《左傳·成公十三年》有云“國之大事，在祀與戎”，翻譯成白話文，意思就是“國家的大事情，在于祭祀和戰(zhàn)爭”。對于企業(yè)來說，管理員工的“大事”，就是培訓、考核和獎懲了。

培訓

先來說說培訓的那點事兒。優(yōu)秀的企業(yè)在招入新員工的時候，往往會用比較長的時間來給員工進行系統(tǒng)的培訓，從企業(yè)文化、商務禮儀、辦公操作系統(tǒng)到具體的崗位操作技能培訓等等。

在這方面做得比較好的是日本的企業(yè)，Denso（電裝）是全球汽車零部件行業(yè)TOP 3的集團。Denso以企業(yè)理念為核心，強調(diào)工作技能和職業(yè)素養(yǎng)同步發(fā)展，對新入職員工開展長期個人發(fā)展計劃。

根據(jù)研究表明，員工的生產(chǎn)率是和接受的培訓時間成正比的。因此，成功的企業(yè)往往是在員工入職伊始，就非常注重各種的培訓，并把它貫徹到員工整個職業(yè)生涯發(fā)展中。

資料來源：cornerstoneondemand.com

國內(nèi)的企業(yè)在這方面往往不太重視，招到一個新人后，一般只提供一些最基本的培訓，比如介紹一下公司的發(fā)展歷史，主要的產(chǎn)品和客戶，財務政策等等。有些公司甚至于是什么培訓都沒有，直接拉著新員工上崗了，跟著師傅邊做邊學。

所謂的工作交接，就是師傅帶著徒弟做幾遍，順帶著也就把工作交接給新人了。至于新人到底學會了沒有，能不能獨立操作，結果就是很難講了。每個人的學習習慣是不一樣的，有的人擅長在動手操作中學習，有的人喜歡聽和看。有的人學得快，師傅就很喜歡，而這對思維反應稍慢的人就會很不利。

在我以前服務過的公司，同事們經(jīng)常開玩笑說，我們公司對待新員工就是先把他扔進水里，然后等著看這個新人能不能自己爬上岸來。結果就是很多的人不能撐過一年，甚至是三個月就離職了。運氣好的人還能找到主管或其他同事求助一下，運氣不好的人就完全是看自己的造化了。

供應鏈管理部門，是負責統(tǒng)籌計劃企業(yè)銷售、生產(chǎn)和運營的核心部門。需要員工既有理論的知識，又要有實踐經(jīng)驗，按理說是需要提供給新人充足的培訓，來確保他們有足夠的知識和技能來負責日常的運作。

非?？上У氖?，我們的企業(yè)很少能夠意識到這點。由于缺乏良好的培訓，也會導致企業(yè)現(xiàn)有的供應鏈工具應用效率低下，這樣的結果使得企業(yè)和員工都受到了負面的影響。

我以前剛到工廠做供應鏈經(jīng)理的時候，手下有一個物料計劃員，他負責的原材料經(jīng)常有短缺的情況，同時他也常被供應商抱怨，因為他做的采購計劃經(jīng)常要修改，今天還急著向供應商催貨，可能隔天又說不要了，搞得供應商都怨聲載道。

我在仔細分析了問題原因后發(fā)現(xiàn)，這名計劃員沒有按照既定的流程來下單，總有些隨心所欲的意思。我再進一步深入分析，又發(fā)現(xiàn)他對于訂單流程根本就沒有搞清楚，所以在具體操作層面上就屢屢出問題。由于受到抱怨太多，我最后只能把這位員工換了一個新的崗位，重新安排人來接手他的工作。

事后我也經(jīng)常在思考，我們當初安排這名員工工作的時候，是否給予了他充足的培訓？是否確認過他可以勝任這份工作？是否有人指導監(jiān)督他的日常工作？所以，對于新員工一定要進行完整的培訓，并通過考核后才能正式上崗。

如果新員工在上崗時沒有接受到充足的培訓，那么我們只有通過在崗培訓（On Job Training）的方式來彌補了。在崗培訓是指在工作現(xiàn)場，由上級或者技能嫻熟的老員工對下屬和新員工們通過日常的工作，對必要的知識、技能和工作方法等進行持續(xù)的教育。

在崗培訓的特點是在具體工作中，培訓雙方一邊示范講解、一邊實踐學習。有了不明白的地方可以當場詢問、補充、糾正，還可以在互動中發(fā)現(xiàn)以往工作中的不足、不合理之處，共同進步。

考核與獎懲

Key Performance Indicator是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可執(zhí)行的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，用于衡量員工績效表現(xiàn)的量化指標。

現(xiàn)在KPI制度受到了一些負面的評價，批評者認為這種考核方法會造成創(chuàng)新力的缺失，員工只會關心短期的業(yè)績表現(xiàn)，不利于組織凝聚力的形成等等。

日本索尼公司的前董事天外伺郎在2007年就撰文指出，績效主義制度是導致索尼在行業(yè)內(nèi)競爭力和業(yè)績下降的主要因素。他在《績效主義毀了索尼》一文中指出“業(yè)務成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作?！笨冃е髁x讓索尼失去了激情、挑戰(zhàn)精神和團隊精神，從創(chuàng)意先鋒淪為落伍者，曾經(jīng)偉大的公司變得越來越平庸?！盀楹饬繕I(yè)績，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為統(tǒng)計業(yè)績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。”績效主義未必是索尼公司走向沒落的主要原因，但是天外伺郎的觀點也是有一些道理的。

可是績效考核制度真的是制約現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的問題根源嗎？考核制度本身應該是沒有錯的，如果有問題，那有可能出在考核的內(nèi)容上。

中國古代的科舉制度從隋朝創(chuàng)建形成，打破了魏晉以來選官上注重門第的九品中正制，開始采用分科考試的方式選拔官員。這在當時的世界歷史上是非常先進的制度。

在經(jīng)過了一千年以后，到了十六世紀，歐洲傳教士在中國看見科舉取士制度，在他們的游記中把它介紹到歐洲。十八世紀時啟蒙運動中，不少英國和法國思想家都推崇中國這種公平和公正的制度。英國在十九世紀中至末期建立的公務員敘用方法，規(guī)定政府文官通過定期的公開考試招取，漸漸形成后來為歐美各國彷效的文官制度。

中國的科舉制度是從明朝以后才開始被人詬病，明清時期實行八股取士，規(guī)定科舉考試只許在四書五經(jīng)范圍內(nèi)命題，考生只能根據(jù)指定的觀點答卷，不準發(fā)揮自己的見解?？梢娍婆e制度本身是沒有問題的，問題就出在考試的內(nèi)容上面。

績效考核制度也是同樣的道理，制度本身是先進的管理體系。杰克 · 韋爾奇（Jack Welch）就是靠著這套制度把通用電氣帶向了成功。如果績效考核阻礙了企業(yè)的發(fā)展，那也許是考核的內(nèi)容出了問題，而不是考核機制本身。

對于供應鏈管理，我們需要一些可以量化的，能直接反映關鍵問題的指標。根據(jù)Supply Chain Operations Reference （SCOR?）供應鏈運作參考模型，作為模型的第一層（Level 1），供應鏈績效的考核指標可以分成以下這些內(nèi)容：