萬達集團在中國商業(yè)地產(chǎn)領域居于領袖地位，至2006年旗下項目覆蓋全國20多個城市，總建筑面積300多萬平方米，2006年租金收入超過10億元。大連萬達集團商業(yè)地產(chǎn)操作的演變過程，同時也是一個商業(yè)模式的不斷完善與升華的過程。

訂單模式

指先與商業(yè)地產(chǎn)的用戶簽訂合同，然后按客戶要求設計、建造。第一個好處是節(jié)約資金，大堂、電梯、卸貨區(qū)的布置，按用戶需要量身定制，絕無浪費；第二個好處是降低風險，根據(jù)事先簽訂的協(xié)議，項目竣工91天即開始收取租金。萬達進而與合作伙伴建立長期合作關(guān)系---萬達走到哪里，他們跟到哪里。目前萬達巳經(jīng)和17家跨國企業(yè)（包括沃爾瑪、時代華納、百勝和麥當勞等世界500強）簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議。

這樣，萬達自然而然地走上以這些強勢戰(zhàn)略合作伙伴入駐作為商業(yè)號召力、將周邊鋪位作為黃金商鋪高價出售的路子。按此思路操作的項目不下10個。但商業(yè)地產(chǎn)的人氣需要長期培植，沃爾瑪?shù)娜祟^攢動與比鄰小店的冷清很容易讓那些"小業(yè)主"心理失衡，沈陽、長春、濟南等城市的萬達商業(yè)廣場相繼出現(xiàn)停業(yè)、退鋪甚至罷市等危機。商鋪產(chǎn)權(quán)分散在經(jīng)營中難于管理的問題也日益凸顯。

只租不售

萬達在2004年起全面推行只租不售，以長期的租金收入替代了一次性銷售回款模式。"只租不售"在解決后期經(jīng)營管理中的問題，并為開發(fā)商帶來長期穩(wěn)定現(xiàn)金流的同時，卻由于大量資金無法在短期內(nèi)回流，使開發(fā)商又面臨著更為致命的資金瓶頸。

在宏觀調(diào)控大背景下萬達的資金鏈繃得很緊，為了防止資金鏈的斷裂，萬達不得不開始尋找新的融資渠道。最終，萬達選擇了更為直接和快速的融資模式---以40%的股權(quán)置換80億元人民幣的海外資金。萬達就像當初大手筆的全國擴張一樣，完成了"到2006年為止國內(nèi)房地產(chǎn)界規(guī)模最大的一筆融資"。

商業(yè)地產(chǎn)的資本嫁接

萬達的最終目標是將成熟商業(yè)地產(chǎn)打包成信托基金在海外上市。房地產(chǎn)信托投資基金簡稱REIT(Real Estate Investment Trust），它是指成熟商業(yè)地產(chǎn)的所有者（委托人）將資產(chǎn)交由受托人〈并完成資產(chǎn)所有權(quán)的轉(zhuǎn)讓）經(jīng)營管理，而委托人作為受益人享有租金的信托安排。一般情況下，此類基金需將盈余的90%?100%分配給基金單位持有人。與主營不動產(chǎn)、以房租為利潤來源的"收租上市公司"相比，REITs在資產(chǎn)處置和利潤分配方面的嚴格要求令投資人的風險大為減小，投資收益主要取決于宏觀經(jīng)濟的冷暖。

REITs對房地產(chǎn)開發(fā)商的意義遠非集資那么簡單。從前我們見慣的開發(fā)模式是：圈地一立項一找錢一蓋房一售樓一再圈地。這樣的房地產(chǎn)公司不過是項目公司（或若干項目公司的簡單疊加），其資產(chǎn)基本以在建工程的形式存在，負債率高，現(xiàn)金壓力大，稍有差池項目就會爛尾，公司就此倒掉的例子不可勝數(shù)。想成為百年老店，開發(fā)商則應持有部分自建商業(yè)地產(chǎn)作為長期投資。不僅使資產(chǎn)結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，還可通過收取租金得到比一次性賣斷更多的收益（即以租金上漲的形式享受房地產(chǎn)的升值〉。但持有商業(yè)地產(chǎn)必將造成巨額資金的沉淀，使資金周轉(zhuǎn)效率大幅下降。以房地產(chǎn)信托基金為工具，開發(fā)商將所持商業(yè)證券化并在資本市場公開發(fā)售部分（例如70%〉基金單位募集資金，同時保留部分收益（例如30%〉以享受分紅和物業(yè)升值之利。一般性情況下，打包的商業(yè)地產(chǎn)仍由原開發(fā)商的關(guān)聯(lián)公司運營管理。房地產(chǎn)商通過REITs回籠資金投人新項目的開發(fā)，項目成熟后又可以賣給自己的REITs。簡言之，REITs是將商業(yè)地產(chǎn)證券化的工具，開發(fā)商的銷售從在地產(chǎn)市場售賣商鋪變?yōu)樵谫Y本市場發(fā)售信托憑證，它是開發(fā)商走向成熟的標志和必由之路。

后來，萬達集團転釀許久的REITs發(fā)行計劃，也有了突破性進展。澳大利亞麥格理銀行旗下一家子公司和總部設在大連的房地產(chǎn)開發(fā)商萬達集團，計劃通過將基于內(nèi)陸房地產(chǎn)的房地產(chǎn)投資信托基金在香港上市的方式籌集至少1億美元資金。據(jù)悉，該房地產(chǎn)投資信托基金名下約有六處地產(chǎn)。

萬達集團的資產(chǎn)包括在北京中央商務區(qū)的一個開發(fā)項目，該項目將擁有寫字樓、住宅樓和髙檔酒店?；ㄆ旒瘓F和麥格理銀行將負責發(fā)售。

【模式解析】

【點評精要】

住宅地產(chǎn)和商業(yè)地產(chǎn)雖同為地產(chǎn)，但其生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、銷售、技術(shù)、質(zhì)量、投資、融資的模式都是不一樣的。很多開發(fā)商做住宅地產(chǎn)成功，做商業(yè)地產(chǎn)則不然，而萬達在商業(yè)地產(chǎn)領域走出了自己成功的模式，值得推薦和學習。萬達一直在進行商業(yè)模式的探索---從分零出售到整體出售再到不出售，境界不斷攀升。

只租不售的模式使商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)資金的回收周期大大延長，形成巨大資金壓力。在這樣的情況下，萬達選擇了將成熟物業(yè)打包為信托投資基金(REITs），再將基金單位在海外資本市場公開發(fā)售籌集資金。商業(yè)地產(chǎn)的證券化，將會使萬達的商業(yè)地產(chǎn)運作產(chǎn)生飛躍。能夠拿到充裕的資金，然后可以大規(guī)模地并購，再把物業(yè)放到REITs中去融資，這可能使它在業(yè)內(nèi)遙遙領先。

萬才商業(yè)模式