9月3日，陳春花、彭劍鋒、施煒三位大師論道未來管理，其間討論了不確定時(shí)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略、組織的激活與創(chuàng)新等命題，并以小米和格力為例，分析了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)與合作之道。

對(duì)話嘉賓：

陳春花，著名管理學(xué)家，北京大學(xué)國(guó)發(fā)院管理學(xué)教授，華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院教授

彭劍鋒，著名管理學(xué)家，中國(guó)人民大學(xué)教授，華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長(zhǎng)，《華為基本法》起草組組長(zhǎng)

施煒，著名管理學(xué)家，中國(guó)人民大學(xué)金融與證券研究所研究員，華夏基石管理咨詢集團(tuán)領(lǐng)銜專家

主持人：

苗兆光，華夏基石業(yè)務(wù)副總裁兼成長(zhǎng)企業(yè)研究中心總經(jīng)理

主持人：我替現(xiàn)場(chǎng)互動(dòng)的粉絲問施煒老師一個(gè)比較有刺激性的問題。老師剛才說要是有哪個(gè)企業(yè)想打格力空調(diào)，已經(jīng)打不過它了。但是據(jù)我所知，小米最近進(jìn)入空調(diào)領(lǐng)域了，施老師認(rèn)為小米打格力有戲嗎？

這個(gè)問題有點(diǎn)“關(guān)公戰(zhàn)秦瓊”，我都沒想過這個(gè)問題。個(gè)人認(rèn)為，如果格力在戰(zhàn)略上、在體制上沒有問題的話，小米是打不過的。過去那些傳統(tǒng)的企業(yè)，為什么被小米這些企業(yè)所顛覆，實(shí)際上是因?yàn)閭鹘y(tǒng)行業(yè)太弱了，它們的反應(yīng)太不及時(shí)了。小米手機(jī)去碰華為就比較難，華為會(huì)有十分敏捷的反應(yīng)，那小米手機(jī)就無(wú)法攻破防線了。如果格力和美的按照目前的這個(gè)發(fā)展態(tài)勢(shì)的話，他們?nèi)?yīng)對(duì)小米，我覺得這些企業(yè)可能勝算更多一些。你這個(gè)問題是當(dāng)場(chǎng)問了，我現(xiàn)在只能主觀判斷。不過我也很難想象出小米有什么顛覆性的商業(yè)模式創(chuàng)新。比如產(chǎn)品不要錢，但總要有人出錢。如果小米不要錢，那么格力、美的也可以不要錢。我這個(gè)觀點(diǎn)可能保守了一點(diǎn)。

有些朋友說小米是要做生態(tài)圈，最終做成一個(gè)物聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)。小米這個(gè)戰(zhàn)略是沒有問題的，但這種戰(zhàn)略本身已經(jīng)是共識(shí)了。比如說小米能做這種生態(tài)圈，那美的能不能做生態(tài)圈？格力能不能做生態(tài)圈？其實(shí)大家都可以做物聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)圈，只能看將來比拼的時(shí)候誰(shuí)更能用互聯(lián)網(wǎng)思維來整合和利用資源，那當(dāng)然要看各自的能力和實(shí)力。當(dāng)然我只是在目前這個(gè)狀況下，認(rèn)為領(lǐng)先企業(yè)的勝算可能會(huì)更大一些。當(dāng)然，我這樣說也不是絕對(duì)的。

還有人問格力和華為比做手機(jī)，有沒有勝算。這個(gè)問題也比較尖銳。我坦率地說，格力做手機(jī)要跟華為比，那勝算是比較小的，但是未來會(huì)有不確定性，一切也是動(dòng)態(tài)的，只能說在目前的認(rèn)知框架下，在對(duì)一些基本概念的把握上，我們認(rèn)為格力目前要去跟華為拼手機(jī)，跟OPPO、vivo去拼手機(jī)，短期你不可能贏，放在長(zhǎng)期來看，10年20年之后，那會(huì)有很多變量，我們現(xiàn)在不能把握。

我試著換個(gè)角度，幫施老師回答一下小米跟格力的問題。答案就會(huì)變得更加好玩。我認(rèn)為答案就是一切皆有可能，就看他們各自誰(shuí)跟誰(shuí)合作。

如果小米去跟一個(gè)做空調(diào)很厲害的品牌去做合作，我相信格局就會(huì)被調(diào)整，如果格力做手機(jī)和另外一個(gè)手機(jī)做得很好的企業(yè)去做合作，可能市場(chǎng)格局也會(huì)被調(diào)整。我同意施老師的判斷，這個(gè)判斷是說如果你們各自守著各自的方法來做，現(xiàn)在有優(yōu)勢(shì)的企業(yè)一定是優(yōu)勢(shì)更大。但是我們強(qiáng)調(diào)的是，選擇另一種方案，一定是把邊界打開，他們各自的合作對(duì)象就變了。我還是那句話，如果你明確的知道對(duì)手是誰(shuí)，你基本上沒什么機(jī)會(huì)，如果你很清楚跟誰(shuí)合作，可能這個(gè)機(jī)會(huì)就是你的，所以我的答案是一切皆有可能，誰(shuí)打開邊界誰(shuí)勝。企業(yè)內(nèi)部的激活和創(chuàng)新，有一個(gè)重要的條件，就是你組織邊界夠不夠打得開，如果可以，那么這些創(chuàng)新和激活可能就會(huì)被實(shí)現(xiàn)。

剛才陳老師回答了小米的問題，我是贊成這個(gè)觀點(diǎn)：在不確定時(shí)代，一切皆有可能。關(guān)鍵在于小米是否能夠真正開放，資源要素是否能夠真正流動(dòng)起來，是否能夠真正鏈接一些資源去形成新的能量塔并集聚之，現(xiàn)在不是一個(gè)固守的時(shí)代，而是創(chuàng)造一個(gè)新的能量場(chǎng)的時(shí)代，在這個(gè)時(shí)代，小米能夠開放合作，能夠真正去鏈接其他的優(yōu)勢(shì)資源，我覺得一切皆有可能。

當(dāng)然我也很贊成施老師的觀點(diǎn)，從格力來講，受制于體制，受制于企業(yè)家，既是企業(yè)家個(gè)人的優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)也是企業(yè)家的個(gè)人的局限和約束。陳老師剛才提到企業(yè)內(nèi)部的激活，我最近也在思考人的價(jià)值激活這件事，我們?cè)谘芯渴〉目?jī)效。過去失敗是不算績(jī)效的，一切以結(jié)果為導(dǎo)向，現(xiàn)在要強(qiáng)調(diào)過程，要強(qiáng)調(diào)績(jī)效產(chǎn)生的原因，以及實(shí)現(xiàn)績(jī)效的方式方法、道德、合法性。成功在不確定時(shí)代往往是失敗所奠定的基礎(chǔ)，所以如何來衡量失敗的價(jià)值和績(jī)效，這是最近很多企業(yè)給我們提的要求。為什么要關(guān)鍵事件法，為什么要OKR，其實(shí)也是對(duì)過程進(jìn)行評(píng)價(jià)，不是圍繞最終結(jié)果，為過程做出了貢獻(xiàn)，為企業(yè)的創(chuàng)新做出了迭代，即使失敗了，也是有績(jī)效的。小米的生態(tài)圈發(fā)展實(shí)踐，格力的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略，不論成敗，對(duì)自身發(fā)展都是有績(jī)效的。

（文字整理/編輯  張曉倩；根據(jù)嘉賓發(fā)言整理，未經(jīng)本人審核）