劉強東說：員工是自己的兄弟，只有讓員工滿意了，企業(yè)才能最大化盈利。

為什么每逢雙十一、雙十二、618大促過后，京東的快遞小哥會帶著自己的家人去幫忙一起送快遞，僅僅是因為多掙一點錢嗎?家人幫助，家人則是沒有錢拿的。京東的兄弟們這么做，肯定是劉強東把員工當(dāng)兄弟，員工把京東當(dāng)做了家，才會這么努力，這么付出的!

劉強東對員工的情義，就是為他們盡量減少生活的壓力。他說：“我們現(xiàn)在整個公司70%以上的員工跟我一樣是來自農(nóng)村的，這些員工凡是在京東工作滿五年以上的，絕大部分都能在老家買起房子?！?/p>

京東多年不盈利曾被很多人嘲笑。他曾自爆，京東如果一年節(jié)省下來快遞員工的五險一金，就可以盈利17億。

但劉強東認(rèn)為，這是一筆可恥的錢。

劉強東堅信，對員工好和好的管理一點都不沖突：

?五年老員工，醫(yī)藥費京東全包

從劉強東的言論可以看得出來，他們對人才的培育與激勵，都是毫不吝嗇的。

劉強東說企業(yè)新病態(tài)?你真的有意識到了嗎?

企業(yè)招不到工人、留不住工作的最大原因，就是沒有能力給員工更高的工資(至少高于同行20%以上)，因為老板都覺得工人的工資已經(jīng)承擔(dān)不起了，如果再加，企業(yè)就根本沒有利潤了。

早段時間，劉強東在微博喊話京東員工，今年該給你們加工資了!

今天終于知道為何京東的快遞小哥會這么拼命工作了，而且京東的薪酬體系十分強大，不然早都被阿里給打垮了，劉強東這個人有才，有能力，有運氣，所以才致使京東能做這么大，而京東做的這么好，主要歸功于京東的薪酬制度，足以知道劉強東的先見之明，那么今天咱們看看京東的薪酬制度模式是什么樣的!

薪酬機制分配是京東的第一生產(chǎn)力

好的薪酬分配機制可以激發(fā)員工潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更高價值，相反，則會發(fā)打壓員工積極性和創(chuàng)造力，一部分員工也會因此離職。

所以說，京東離職率十分低，則是京東的薪酬分配制度導(dǎo)致的，京東的福利好，工資高，企業(yè)尊重員工，員工也尊重企業(yè)，所以才造就了京東。

什么樣的薪酬制度讓京東如此快速發(fā)展，員工離職率低呢!

現(xiàn)在很多企業(yè)的薪酬模式有什么樣的弊端?

缺乏激勵作用，無法調(diào)動勞動者的積極性，消極怠工。

物質(zhì)利益是絕大多數(shù)人的第一驅(qū)動力，傳統(tǒng)薪酬績效缺乏活力。

員工都是抱著打工者心態(tài)工作，當(dāng)一天和尚敲一天鐘，干多干少工資都一樣

想要員工“白+黑”的主動找活干，企業(yè)需要在薪酬激勵機制上找到相應(yīng)的方法和策略。

員工要的是激勵，不是考核

1、認(rèn)識人性

人性是有欲望的：每一個員工都希望工資收入是越來越高的;

人性是懶惰的：每一個員工都希望少干活，工作越輕松越好;

2、機制要遵循人性，順應(yīng)人心

既然績效(利潤)是員工創(chuàng)造的，也是員工浪費的，那么就要了解以上人性，所謂人性化管理，就是我們的機制不能靠打壓人性。

比如傳統(tǒng)的處罰、罰款、考核都是屬于打壓人性的一種方式，員工自然會抵觸和反抗，長時間的打壓只會造成員工要么離職要么消極怠工，所以績效考核沒有員工會喜歡。

我們不能只看到人性是懶惰的一面，我們也還要看到員工有欲望的一面，也就是我們要建議機制來滿足員工的欲望，當(dāng)然在工作中，所有員工都有高收入的欲望。

所以，我們要建立一種分配機制，激勵員工要為自己而做，要自己給自己掙工資，實現(xiàn)結(jié)果導(dǎo)向、多勞多得、效果付費的共贏結(jié)果。

本文分享的這種分錢薪酬激勵模式，不僅能幫員工加工資，還能實現(xiàn)留人激勵人，實現(xiàn)雙贏的局面。核心內(nèi)容來自《績效核能》一書，想深入學(xué)習(xí)，或私信作者

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績效激勵如何做?

績效激勵是績效在前，激勵在后，也就是說，員工要想實現(xiàn)高收入，前提你就必須做到高績效，所以績效激勵主要做好以下兩點：

1、績效指標(biāo)利益捆綁

1)設(shè)計激勵指標(biāo)

設(shè)計的每一個績效指標(biāo)都是清晰可量化的，可以用數(shù)據(jù)表達的，這些指標(biāo)都是企業(yè)當(dāng)下所需要的。

如銷售額、毛利額、成本率、人創(chuàng)績效、回款率、工資費用率、可控費用率、客戶滿意度、員工流失率等，這些數(shù)據(jù)都是以結(jié)果為導(dǎo)向。

2)指標(biāo)與薪酬掛鉤

找出每個崗位的激勵指標(biāo)后，我們再把這些指標(biāo)和員工的薪酬掛鉤，然后根據(jù)實際的數(shù)據(jù)以效果來付費，最終決定員工的工資收入高低。

這種指標(biāo)一般與管理干部、業(yè)務(wù)型、生產(chǎn)型員工捆綁。

企業(yè)和員工最能接受的平衡點，要以歷史數(shù)據(jù)作為參考。

案例分析：

某養(yǎng)生店店長，平時采用固定工資，因工資增長緩慢，工作消極，服務(wù)質(zhì)量一般，門店生意也不好，公司利潤下滑。

針對養(yǎng)生店遇到的問題，我們?yōu)槠涞觊L，做了薪酬變革，如圖：

店長KSF薪酬績效方案

從圖表可知，店長的工資可以從七個指標(biāo)來增加，在平衡點的基礎(chǔ)上：

1.營業(yè)收入每增加：營業(yè)收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發(fā)50元;

2.利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發(fā)6元;

3.人創(chuàng)營業(yè)額，每多400，獎勵50，每少400，少發(fā)25元;

4.新開VIP卡數(shù)，每多開一張卡，獎勵15元，沒少開一張卡，少發(fā)5元;

5.水電費，每少200元，獎勵10元，沒多200元，少發(fā)5元;

6.員工流失人數(shù)，每入職一人，獎勵50元，每少1人，就少發(fā)25元;

7.培訓(xùn)員工，每多培訓(xùn)一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發(fā)25元。

KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創(chuàng)造更好的結(jié)果，為自己加薪。

原本店長可能只能拿到固定工資5000元，但是落實了KSF模式，只要能做到更高的結(jié)果，她的工資沒有上限。

編輯：鄺老師