• 作者：盧老師 HC-SH002

導讀：

有一個權威的調查，調查了不少于3000多家中國不同行業(yè)、不同性質和不同規(guī)模的企業(yè)（其中還包括了不少世界500強在華的企業(yè)），這些企業(yè)都在做績效管理、績效考核，最終他們對績效工作的滿意度調查結果如圖下：

看了這個結果頓時就讓人心情不好了：達到“滿意”和“很滿意”的只有17.6%，然而“很不滿意”和“不滿意”的總和（也就是績效工作失敗的）則高達71.7%!

現(xiàn)實很多中小企業(yè)，做績效為什么容易走向失??？

很多企業(yè)的績效考核還是：底薪+提成+ 績效工資

詳細說明：底薪較低，提成較高，每月將“底薪+提成”總工資的30%來做 績效 工資，如： “底薪+提成”＝1萬元，就會有3000元拿來做 績效 工資，然后按占不同比例分解到8個 績效 指標上，企業(yè)每月對每個 績效 指標都會提出相對應的目標，最后根據(jù)目標達成率用KPI評分方式進行打分，最高分得100分！但員工幾乎沒有拿到過100分，也就是說員工每個月都會被扣掉幾百元！

當下每一家企業(yè)都有一套自己制訂的薪酬模式，但是薪酬方案是否有效，能否調動員工的主動性、積極性？當前，企業(yè)人力成本不斷攀高而利潤持續(xù)下降，其實跟薪酬模式設計不當、不給力有很大的關系。

最近，在企業(yè)輔導，有一家北京企業(yè)老板跟我說：做企業(yè)真的好難，人工成本越來越高，還招不到人，也留不住人，企業(yè)賺的錢越來越少了。

老板們都有一愁，就是“薪愁”，如何發(fā)工資員工滿意，老板也愿意？

企業(yè)抓管理，要一手抓帽子（職位），一手抓票子（錢）。沒有票子，員工不珍惜崗位工作，管理就抓不下去。票子從哪里來？票子從經營中來。

馬云對于加薪也有他的看法：

• 外國人或者一些跨國企業(yè)，喜歡給高管漲工資，給員工漲工資的倒不是很多。

• 其實，咱們中國企業(yè)應該多給員工漲工資，因為企業(yè)的發(fā)展和士氣有很大關系，而士氣與員工有非常大的關系。

• 而且，你給一個高管加個30000元，50000元，高管根本沒什么感覺。但是，如果你給一個普通員工加薪3000,5000，這個員工就能感激你很久，工作也會更加的努力。

到底如何激勵員工更富積極性、創(chuàng)造性地開展工作，一直是各個中小企業(yè)苦苦思索的問題。合理的分配制度作為一種激勵和價值導向機制，企業(yè)應該如何設計呢？

薪酬激勵常見設計

第一、保底工資，也可以叫責任底薪，假設為3000元，要求是銷售額不能同期降低

這個3000元就相當于勞務費。只要未下滑，3000元照開。如果下滑，按照百分比核算。比如下滑了10%，則保底工資只能拿到3000*90%=2700元。

第二、增量提成獎

假設，該業(yè)務員年度超過去年銷售額超額30萬以內，按照8%提成;超額40萬以上，按照10%提成;超額40萬以上的，按照12%提成。

第三、季度獎、年終獎

如果有超額，每個季度按照8%計算一次超額部分;年終具體核算超額的數(shù)量，比如年終核算后應統(tǒng)一按照10%提成，則在年底統(tǒng)一核算，該補得補該扣得扣。員工如果提前離職，則如有多余的點數(shù)，不能補給。

第四、目標激勵獎

每個月，對超量完成目標的員工，可以另外給予一定的獎勵。獎勵最好是有言在先，并且有具體的數(shù)據(jù)可以參考，這樣員工才有目標。

第五、績優(yōu)年假

年假可不是大企業(yè)的專利，微小企業(yè)更應該有年假。比如工作滿一年，工作業(yè)績達到多少的，給5天。平時也可以給探親假之類的，增加員工的歸屬感，幸福感。

基于以上種種，想讓讓員工拼命干，為自己而干？必須懂最具激勵的薪酬模式——全績效三大模式

一、KSF：企業(yè)管理者通過增加產值、價值的方式，實現(xiàn)為自己加薪。由于加薪但不增加企業(yè)成本，倍受中小企業(yè)推崇。適用于管理層，一線崗位。

那么設計KSF，到底要從何下手？以下六個步驟：

1、崗位價值分析

這個崗位有核心工作，直接為企業(yè)帶來效益的？

2、提取指標（中層管理人員6-8）

有哪些可量化的指標是企業(yè)所需要的，急需改善的？比如營業(yè)額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。

3、指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）

每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。

4、分析歷史數(shù)據(jù)

過去一年里，營業(yè)額是多少？每月營業(yè)額？平均營業(yè)額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉化率？員工流失率？

5、選定平衡點

企業(yè)和員工最能接受的平衡點，要以歷史數(shù)據(jù)作為參考。

6、測算、套算

依據(jù)歷史數(shù)據(jù)，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。

總結：

管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事，卻愿意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現(xiàn)代的員工，那只會把員工管跑。企業(yè)人員流失嚴重，穩(wěn)定性不強，那企業(yè)老板一定要先反思自己，別一味指責別人。

沒有利益的趨同，就沒有思維的統(tǒng)一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情愿為你拼命的機會，這是最不劃算的投入成本！