(yè)中、高層管理崗位的考核。述職報(bào)告可以在總結(jié)本企業(yè)、本部門工作的基礎(chǔ)上進(jìn)行，但重點(diǎn)是報(bào)告本人履行崗位職責(zé)的情況，即該管理崗位在管理本企業(yè)、本部門完成各項(xiàng)任務(wù)中的個(gè)人行為，本崗位所發(fā)揮作用狀況。

    每一種績效考核模式，都可以選擇靈活的績效考核方法，這些不同的績效考核方法，歸納起來可以分為以下三種：

    ——等級評定法：是根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)給被考核都評出等級，例如S、A、B、C、D等。

    ——排名法：是通過打分或一一評價(jià)等方式給被考核者排出名次。

    ——目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)評定法：是對照考核期初制定的目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)對績效考核指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)。

不同績效考核模式方法的特征

    為了選擇有效的績效考核模式和方法，下面對不同績效考核模式方法的特征進(jìn)行一下說明。

    從績效考核模式上看，KPI模式強(qiáng)調(diào)抓住企業(yè)運(yùn)營中能夠有效量化的指標(biāo)，提高了績效考核的可操作性與客觀性；MBO模式將企業(yè)目標(biāo)通過層層分解下達(dá)到部門以及個(gè)人，強(qiáng)化了企業(yè)監(jiān)控與可執(zhí)行性；BSC模式是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，不僅考核現(xiàn)在，還考核未來，不僅考核結(jié)果，還考核過程，適應(yīng)了企業(yè)戰(zhàn)略與長遠(yuǎn)發(fā)展的要求，但不適應(yīng)對于初創(chuàng)公司的衡量；360度績效反饋評價(jià)有利于克服單一評價(jià)的局限，但應(yīng)主要用于能力開發(fā)；主管述職評價(jià)僅適用于中高層主管的評價(jià)。

    不同企業(yè)規(guī)?？冃Э己四Ｊ椒椒ǖ倪x擇

    每一種績效考核模式與方法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學(xué)性和合理性，同時(shí)，不同的模式方法又都有自己的局限性與適用條件范圍。下面針對不同企業(yè)規(guī)模對績效考核的模式方法的選擇進(jìn)行一些探討。

    1、從績效考核模式方法本身的特性來看：

    從績效考核模式而言，KPI與平衡記分卡都強(qiáng)調(diào)績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向，并以此將企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展內(nèi)化為企業(yè)及員工的具體行動(dòng)，適應(yīng)了大企業(yè)更重視管理的策略需要。雖然中小企業(yè)也有管理上的策略需求，但中小企業(yè)一般更重視市場的開發(fā)，目標(biāo)管理模式通過目標(biāo)的層層傳遞，重在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所期望的結(jié)果，比較適應(yīng)中小企業(yè)追求成長的策略要求。大企業(yè)對主管的要求是要具備更高的管理能力，360度反饋?zhàn)鳛橐环N有效的能力開發(fā)手段，可有效地應(yīng)用于大企業(yè)對主管能力的考核評估，同時(shí)這種考核評估可以與主管述職評價(jià)結(jié)合起來，以全面了解主管工作技能、方法以及工作策略，來評價(jià)一個(gè)主管的勝任能力。對于中小企業(yè)而言，更重要的是其推動(dòng)創(chuàng)新的能力，360度反饋不一定十分有效。

    在績效考核方法的應(yīng)用上，許多大企業(yè)由于組織與人員龐大需要激活組織人員，保持組織活力，因此可選擇強(qiáng)制等級分布或排名法，以激活組織，一些大企業(yè)采用的5%淘汰和末位淘汰制是很有效的。而對于本就具有創(chuàng)新動(dòng)力的中小企業(yè)而言這種方法的意義不是很大，因此可以選擇目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)來進(jìn)行。

    2、從績效考核體系運(yùn)作的成本角度來看：

    績效考核體系的價(jià)值在于績效考核所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)收益高于投入的成本。一般而言，績效考核的成本包括管理運(yùn)作成本、組織成本以及考核信息收集與管理的成本。企業(yè)規(guī)模的大小，直接影響績效考核的成本。例如收集信息成本，一般而言，量化評價(jià)的考核模式方法的成本要高于定性評價(jià)的模式方法，但定性評價(jià)又會因?yàn)樾畔鬟f過程中的失真較大而增加成本，一般而言，企業(yè)規(guī)模越大，績效考核信息傳遞的失真會越大，這甚至?xí)^量化的成本，因此，大企業(yè)傾向于采用量化的形式，許繼的成功經(jīng)驗(yàn)就在于發(fā)展一套量化動(dòng)態(tài)的人事考核模式。量化考核模式開發(fā)可以結(jié)合KPI與平衡記分卡的模式來發(fā)展，采用等級評定和排名的績效考核方法來實(shí)施。當(dāng)然，為了提高績效考核的效率和有效性，企業(yè)內(nèi)部建立有效的信息系統(tǒng)作為支持也是必要的。中小企業(yè)組織扁平化，管理層次少，信息傳遞失真小，在績效考核中可以考核更多的信息，因此可以采用目標(biāo)管理的方式，當(dāng)然，借鑒與采用KPI的模式也是相當(dāng)有效的。

    3、從績效考核的文化背景角度來看：

    績效考核的精神就是要體現(xiàn)客觀、公正、公平，對中國文化背景的大企業(yè)而言，人際關(guān)系復(fù)雜，老好人現(xiàn)象特別突出，從而造成績效考核流于形式，從而使企業(yè)失去活力，這不僅是國有企業(yè)，包括一些成長起來的民營企業(yè)也染上這種國企病。很顯然，KPI模式講求量化的管理，一切用數(shù)字說話，能夠有效抑制這種文化的影響。360度考核為什么在中國實(shí)施不理想，也是中國文化的影響，我們的主張就是360度考核僅是一種能力開發(fā)的工具，不應(yīng)成為考核的最后結(jié)果而與報(bào)酬聯(lián)系。當(dāng)然，中小企業(yè)的人際關(guān)系較簡單，在考核模式與方法的選擇上靈活性就會大很多。

    需要指出的是，無論如何，績效考核模式方法的選擇都是一個(gè)權(quán)變且靈活的過程，適合的就是最好的。對一般企業(yè)而言，我們可以推薦以平衡記分卡思想為基礎(chǔ)，分解開發(fā)KPI體系，通過目標(biāo)管理方法加以有效落實(shí)貫徹。員工以直線主管評價(jià)為主，主管以述職評價(jià)為主，借鑒360度反饋方法，增強(qiáng)全體員工對績效考核的參與。