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分析“萬達”現(xiàn)象 尋找商業(yè)地產(chǎn)短線操作弊端之解決方案 林春輝 linchh@126.com 一、萬達現(xiàn)象： 我們還是來從一些媒體上看看萬達各地商業(yè)廣場的經(jīng)營情況吧： 1、 2004-02-12 09:50:11 來自東北新聞網(wǎng)的消息 標題：沈陽萬達商業(yè)廣場百家業(yè)主要退鋪 2004年2月9日，是沈陽萬達商業(yè)廣場復(fù)業(yè)的第二天。繁華太原街上的萬達商業(yè)廣場，此刻卻有人歡喜有人愁：位于萬達商鋪西側(cè)的沃爾瑪購物廣場和北側(cè)的百盛購物中心，人頭攢動、購銷兩旺；與之形成強烈對比的是，萬達商鋪內(nèi)70％的精品名店空空蕩蕩，一張張貼在門口的空鋪招租或轉(zhuǎn)讓廣告在凄然舞動。據(jù)了解，由于萬達商鋪里的商家經(jīng)營慘淡，他們在去年的12月28日（開業(yè)僅僅六天后）集體停業(yè)，同時有超過100家的業(yè)主要求退鋪或賠償損失。。。。。。 2、2004-11-12 來源:南京重磅報道 標題：萬達商鋪漸漸開始惱人，新街口商鋪風(fēng)險太大 萬達購物廣場是南京商業(yè)地產(chǎn)市場具有典型意義的商鋪。開發(fā)商萬達地產(chǎn)銷售負責(zé)人介紹，該廣場共有商鋪108個鋪位，目前已經(jīng)全部銷售完畢并交付使用。據(jù)該公司調(diào)查，85%以上的購房者都不是自己經(jīng)營，而是全部靠房租來實現(xiàn)投資回報。 記者近日在南京市房產(chǎn)網(wǎng)上看到了好幾家萬達商鋪欲轉(zhuǎn)手的信息。記者以一個承租者的身份與其中一位房主聯(lián)系上，沒想到，他第一句話就是問記者經(jīng)營什么的。對于記者心中的。。。。。 3、2005-01-01順馳置業(yè)網(wǎng)[武漢 ] 標題：武漢華納萬達商業(yè)廣場中小店鋪關(guān)門抗議租金貴 31日江漢路上的萬達兩個商業(yè)廣場出了稀奇事，將近一半中小商戶關(guān)門抗議租金太貴！ 從中午開始，陸續(xù)有些店鋪的鐵門拉下來，兩個小時就關(guān)了一半。筆者在萬達“國際時尚廣場”和“摩登時代廣場”看到，有的店卷門半開，幾個店員無所事事，也不賣東西，說是在等老板和萬達老總交涉；有的店燈也熄了，人也不見了，門口貼著“門面轉(zhuǎn)讓”的告示；還有些小店鋪的老板聚在一起商量對策，這里一堆，那里一群的，把進來買東西的顧客搞得莫名其妙。。。。。。 。。。。。。 這樣的媒體報道還有很多很多，在此就不一一列出了。據(jù)萬達介紹，大連萬達在全國共投資了１５個同樣的產(chǎn)權(quán)商鋪項目，目前已經(jīng)開業(yè)了９個。長春、沈陽、天津的三個項目都面臨了嚴峻的局面。在長春，甚至出現(xiàn)激烈沖突，導(dǎo)致了所謂的'流血'事件。而在濟南、南昌、長沙的產(chǎn)權(quán)商鋪項目也不同程度地出現(xiàn)了投資者與開發(fā)商之間的沖突。 筆者在2004年在沈陽操作一個項目時，對沈陽的商業(yè)全面做了調(diào)研，沈陽萬達商業(yè)廣場也去過多次，對萬達在沈陽的項目還是有一定的了解，在2005年一月初萬達的第三次開業(yè)期間，我中午再次去看了看現(xiàn)場的情況并沒有比前兩次好多少，剛過了元旦，春節(jié)快到了，沈陽大多數(shù)商家都在搞著各種促銷活動，萬達商業(yè)廣場里面卻是一派蕭條景象。在萬達大街、水晶街、銀豐街、紫金街、鉆石街上的300余家“精品名店”只有臨街外鋪正常營業(yè)，內(nèi)街很少有人光顧，筆者逛遍廣場，購物的人不超過100人，近40％左右的內(nèi)鋪有的店門緊鎖、有的貼著招租或轉(zhuǎn)讓的廣告。已在營業(yè)中的店鋪內(nèi)，不少獨守柜臺的銷售人員都無聊得昏昏欲睡，也有的是幾個守柜臺的銷售人員聚在一起閑聊。（見筆者現(xiàn)場拍攝的圖片一、二） 另筆者2005年1月初在長沙的萬達商業(yè)廣場也看到類似的情況，二樓的沃樂瑪人潮涌動，而一進入一層的萬達，映入眼簾的是一派蕭條：偌大的店堂里只有稀稀疏疏的幾個人。筆者留神觀察了一下，一樓的貨物品種少，大多數(shù)是經(jīng)營品牌服裝的，也有少量的工藝品、玩具。不少的商戶都在無精打采地對望，一些商鋪的商戶已經(jīng)脫崗不見了人影。筆者以將要加入萬達為由，對一些商戶進行了了解，一些商戶表示，目前的經(jīng)營狀況僅夠維持，更多的一些商戶則告訴我經(jīng)營一直在虧損，春節(jié)后想不做了，還有一些商戶表示要將攤位原價轉(zhuǎn)讓。（見筆者現(xiàn)場拍攝的圖片三、四） 二、萬達失敗原因分析 我們在分析萬達失敗原因先來了解萬達商業(yè)地產(chǎn)訂單模式 萬達商業(yè)地產(chǎn)訂單模式： 萬達商業(yè)地產(chǎn)基本模式是將二樓及以上樓層出租（或其它合作方式）給世界500強的商業(yè)服務(wù)企業(yè)，如沃爾瑪、歐倍德、華納時代等，再將一樓規(guī)劃成外街鋪和內(nèi)街鋪，并對外出售。這種模式在中國商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展初期的確是一個影響極大的創(chuàng)新，其最明顯的優(yōu)點是：在商鋪營銷中，通過宣傳戰(zhàn)略伙伴——世界500強企業(yè)，使商鋪投資者對商鋪回報有極高的預(yù)期，從而，開發(fā)商能順利高價出售商鋪；在招商過程中，許多中小品牌的經(jīng)營者很希望跟隨這些商業(yè)巨頭賺錢，招商工作相對容易；在營運中，中小店可以利用與商業(yè)巨頭消費群交叉原理，充分利用其消費群，為其提供互補性商品和服務(wù)。 筆者認為，出售產(chǎn)權(quán)商鋪帶來的經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)、產(chǎn)權(quán)分離是導(dǎo)致在萬達失敗的根源之一。 問題一：用住宅開發(fā)手法做商業(yè)地產(chǎn) 大連萬達在開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)前就是住宅開發(fā)商，萬達受開發(fā)經(jīng)驗與資金實力所限，在開始商業(yè)地產(chǎn)時選擇了與住宅開發(fā)相同的模式——先蓋好房，然后分割成不同面積出售產(chǎn)權(quán)甚至賣期權(quán)。在這個過程中，萬達對商業(yè)后期運營不加考慮，不愿意多承擔(dān)些責(zé)任，也沒有想過要用1年～3年的固定租金回租幫助買家養(yǎng)鋪、營造商業(yè)氛圍。萬達如此開發(fā)的不良后果隨著這類項目的交付使用而暴露出來，如長春、濟南萬達商業(yè)廣場業(yè)主因鋪面出租不暢而引起的糾紛。當(dāng)然，這里面也同樣暴露出國內(nèi)投資者的不成熟。對商業(yè)地產(chǎn)的投資期待缺乏必要的心理準備，不了解商業(yè)地產(chǎn)投資的規(guī)律，對風(fēng)險估計不足，更沒有做中長期投資的打算。所以說，萬達因為用住宅開發(fā)手法做商業(yè)地產(chǎn)是導(dǎo)致萬達失敗的原因之一。 問題二：沒有堅實的資金實力 事實上，資金是商業(yè)地產(chǎn)項目能不能正規(guī)操作的一個關(guān)鍵。一個商業(yè)地產(chǎn)項目的投資往往要少則幾億元，多的甚至達幾十億元，建議期也較長，達2-4年，而開發(fā)商往往僅能投入10%-20%的自有資金，其它資金主要來自銀行貸款、商鋪預(yù)售和其它融資渠道。 在國家宏觀調(diào)控下，開發(fā)商向銀行貸款的難度很大，其它融資渠道則幾乎沒法弄到錢：信托資金由于受到各種條件的限制，能融到的資金對于項目資金缺口來講，也只是杯水車薪；國外房地產(chǎn)投資機構(gòu)的進入難度更大，除政策因素外，國內(nèi)獨有的商業(yè)地產(chǎn)贏利模式讓這些投資機構(gòu)知難而退。 在各種融資渠道幾乎不通的情況下，商鋪預(yù)售成了開發(fā)商唯一的希望（萬達也是如此）。銷售商鋪也成為商業(yè)地產(chǎn)短線操作的標志。銷售比例越大，項目投資回收期越短，風(fēng)險也越大。業(yè)內(nèi)有位專家在一次關(guān)于“商業(yè)地產(chǎn)是暴利還是陷阱”的討論中就很客觀的分析了國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)現(xiàn)狀，專家指出：若沒有足夠的資金實力、沒有等待漫長的回報期的耐心、沒有商業(yè)經(jīng)營的經(jīng)驗就不要涉足商業(yè)地產(chǎn)！而現(xiàn)在國內(nèi)的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)與國際成熟開發(fā)套路不同，由于沒有產(chǎn)業(yè)基金支持，國內(nèi)的商業(yè)地產(chǎn)項目開發(fā)資金主要來源于銀行貸款，且分割產(chǎn)權(quán)出讓的操盤模式居于主流。分割產(chǎn)權(quán)出售，多數(shù)都是因為開發(fā)商不懂商業(yè)地產(chǎn)規(guī)律或貪圖暴利而資金實力有限情形下硬性尋找的出路。然而，擋不住眼前利益的誘惑，商業(yè)地產(chǎn)仍是趨之者眾，而大連萬達就是其中之一。 2004年到2005年，隨著萬達在全國各地眾多商業(yè)項目投入運營，項目中分割產(chǎn)權(quán)出讓的商業(yè)地產(chǎn)項目已頻頻出事，大批投資商業(yè)地產(chǎn)卻收不到預(yù)期回報的投資人不斷的找萬達清算，這一點在文章的開頭大家已經(jīng)看到了。所以說，萬達因為沒有堅實的資金實力是導(dǎo)致萬達失敗的原因之二。 問題三：沒有商業(yè)經(jīng)營的經(jīng)驗及錯誤的出售產(chǎn)權(quán)商鋪 國外一些商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)人士指出，對于一個商業(yè)地產(chǎn)商而言，把物業(yè)出售給分散的所有者不是通行的做法，這樣做的結(jié)果難以控制，需要開發(fā)商投入很大的精力管理，否則就會影響商業(yè)物業(yè)的投資價值。產(chǎn)權(quán)分散與商圈統(tǒng)一經(jīng)營的矛盾已使得許多知名開發(fā)商（包括大連萬達）交付了昂貴的學(xué)費。筆者了解到，２００３年年底沈陽萬達商業(yè)廣場首次開業(yè)，當(dāng)時的硬件設(shè)施并不具備開業(yè)條件，且其中約一半左右的業(yè)主并沒有參與此次開業(yè)。緊跟其后的第二次開業(yè)又未免匆促。筆者認為，單單依靠業(yè)主的單打獨斗不可能塑造整個商區(qū)，萬達商業(yè)廣場失利的深層次原因是缺乏專業(yè)的商業(yè)管理統(tǒng)一運營和錯誤的出售產(chǎn)權(quán)商鋪。 我們先來說說萬達商業(yè)經(jīng)營管理方面的問題 由于商業(yè)地產(chǎn)在中國剛剛興起，而產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈條相對較長且需要完善，后續(xù)問題還很多。萬達首先是有成熟經(jīng)驗的招商團隊缺乏，多數(shù)項目在高檔奢侈品的招商上都感覺乏力；其次是商場經(jīng)營管理團隊少，人才稀缺，尤其是有管理Mall經(jīng)驗的團隊與人才都很少。而招商與商場管理都是商業(yè)地產(chǎn)運作的重要環(huán)節(jié)，關(guān)乎項目的成敗。 而事實上，萬達不是沒有建立商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營和管理團隊，而是做的不專業(yè)，眾觀萬達在國內(nèi)的已銷售的商業(yè)項目中，在經(jīng)營的商品檔次上都不是太高，這只是其中的失誤之一，可見萬達模式的失敗仍然在于商業(yè)地產(chǎn)規(guī)劃與運營知識的不足。被萬達用住宅地產(chǎn)的推廣套路游說而來的投資者在購買了周邊商鋪的產(chǎn)權(quán)后，盡管有主力店入駐，但還是無法從萬達一方獲得切實的利益保證。而萬達自身也因為產(chǎn)權(quán)的部分出售而被迫負擔(dān)巨額廣告費用。 我們再來說說萬達錯誤的出售產(chǎn)權(quán)商鋪的問題 還是以沈陽萬達商業(yè)廣場為例。萬達的出售精品名品廣場室內(nèi)產(chǎn)權(quán)小商鋪的營銷方法：和目前中國絕大部分房地產(chǎn)開發(fā)公司的做法一樣，萬達其選擇的贏利模式為出售房產(chǎn)，在沈陽萬達，商場都被精心地劃分成了一家一家的小商鋪，分開出售小產(chǎn)權(quán)，每個的銷售面積大約為26-29平米左右，售價在58000-62000元/平米之間，最小單位總價在170萬元左右。上下兩層70平米的主力鋪位，樓上二層銷售不算面積，配合一層贈送，這樣的商鋪總數(shù)共有近354家之多，354多個商鋪萬達賣了9個多億。事實上筆者通過了解萬達的銷售價格過高，售價高產(chǎn)權(quán)人定出的租賃價格必然也高，上述兩者均超出了沈陽市場的承受范圍； “賣出一部分商業(yè)地產(chǎn)，基本可以解決再開發(fā)的資金問題。其余部分用于出租?！蓖踅×衷@樣描述自己的商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營觀。實際上，萬達的確仍然在靠通過出售鋪位產(chǎn)權(quán)回籠的資金在一個又一個城市擴張。但事實上這一訂單模式在其他城市已經(jīng)在重蹈沈陽萬達商業(yè)廣場的覆轍。 業(yè)內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)專家認為，萬達這種出售室內(nèi)產(chǎn)權(quán)小商鋪的營銷方法，從它面市的那一天起就埋下了后患，雖然不乏成功的項目，但是絕大多數(shù)都以失敗告終。這種方法之所以失敗的主要因素：一是產(chǎn)權(quán)分割，出售后很難統(tǒng)一所有投資人的意愿去經(jīng)營什么，如果要統(tǒng)一投資人的意愿并且能經(jīng)營起來就會涉及到第二個問題，即承諾一個合適的投資回報售后返租。如果出售出去，并且已經(jīng)招租成功，但要保證投資人長期穩(wěn)定投資回報，也就是必須保持租戶的長期運營的經(jīng)營成功，但是大量的廣告促銷費由誰來投入并不明確。因此，萬達非常清楚其面臨的死結(jié)，在銷售過程中盡量回避政策的風(fēng)險，不惜投入巨額的廣告費用以“攜手沃爾瑪、以租金養(yǎng)商戶、一鋪旺三代、零風(fēng)險、每個商鋪每平方米至少可以出租500元等廣告宣傳”這一非常好的概念解決招商問題，等于給投資人一個投資的預(yù)期?，F(xiàn)在許多商戶反映的問題就是第三個問題，即誰為市場的整體經(jīng)營成功負責(zé)？從道理上講，每一個商戶是自負盈虧的獨立經(jīng)營主體，但是一旦商戶經(jīng)營不好退租，投資人的問題將馬上暴露出來，現(xiàn)在才是開始。 我們再以沈陽萬達為例來說明一些問題，萬達開業(yè)后廣告投入與前期銷售時廣告費的大量投入相比，真有天壤之別。前期廣告投入因為是賣商鋪，銷售與開發(fā)商有直接的關(guān)系，而后期廣告投入是為了經(jīng)營，收益的主體是商戶。就涉及到這筆廣告投入從哪來里的問題，從正常情況看，主要來源是向商戶收取管理費，剛剛開始經(jīng)營的商戶是最不穩(wěn)定的，如果經(jīng)營好，租金提高沒關(guān)系，而一旦商場整體經(jīng)營不好，就算提前退租，最多損失押金，這也是產(chǎn)權(quán)式商鋪的死結(jié)。我們從商鋪營銷利益來進行分析。 萬達關(guān)心的是是否好賣，價格能否達到預(yù)期，從現(xiàn)在的情況看，萬達已經(jīng)達到了目的，對投資萬達商鋪的人，現(xiàn)在矛盾還沒有暴露，一旦到絕大部分經(jīng)營戶生意不好并且開始退租的時候，所有的矛盾都將集中釋放。室內(nèi)產(chǎn)權(quán)商鋪從它出現(xiàn)的那一天就沒有解開這個死結(jié)，我們不能把前提條件建立在未來這個項目肯定能經(jīng)營起來并且能賺錢的基礎(chǔ)上，因為問題只有在失敗后才能暴露，而產(chǎn)權(quán)商鋪失敗了就沒有好的良方。因為這種事件主體的任何三方從沒有像一個真正的商業(yè)零售企業(yè)會用心考慮最終賺錢的來源——消費者。所以說，萬達因為沒有商業(yè)經(jīng)營的經(jīng)驗及錯誤的出售產(chǎn)權(quán)商鋪是導(dǎo)致萬達失敗的原因之三。 問題四：商業(yè)市場定位的不足 在分析萬達以前先說說shopping maill中的主力店和商鋪的關(guān)系 一般來說，一個大的購物中心以幾家知名的大型百貨作為主力店，再加上商鋪群和一些簡單的服務(wù)類的項目，就能構(gòu)成一個綜合的購物中心，是現(xiàn)在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商的基本運做構(gòu)想。用主力店來吸引穩(wěn)定的人流，再加上商鋪的影響力使開業(yè)后的賣場能夠走向良性循環(huán)，這是理想中的構(gòu)圖，但實際運行中的一些具體問題卻很難把握。 當(dāng)前商業(yè)地產(chǎn)的迅速發(fā)展使各購物廣場對主力店的招商競爭也異常激烈，那些有意拓展的百貨店或大型超市、專賣店也摸透了開發(fā)商的心理。于是，在位置、價位、政策和服務(wù)方面提出了苛刻的條件，開發(fā)商沒有選擇，面臨資金回籠的壓力只能接受。這樣就出現(xiàn)一個普遍的現(xiàn)象，最好的位置都留給主力店，但租金最低，真正的投資客戶的鋪位大都位置較差，而且售價最高，因為他們承擔(dān)了那些主力店的費用。 筆者覺得引進主力店的運做模式有待于斟酌，這種方式在銷售初期可能會起到一定作用。因為它符合投資者的心理定位，而且在特定的的環(huán)境中也確實能夠走向良性循環(huán)，但決不是一成不變的法寶。很可能出現(xiàn)以下集中情況： 一、 主力店同商鋪的競爭 知名的百貨店同商鋪是兩種完全不同的業(yè)態(tài)，無論是整體的硬件設(shè)施、裝修和經(jīng)營管理、促銷的手段，一個新成立的商鋪群都不會占上風(fēng)。更重要的是二者的競爭并不公平，因為客流的阻擋（這是最主要的）、收費的偏高、管理部門的不同、缺乏統(tǒng)一的促銷策略都使商鋪經(jīng)營存在的巨大的危機。 二、招商的沖擊 在品牌化的今天，產(chǎn)權(quán)商鋪的在招租時不可避免的會受到面前的百貨店的影響。以化妝品為例CD、SK—2是不會放棄臨近的百貨而進入個人的店中店內(nèi)來經(jīng)營的，在這種觀念下，商鋪的經(jīng)營品牌只能租給那些市場上小品牌或者是經(jīng)營“花貨”商家。從而缺少領(lǐng)頭羊的租戶。 三、主力店和商鋪是各自為政的，雙方互益的程度有限 用主力店帶動客流是在布局合理劃分的前提下，因為前面提到整體布局的失調(diào)使收回資金的主體即商鋪承受著巨大的壓力。占盡便宜的主力店又都是各掃門前雪，在廣告、和促銷方面絕口不提商業(yè)廣場的整體狀況，使商鋪的業(yè)主們絲毫體會不到“靠山”的感覺，只能甘心做綠葉了。 四、如果主力店經(jīng)營狀況不好，商鋪的風(fēng)險更大 現(xiàn)在商業(yè)之間的競爭異常殘酷，誰也沒有必勝的把握，一旦受到周邊同行業(yè)的沖擊，或者因為淡季、裝修、資本置換等現(xiàn)象發(fā)生導(dǎo)致經(jīng)營滑坡，則商鋪受損更大（還是因為位置的原因） 筆者認為現(xiàn)在的購物廣場以主力店作為賣點的策略只是商業(yè)地產(chǎn)起步階段的一個暫時的階段，今后隨著投資者的心態(tài)日益成熟和開發(fā)商對購物廣場研究的深入，這種對主力店的依賴必然會被經(jīng)營品種的壟斷性及經(jīng)營者聚集的區(qū)域性經(jīng)營的兩種新型商業(yè)業(yè)態(tài)所代替。 言歸正傳，我們繼續(xù)來分析萬達項目商業(yè)市場定位的不足的問題，再以沈陽萬達精品購物廣場為例----自從萬達一步入商業(yè)地產(chǎn)這個行業(yè)，萬達的包裝在戰(zhàn)術(shù)營銷上非常成功，根據(jù)其定位來看，在概念設(shè)計、標志、產(chǎn)品的細分策略以及商場內(nèi)的裝修設(shè)計等上花費了心思。其中最成功的要屬它的銷售廣告和推廣活動，曾經(jīng)一段時間鋪天蓋地，在此攻勢下銷售得非常好，價格每平方米達到6萬－7萬元，在沈陽（乃至全國）的任何一個商場或者市場都沒有見過如此高昂的售價。但是今天的萬達為什么生意如此冷清并出現(xiàn)商戶開始退租等情況？重要的原因之一是其市場定位，尤其是在客群定位和形象定位上出現(xiàn)了問題，同時這也是萬達曾經(jīng)最引以為豪的東西。 與萬達精品購物廣場相比，20至30歲的年輕人更喜歡去中興、聯(lián)營、太原街地下時尚街等大型購物區(qū)域，在那里不僅有大型的商場，也有相當(dāng)面積的小商品市場 品種應(yīng)有盡有，尤其是太原街地下時尚街的地下一層，定位非常明確，既有年輕人喜歡的化妝品，又有可愛的小飾品，還有各種各樣價格適中的時尚的服裝，簡潔明快的店堂設(shè)計使人印象深刻，輕松的購物氛圍造就了一批又一批忠實的回頭客，已經(jīng)形成了一批固定的客戶群。（見圖五、六、七） 在形象定位方面，其問題主要在市場和商場的沖突上。大家知道，市場吸引的是無差別的消費人群，而沈陽萬達精品購物廣場不論在目標客戶的定位還是以此為基礎(chǔ)的形象定位，都是要吸引35歲以下白領(lǐng)一族，消費客群相對單一，這是一個矛盾。只要略懂一些商業(yè)知識的人都知道，百貨商場賣的是時尚、便利店賣的是時間，而超市和市場賣的就是便宜。價格便宜就需要更高的營業(yè)額，需要更多消費人群支撐，既然萬達的定位在市場，但是價格又沒有吸引力，就失去了消費基礎(chǔ)。如果因為環(huán)境好，價格就貴，那消費者完全可以選擇去大商場（如中興、新世界百貨、百盛等）消費。所以說，萬達的商業(yè)市場定位不足也是導(dǎo)致萬達失敗的原因之四。 綜述：萬達現(xiàn)在處于關(guān)鍵調(diào)整時期 此次萬達的大調(diào)整是其關(guān)鍵時期，此后的定位及重新宣傳至關(guān)重要：從以前開業(yè)后廣告投入與前期銷售時廣告費的大量投入相比的天壤之別來看，前期廣告投入因為是賣房，銷售與開發(fā)商有直接的關(guān)系，而后期廣告投入是為了經(jīng)營，收益的主體是商戶。就涉及到這筆廣告投入從哪來里的問題，從正常情況看，主要來源是向商戶收取管理費，剛剛開始經(jīng)營的商戶是最不穩(wěn)定的，如果經(jīng)營好，租金提高沒關(guān)系，而一旦商場整體經(jīng)營不好，就算提前退租，最多損失押金，這也是產(chǎn)權(quán)式商鋪的死結(jié)。用商業(yè)地產(chǎn)專家潘好龍的話說，室內(nèi)產(chǎn)權(quán)商鋪從它出現(xiàn)的那一天就沒有解開這個死結(jié)，雙方不能把前提條件建立在未來這個項目肯定能經(jīng)營起來并且能賺錢的基礎(chǔ)上，因為問題只有在失敗后才能暴露，而產(chǎn)權(quán)商鋪失敗了就沒有好的良方。因為這種事件主體的任何三方從沒有像一個真正的商業(yè)零售企業(yè)會用心考慮最終賺錢的來源即消費者。 開發(fā)商關(guān)心的是是否好賣，價格能否達到預(yù)期，從現(xiàn)在的情況看，開發(fā)商已經(jīng)達到了目的，對投資萬達商鋪的人，現(xiàn)在矛盾已經(jīng)開始暴露，大部分經(jīng)營戶生意不好并且開始退租，所有的矛盾正在開始釋放。最近有來自萬達內(nèi)部的消息表明，大連萬達正在減少其商鋪出售的數(shù)量，到２００５年，將停止向中小投資者出售商鋪。 展望未來，此次萬達的大調(diào)整如果到位，在國內(nèi)的商業(yè)地產(chǎn)中將出現(xiàn)一個死而復(fù)生的奇跡，如果仍然失誤，萬達的前景將不堪設(shè)想。 三、商業(yè)地產(chǎn)短線操作弊端的解決方案 目前商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)的行為已成為市場經(jīng)濟的主導(dǎo)，光靠政府引導(dǎo)將難以影響整個行業(yè)的發(fā)展。一個合格的商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展商首先要從開發(fā)商和投資者兩方面的角度來著想。在開發(fā)商方面要替其設(shè)身處地的考慮資金的投入分配計劃，由于商業(yè)地產(chǎn)的特殊性，建筑風(fēng)格和平面規(guī)劃、裝飾材料、進度工期、合理立項等一系列圍繞著前期銷售的基礎(chǔ)工作都要面面具到。不光如此還要考慮到一些軟性的因素，比如消防驗收、工商、國、地稅的取費標準，物業(yè)管理費的合理制定、空鋪招商的方案、經(jīng)營區(qū)內(nèi)的裝修設(shè)計等都要有完整的計劃。在投資者方面要準確的確定主力投資客戶群，然后迅速的了解當(dāng)?shù)氐耐顿Y者心態(tài)，認真低調(diào)的測算出開業(yè)后的租金標準，了解經(jīng)營者的需求，掌握有能力自己經(jīng)營的投資者的資料，制訂補充合同、和對銷售人員培訓(xùn)合同解釋等做出切實可行的推廣方案。這只是其中一部分，商業(yè)地產(chǎn)的不確定因素很多，還要對有可能出現(xiàn)的意外情況有所準備，提前做出預(yù)案。事無巨細、未雨綢繆、結(jié)合實際是一個好的商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展商成功的基本條件。所以筆者認為：在新形勢下，要做好商業(yè)地產(chǎn)，對于開發(fā)商、投資商來說，為規(guī)避商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)所面臨的種種問題，需要注意以下五個方面： 1、重視商業(yè)地產(chǎn)的策劃定位，實現(xiàn)商業(yè)與地產(chǎn)的緊密聯(lián)合。 商業(yè)地產(chǎn)不同于單純的住宅地產(chǎn)，它具有跨行業(yè)的特點。不僅要為投資者定位，還要為經(jīng)營者定位，甚至要為管理者定位。盡管項目策劃在整個房地產(chǎn)運作中所占成本甚微，但它是整個項目的靈魂。可以說，一個項目能否成功，70%以上取決于前期策劃和定位是否正確。選擇適當(dāng)?shù)内A利模式，做好項目策劃，是商業(yè)地產(chǎn)成功的關(guān)鍵。策劃和定位的成功帶動項目的火爆，從某種意義來說，企業(yè)也就成功了。 商業(yè)地產(chǎn)的主體就是商家，要想實現(xiàn)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)，商業(yè)網(wǎng)點建設(shè)的可持續(xù)發(fā)展，地產(chǎn)商和商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)營至關(guān)重要。實現(xiàn)商業(yè)、地產(chǎn)的聯(lián)手，一方面地產(chǎn)商、建筑商的品牌效果能有效促進商業(yè)的租售，零售巨頭的加盟，能吸引客流、帶來商氣得到保證，避免商家建設(shè)新店的原始投資，成為地產(chǎn)項目中的一個很好賣點。另外一方面，經(jīng)營商成為商業(yè)地產(chǎn)商的合作伙伴，又使其聯(lián)盟合作伙伴獲得穩(wěn)定的現(xiàn)金流 、商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)與經(jīng)營。 商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的后續(xù)服務(wù)，國外主要有兩種做法：一種是將開發(fā)、經(jīng)營、管理合為一體的大型企業(yè)集團模式；另外一種是交給專業(yè)的公司進行管理。國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)與經(jīng)營采取分割產(chǎn)權(quán)的方式，這種方式常常會造成“各自為政”的局面，很難從整體上進行統(tǒng)一定位、整體策劃以及整體經(jīng)營，即“產(chǎn)權(quán)式”商業(yè)地產(chǎn)。 2、聘請或組建專業(yè)的商業(yè)規(guī)劃和專業(yè)的操作團隊 在商業(yè)地產(chǎn)面積持續(xù)增長、并處于供給過量的情況下，商業(yè)地產(chǎn)商或購物中心開發(fā)商如果要使自己處于有利的競爭地位。唯一能做的就是聘請或組建專業(yè)的商業(yè)規(guī)劃和專業(yè)的操作團隊。 大家已有這樣的共識，住宅地產(chǎn)市場早已進入專業(yè)化時代，開發(fā)商已經(jīng)非常明了在進行某一住宅項目開發(fā)時要進行特定的市場和產(chǎn)品研究，那種蓋了房子就可以賣出去的時代已經(jīng)一去不復(fù)返了。在目前群雄爭霸的市場格局中，商業(yè)地產(chǎn)也已進入了專業(yè)化時代。在開發(fā)商擬定開發(fā)的項目地塊是否適合開發(fā)商業(yè)項目？開發(fā)的適度規(guī)模是多少？開發(fā)什么樣的商業(yè)業(yè)態(tài)及其組合？適合這種商業(yè)業(yè)態(tài)的建筑功能和規(guī)范是怎樣的？招商的資源及目標？……也就是說，開發(fā)商最終的、可持續(xù)的收益回報怎樣保證？沒有專業(yè)化的商業(yè)市場研究和產(chǎn)品定位，及其與之相協(xié)調(diào)的商業(yè)規(guī)劃和建筑形態(tài)，在充滿市場競爭的今天，項目的失敗是遲早的事情。 專業(yè)的商業(yè)規(guī)劃的必要性在我們執(zhí)行的項目一再得到驗證。在我們接到的客戶委托中不乏經(jīng)過我們科學(xué)的論證而否定客戶最初預(yù)定想法的案例。根據(jù)對項目特定的城市、特定的區(qū)域、特定地塊的市場調(diào)查和研究，尤其是對該項目立地條件吸引的主力消費群、對今后主力商戶入駐條件及其可持續(xù)經(jīng)營條件的分析，往往我們得出的結(jié)論及規(guī)劃與客戶原有的預(yù)想方案大相徑庭，甚至我們建議客戶終止該項目的實施或及時轉(zhuǎn)向?？蛻糇罱K往往感謝我們這種專業(yè)的意見，因為這避免了盲目的投資所帶來的風(fēng)險。 遺憾的是在我們接到的這類委托中，客戶在前期均委托過一般性的調(diào)查或咨詢公司，客戶從他們那里往往得到的是迎合客戶原有想法的再延伸。這不難理解，在沒有細分服務(wù)市場的狀況下，由綜合性咨詢公司替代專業(yè)咨詢公司的結(jié)果可想而知。這就如同病人到醫(yī)院看病，不同的病需要不同專科的門診醫(yī)生診治，那種包治百病的醫(yī)生大多是庸醫(yī)甚至是門外漢。這就是為什么在發(fā)達國家，即使是咨詢公司、設(shè)計公司也是針對不同行業(yè)各有擅長，這是因為不同的經(jīng)濟領(lǐng)域有不同的專業(yè)規(guī)律和運營手段，不同領(lǐng)域、不同行業(yè)的專家在該領(lǐng)域才有話語權(quán)。 我們接觸的客戶大多有這樣的困惑：調(diào)查公司給他們開列的調(diào)查清單或完成的調(diào)查結(jié)果對項目的判斷無實際的意義，依據(jù)這種調(diào)查結(jié)果得出的咨詢意見往往太過于宏觀和似是而非；這種書齋里的結(jié)果往往很不解渴，開發(fā)商對于項目的運作依然不得要領(lǐng)。這是由于他們不了解商業(yè)實際經(jīng)營中的實際需要是什么？ 目前已經(jīng)發(fā)生、包括上文提到的商業(yè)上的失敗案例大多數(shù)是因為沒有商業(yè)規(guī)劃、或商業(yè)規(guī)劃（業(yè)態(tài)、布局）的準確性和合理性出現(xiàn)了問題，以及商業(yè)規(guī)劃在實際執(zhí)行的不利造成的。 專業(yè)化的公司應(yīng)該提供根據(jù)市場調(diào)查研究、按商業(yè)規(guī)律制定的和該商業(yè)項目最終經(jīng)營可實際操作的兩個方向支持的商業(yè)規(guī)劃。它至少包括通過以下市場要素分析達到的商業(yè)規(guī)劃要素：專業(yè)化的服務(wù)也不僅僅是經(jīng)驗型的，應(yīng)該是系統(tǒng)的、有理論支持的（甚至是有數(shù)學(xué)模型等各種技術(shù)手段支持的）和具有商業(yè)實操經(jīng)驗的高管人員組成的。 專業(yè)化的服務(wù)應(yīng)該是專業(yè)化團隊提供的，它表現(xiàn)在商業(yè)項目開發(fā)過程中各個環(huán)節(jié)的不同專家的支持和各個環(huán)節(jié)的串聯(lián)、銜接與配合，是綜合的、系統(tǒng)的支持體系，從而保證服務(wù)水平的專業(yè)化深度和對項目的整體的把握，設(shè)計團隊包括不同商業(yè)業(yè)態(tài)的專家（零售百貨、專業(yè)店、超市等餐飲、娛樂）及不同專業(yè)的設(shè)計專家（有商業(yè)從業(yè)經(jīng)驗的規(guī)劃師、建筑師、環(huán)境裝飾設(shè)計師和平面設(shè)計師）； 另一個值得提醒的問題是，專業(yè)的商業(yè)規(guī)劃是不能、也不應(yīng)該被商業(yè)策劃所代替的?，F(xiàn)在似乎被大家普遍認可的、也非常流行的是以商業(yè)策劃代替商業(yè)規(guī)劃。我們贊成在符合商業(yè)規(guī)律的商業(yè)規(guī)劃指導(dǎo)下的商業(yè)策劃，而非是后者簡單地代替前者。在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的全過程當(dāng)中，商業(yè)規(guī)劃在前，商業(yè)策劃在后；商業(yè)規(guī)劃是基礎(chǔ)，商業(yè)策劃是包裝。那種期望商業(yè)策劃包打天下的作法后患無窮，許多商業(yè)項目的最終流產(chǎn)多因這種單一手法的操作而生，最近中國首家體驗式青年主題賣場“巨庫”遭遇商戶退租即是典型只重視商業(yè)策劃、甚至是商業(yè)抄作的結(jié)果。這種僅靠抄作而失敗的案利比比皆是，而且今后會越來越?jīng)]有生存的余地。 總之，專業(yè)的商業(yè)規(guī)劃及其有效的執(zhí)行是保證商業(yè)地產(chǎn)項目成功的必要前提，否則，不能避免商業(yè)地產(chǎn)潛伏的風(fēng)險。 3、聘請或組建專業(yè)的商業(yè)招商團隊： 很多發(fā)展商往往不明白，雖然同樣是商業(yè)地產(chǎn)，但每一個項目的定位是不同的，像體驗式的商業(yè)，咖啡、休閑、娛樂、電腦這類游戲設(shè)施可以兼容，還有一些業(yè)態(tài)是無法互相兼容的。有的Shopping Mall是家具城，有的是建材城，它們的定位是不一樣的。即使同是大型業(yè)態(tài)，如沃爾瑪、家樂福，或者國內(nèi)的聯(lián)華超市，也首先得明確商業(yè)態(tài)的形式。 發(fā)展商都以為自己能夠招商，但實際上卻是相當(dāng)困難。例如像家樂福這樣的連鎖店，進中國的目的是為了掙錢，因此對項目一定認真評估，否則不會輕易投資。他們會把錢花在物業(yè)上，但不會自己成立一個開發(fā)公司。市場如何、開發(fā)商的房子如何、開店的效益如何就需要做專業(yè)的評估。國內(nèi)如果提供不了這方面的評估，就需要像顧問公司這樣的中間人。畢竟發(fā)展商提供的可行性報告是代表發(fā)展商的利益，作為國外的連鎖店，需要一個代表它自己利益的機構(gòu)進行評估。中介機構(gòu)就是起這個作用。如果能夠找到非常好的渠道，招幾家主力店進來，把幾十萬平米的Shopping Mall撐起來就變得很容易。大的主力店機構(gòu)比較強大，總部設(shè)在法國、歐洲、亞太地區(qū)，北京、上海、深圳也設(shè)有總部，各個部門的職責(zé)、職權(quán)都比較明確。國內(nèi)的發(fā)展商想找他們談，卻不知道該找哪一級部門，更需要通過中介機構(gòu)這樣的特殊合作顧問關(guān)系。 說到這，筆者要強調(diào)專業(yè)顧問機構(gòu)的重要性。國內(nèi)發(fā)展商對此基本沒有認識，所以導(dǎo)致專業(yè)化的顧問機構(gòu)在國內(nèi)沒有相當(dāng)?shù)氖袌?。中國發(fā)展商基本上是自己做招商材料，項目招商手冊前幾頁總是自己很在乎的如政府領(lǐng)導(dǎo)的題詞，而國外的企業(yè)、財團、連鎖店看中的卻是市場分析、財務(wù)分析等，目前市場上恰恰缺乏這些信譽保證。 中國的開發(fā)商往往擁有大量的開發(fā)、營銷等人才，但缺少市場上奇缺的商業(yè)專才。一個企業(yè)具備良好的工作環(huán)境，只要綜合公司和行業(yè)特點，制訂合理的薪金待遇，相信可以吸引更多商業(yè)高手的加盟。另外再加上一個重要的環(huán)節(jié)——聘請專業(yè)的商業(yè)招商團隊，形成開發(fā)商開發(fā)地產(chǎn)→推廣公司協(xié)助開發(fā)商規(guī)劃、出售鋪位→投資者買鋪位出租→經(jīng)營者承租鋪位經(jīng)營→再開發(fā)→再推廣→再投資→再擴大經(jīng)營的良性循環(huán)，即在開發(fā)商與投資者之間增加一個“橋梁”。這個“橋梁”兼顧開發(fā)商和投資者的利益，最終目的是開發(fā)商、投資者、經(jīng)營者三贏，消費者受益，市場繁榮。 4、借鑒國外經(jīng)驗，引入房地產(chǎn)投資信托（REIT）： 就一些商業(yè)項目的開發(fā)情況（包含大連萬達），我國目前的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營模式還不成熟，各種模式或多或少地存在一些問題，無法實現(xiàn)共贏。因此，要達到共贏，就必須選擇一種既可盡快回收資金，緩解開發(fā)商壓力，又可保證產(chǎn)權(quán)不被分割、且不發(fā)生轉(zhuǎn)移的模式——在這種情況下，我們迫切需要借鑒一些發(fā)達國家（或地區(qū)）商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營的成功經(jīng)驗，引入REIT開發(fā)經(jīng)營商業(yè)地產(chǎn)。 （注：房地產(chǎn)投資信托（REIT）最早產(chǎn)生于美國，是1960年美國國會根據(jù)《房地產(chǎn)投資信托法案》的規(guī)定按一定的法人組織形式組建而成的。它實質(zhì)上是一種證券化的產(chǎn)業(yè)投資基金，通過發(fā)行受益憑證，吸引社會大眾投資者的資金，并委托專門的機構(gòu)進行經(jīng)營管理；通過多角化投資，選擇各種不同的房地產(chǎn)證券及不同地區(qū)、不同類型的房地產(chǎn)項目和業(yè)務(wù)進行投資組合，有效地降低風(fēng)險，取得較高的收益，到1999年6月止，在美國商業(yè)房地產(chǎn)權(quán)益融資中，REIT就占到37.7%。） 在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)中引入房地產(chǎn)投資信托（REIT）是一種成功的商業(yè)地產(chǎn)運作模式。這種模式一般選用的是權(quán)益型REIT。運作時，首先應(yīng)由具有商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)意向的開發(fā)公司與信托機構(gòu)或投資銀行等部門共同成立REIT，此時，REIT一般采用股份公司或信托的形式（也可直接利用已經(jīng)存在的REIT）；再由REIT發(fā)行受益憑證募集投資者的資金投入商業(yè)地產(chǎn)項目的開發(fā)中，并委托或聘請專業(yè)機構(gòu)和人員對該商業(yè)地產(chǎn)實施具體的經(jīng)營管理。在這種商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式中需解決幾個關(guān)鍵問題： 1.REIT的成立。 2.REIT資金的募集。 3. 委托或聘請專業(yè)機構(gòu)和人員對商業(yè)地產(chǎn)實施具體的經(jīng)營管理。 結(jié)合我國的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營模式，可以結(jié)合權(quán)益型、有限期自我償付式REIT進行商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)。 另外，要使結(jié)合REIT的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營模式得以順利運行，相關(guān)配套政策的支持是非常必要的。 1.建立完善的法律體系。如進一步完善《公司法》或制定專門針對投資基金發(fā)展的《投資公司法》、《投資顧問法》等法規(guī)。另外，還需對目前的《稅法》進行改革，避免REIT的雙重征稅問題，為其發(fā)展創(chuàng)造良好的稅收環(huán)境。 2.加快培育如保險基金、養(yǎng)老基金等機構(gòu)投資者。 3. 政府應(yīng)加強引導(dǎo)、扶持和監(jiān)管。 5、回租3-5年，把場子做旺再交給投資者。 這可能是為了解決目前狀況的唯一有效途徑了。 一般情況，投資回報期可以是3年，也可以是13年，有經(jīng)驗豐富的商場經(jīng)營者稱，3年對于經(jīng)營者，只是一個商場經(jīng)營培育期，13年，足以將一個商場做熟，但時間過長也會導(dǎo)致租金升值回報機會的喪失。所以，站在投資者角度，7－9年后的商場經(jīng)營，是一個商場或鋪位增值的最佳時機。當(dāng)然，位于不同商圈的商場，需要的市場培育期也不盡相同。 專家指出，商鋪要養(yǎng)，要把商業(yè)氣氛做出來；商鋪要用，越用越有價值。對于商業(yè)項目本身的市場定位和經(jīng)營主題明確之后，才可能有的放矢地招商，經(jīng)營者也才能有的放矢地經(jīng)營。 請專業(yè)的商業(yè)管理公司來管理，專業(yè)的商業(yè)管理將為產(chǎn)權(quán)式商鋪提供經(jīng)營保障，目前在深圳正在運作中的幾個商業(yè)地產(chǎn)項目都已經(jīng)加強和重視后期商業(yè)管理環(huán)節(jié)。而值得強調(diào)的是，產(chǎn)權(quán)式商鋪通過鋪位的劃分有效地控制了鋪位總價，從而使之成為了大部分投資者都可選擇的一種投資方式，而由此吸引來的非商業(yè)運作專業(yè)人士和實力較弱的商業(yè)經(jīng)營者，無疑更加需要有專業(yè)管理保障的產(chǎn)權(quán)式商鋪。這種項目在后續(xù)經(jīng)營方面由專業(yè)的商業(yè)管理公司統(tǒng)一招商經(jīng)營，前幾年回租給發(fā)展商，按固定比例向投資者返還收益，后面的時間或由股東會議決定返還比例，或把商場做旺后再交給投資者。筆者認為，這種方式實際上是發(fā)展商在銷售完成后，將經(jīng)營行為完全委托給專業(yè)的商業(yè)管理公司和股東會議，不管是短期行為還是長期行為，投資者的權(quán)益都能得到保障。 四、結(jié)束語 商業(yè)地產(chǎn)運作經(jīng)營是屬于智力資源，又是屬于高級管理的范疇，是整個管理的重要組成部分，只要在建筑物上的設(shè)計能夠結(jié)合以后的運營，把項目定位好，招商定位準確，長效的管理就有了保證，但是，如果將招商作為最終目標的商業(yè)運作只能是一種短期行為，最終也只能砸了自己的招牌。商業(yè)運作必須以商場的“長期穩(wěn)定繁榮”為目標。 商業(yè)全程策劃運作的原則其實很簡單，套用一句老話，就是：“實事求是”，即必須從商場未來的經(jīng)營出發(fā)，從商場未來幾年的發(fā)展出發(fā)，站在經(jīng)營的角度，立足商場未來幾年的發(fā)展，針對性的進行市場調(diào)查，前瞻性的進行商場定位，拿出令人信服的可操作的經(jīng)營策略，并通過有效的展示手段實施。 這多少和我們所熟悉的房地產(chǎn)策劃有些相似，如果房地產(chǎn)策劃能真正遵循這一道理，則每戰(zhàn)必勝，但商業(yè)項目不同，即使我們充分做到了這一點，也無法保證商場經(jīng)營的長治久安，無法想象，如果我們連這一道理都不能遵循的情況下，策劃出來的商場會是什么樣子！ 招商不是什么特別困難的事，招商工作的關(guān)鍵是入場商戶的篩選、把關(guān)，將招商作為最終目標的商業(yè)策劃運作只能是一種短期行為，最終為只能砸了自己的招牌。商業(yè)策劃運作必須以商場的“長期穩(wěn)定繁榮”為目標，才能保證一個商業(yè)項目在市場上長期立于不敗之地。 商業(yè)全程策劃運作的發(fā)展空間無疑是巨大的，隨著商業(yè)地產(chǎn)市場的不斷發(fā)展，隨著加入WTO以后國外零售企業(yè)對中國市場的滲透，商業(yè)全程策劃運作的路會越來越寬。 在文章結(jié)束時祝大連萬達及中國各地的商業(yè)地產(chǎn)項目一路走好！ 資料鏈借： 萬達集團從2002年5月開始進駐沈陽市商業(yè)鉆石地段---太原街，投資18億元人民幣，開發(fā)建設(shè)18萬平方米的SHOPPING MALL商業(yè)廣場，刷新了國內(nèi)商業(yè)開發(fā)項目的規(guī)模記錄。 沈陽萬達商業(yè)廣場項目一期占地6萬平方米，總投資15億元，為沈陽引進世界上先進的 S hopping Mall的商業(yè)模式，即集購物、休閑、娛樂、餐飲、旅游于一體的大型購物中心。該項目由世界零售之王沃爾瑪、馳名歐洲的德國歐倍德建材連鎖超市、大時代美食廣場、坤燦3C數(shù)碼、百盛百貨等七大主力店和300多個中心商鋪構(gòu)成。 參考資料： 1、 吳德云之解碼商業(yè)地產(chǎn)短線操作 2、 中國產(chǎn)權(quán)商鋪開發(fā)的風(fēng)險 3、 商業(yè)策劃的誤區(qū) 配文七張圖片略 |
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