• 文/王剛

導(dǎo)讀：

中國民營企業(yè)平均壽命僅3.7年，中小企業(yè)平均壽命更是只有2.5年。在這樣的企業(yè)生命周期里每一個企業(yè)的目光一定聚焦在盈利能力上，畢竟得先存活下來才能談發(fā)展，然而沒有有效的監(jiān)督，就不會有滿意的工作績效。

明智的管理者會利用監(jiān)督這把利劍，促使員工們既心有緊迫感，又滿懷熱情地投入到工作中去。所以，企業(yè)會選擇有效績效管理模式作為短期績效評估的工具/管理方法，來檢查監(jiān)督實(shí)現(xiàn)總體盈利的情況。

這幾年下企業(yè)做輔導(dǎo)發(fā)現(xiàn)還有很多企業(yè)在給員工發(fā)固定工資，或相對固定的工資。

固定薪酬，必然帶來兩個結(jié)果：

• 一是固定人力成本高，

• 二是無法釋入其創(chuàng)造力。

通常我們都以能力、經(jīng)驗(yàn)、工作時間、忠誠等核定員工的薪酬，即“能力定薪、考勤發(fā)薪”，不過，如果能力不能變現(xiàn)，人才就不可能轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)力。不能成為資本的人才，很有可能會淪落為企業(yè)的成本。

因此，要想辦法降低員工的固定薪酬部分。但是，降固的目的絕對不是要降低員工的實(shí)際收入，反而要想辦法通過實(shí)現(xiàn)人才增值以增加員工的所得。

好的薪酬分配機(jī)制可以激發(fā)員工潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更高價值，相反，則會發(fā)打壓員工積極性和創(chuàng)造力，一部分員工也會因此離職。

績效管理模式有很多，當(dāng)下比較主流的有兩種：KPI績效考核、KSF績效激勵

下面來分析下這兩種績效管理模式：

KPI績效考核的設(shè)計步驟：

1. 崗位分析 通過這項(xiàng)工作，提煉與發(fā)掘 崗位價值。

2. 職責(zé)定位 在對崗位進(jìn)行分析后，崗位職責(zé)需要重新定位與修訂，以補(bǔ)充價值、明確方向，為提升人效，還有必要對崗位操作流程進(jìn)行檢討和完善。

3. 數(shù)據(jù)整理 KPI通常以目標(biāo)的方式展現(xiàn)、以數(shù)據(jù)來表達(dá)。因此要對各種相關(guān)的歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)數(shù)據(jù)、預(yù)測數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、整理。

4. 戰(zhàn)略分解 KPI目標(biāo)來源于企業(yè)中長期戰(zhàn)略、規(guī)劃，大目標(biāo)要分解為小目標(biāo)、單位經(jīng)營目標(biāo)要逐步細(xì)化到單元目標(biāo)、業(yè)績目標(biāo)要轉(zhuǎn)化到管理目標(biāo)。

5. 價值厘清 對團(tuán)隊價值、崗位價值、個人價值重新定位，并將價值作出區(qū)分，哪些價值可以量化，對于不能量化的價值如何整理打包。衡量各項(xiàng)價值的重要程度，形成指標(biāo)庫，建立指標(biāo)描述，并提取各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行組合，匹配對應(yīng)的權(quán)重。

6. 整合測算 將所有指標(biāo)、目標(biāo)、數(shù)據(jù)進(jìn)行整合，預(yù)測未來結(jié)果，測算可能達(dá)標(biāo)的狀況。

7. 考核明確 對指標(biāo)的描述、計算方式、權(quán)重、數(shù)據(jù)提供、考核辦法進(jìn)行完善，尤其是考核辦法，必須具有良好的可操作性。另外，數(shù)據(jù)提供也要引起重視，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、客觀性直接決定考核的意義。

8. 流程清晰 對KPI的運(yùn)行和管控流程進(jìn)行設(shè)計，要清晰：各項(xiàng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計責(zé)任人與提供時間、方式，滿意評價指標(biāo)的具體標(biāo)準(zhǔn)與操作方法，各部門考核工作的負(fù)責(zé)人、支持人等等。

9. 目標(biāo)到月 將各個指標(biāo)的目標(biāo)分解到月，甚至周、日。

10. 溝通共識 與被考核人進(jìn)行充分溝通，取得共識。

分析

KPI績效考核的弊端：

• 1、設(shè)置所謂的'績效工資'，激勵力度小，員工關(guān)注度不高。

• 2、溝通不到位，員工不認(rèn)同指標(biāo)設(shè)計、目標(biāo)設(shè)定。

• 3、沒有解決員工為誰而做的問題，員工表現(xiàn)被動、消極。

• 4、績效與目標(biāo)計劃管理脫結(jié)，只關(guān)注結(jié)果，而忽視過程。過程不到位，結(jié)果一定不好。

• 5、績效結(jié)果與價值導(dǎo)向脫結(jié)，考核偏向解決綜合評價表現(xiàn)與貢獻(xiàn)的問題，而價值導(dǎo)向重點(diǎn)解決如何合理、公平地進(jìn)行利益分配的問題。

• 6、考核費(fèi)人費(fèi)力，員工不認(rèn)同，企業(yè)看不到效果，所以多數(shù)流于形式或半途而廢。

績效考核思考：一切不以增加員工收入的績效考核都將走向失敗

那老板與員工是什么關(guān)系呢？對立關(guān)系嗎？

1. 老板要的是利潤不斷增長，員工要的是工資持續(xù)上漲；

2. 老板要的是員工拼命干、干出成果，員工想的是少干多拿、責(zé)任少福利獎勵多；

3. 老板希望員工理解企業(yè)經(jīng)營困難，員工希望老板體恤自己生活不易；

4. 老板想員工把事情當(dāng)事業(yè)來干，員工只想做完現(xiàn)在的事情、不要加班。

馬云

馬云曾在給員工的一封公開郵件中明確提出自己的考核激勵思維。我總結(jié)為六點(diǎn)，

即：1、核算的是KPI數(shù)據(jù)，但考量的一定是KPI以外的東西。

2、給結(jié)果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）。

3、欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結(jié)果的努力。

4、三個人干五個人的活，拿四個人的工資。

5、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求。

6、那些沒有調(diào)薪的崗位，要先提升它的作用和價值。

薪酬激勵能有效的提高員工工作的積極性，在此基礎(chǔ)上促進(jìn)效率的提高，最終能夠促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。在企業(yè)盈利的同時，員工的能力也能得到很好的提升，實(shí)現(xiàn)自我價值。

激勵要以績效為前提，不是先有激勵后有績效，而是必須先完成組織任務(wù)才能導(dǎo)致精神的、物質(zhì)的獎勵。當(dāng)員工看到他們的獎勵與成績很少有關(guān)系時，這樣的獎賞將不能成為提高績效的刺激物。

寬幅型薪酬結(jié)構(gòu)就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對較少的底薪（固定工資）以及相應(yīng)的較寬薪酬（績效工資）變動范圍。

KSF薪酬全績效模式：寬幅激勵性薪酬

KSF薪酬全績效：數(shù)據(jù)說話、結(jié)果導(dǎo)向、效果付費(fèi)、價值分割、薪酬分塊。

實(shí)現(xiàn)：讓企業(yè)與員工利益驅(qū)同，思維達(dá)成高度統(tǒng)一，引導(dǎo)改變觀念與行為方式。

將目標(biāo)計劃管理與KSF相結(jié)合、讓員工為自己而做、并通過目標(biāo)、計劃、檢視、總結(jié)等管理步驟，實(shí)現(xiàn)員工如何為自己做到。

讓管理者轉(zhuǎn)變成為一個經(jīng)營者，幫企業(yè)建立了完整的利潤管理機(jī)制，讓企業(yè)快速實(shí)現(xiàn)利潤增長。

KSF設(shè)計的六個關(guān)鍵步驟：

第一步：崗位價值分析

這個崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業(yè)帶來效益的？

第二步：提取指標(biāo)（中層管理人員6-8個）

有哪些可量化的數(shù)據(jù)是企業(yè)所需要的，急需改善的？比如營業(yè)額、毛利率、員工流失率、主推產(chǎn)品銷量、員工培訓(xùn)時間等。

第三步：指標(biāo)與薪酬融合（設(shè)置好權(quán)重與激勵方式）

每一個指標(biāo)，都配置對應(yīng)的績效工資。需要注意，不高把所有的指標(biāo)平均分配工資，要挑重點(diǎn)。

第四步：分析歷史數(shù)據(jù)

過去一年里，營業(yè)額是多少？每月營業(yè)額？平均營業(yè)額，利潤額？毛利率多少？成本費(fèi)用率？轉(zhuǎn)化率？員工流失率？

第五步：選定平衡點(diǎn)

企業(yè)和員工最能接受的平衡點(diǎn)，要以歷史數(shù)據(jù)作為參考。

第六步：測算、套算

依據(jù)歷史數(shù)據(jù)，選取好平衡點(diǎn)，講選取好的指標(biāo)，各分配不同比例的工資額。

本文實(shí)操內(nèi)容這種KSF薪酬績效模式都來自《績效核能》一書，想深入學(xué)習(xí)，點(diǎn)擊下面面鏈接購買。贈送獨(dú)家內(nèi)部視頻課程。

附：某企業(yè)業(yè)務(wù)部經(jīng)理激勵性薪酬（KSF）月薪方案

• K1銷售額：平衡點(diǎn)784159元，每超400，獎勵1.5元；每少400，少發(fā)1.5元

• K2毛利率：平衡點(diǎn)49.33%，每多0.1%，獎勵7元；每少0.1%，少發(fā)7元

• K3毛利潤額：平衡點(diǎn)XXX，每多300元，獎勵1元；每少300元，少發(fā)1元

• K4人創(chuàng)銷售：平衡點(diǎn)XXX，每多55元，獎勵4元；每少55元，少發(fā)4元

• K5銷售單數(shù)：平衡區(qū)間2000~2500單，每多10單，獎勵4元；每少10單，少發(fā)4元

總結(jié)：

最好的薪酬模式是讓員工為自己加薪，而且員工收入漲了，企業(yè)成本沒有上升。最好的考核模式是讓員工有壓力更有動力，有高要求更有高激勵。最好的績效管理模式，是將員工的薪酬與績效全面融合，因?yàn)閱T工要高薪酬、企業(yè)要高績效！