有的產(chǎn)品，它還活著，它已經(jīng)死了；有的產(chǎn)品，還沒發(fā)布，就已經(jīng)死了。

太多的產(chǎn)品失敗的案例，源于方向性錯誤，基于錯誤的假設(shè)，功能與業(yè)務(wù)目標/價值之間缺乏必然的關(guān)聯(lián)與一致性，在做的事與期望的目標南轅北轍。

影響地圖試圖通過結(jié)構(gòu)化、可視化、協(xié)作化的方式來從源頭解決上述問題。

周六參加了 王立杰@Agile1001 組織的影響地圖工作坊，學(xué)習(xí)體驗了一把，這兩天又仔細研讀了GOJKO ADZIC的《影響地圖》一書，書摘、Workshop體驗以及自己的一些思考分享出來，歡迎一起探討。

影響地圖是一門戰(zhàn)略規(guī)劃技術(shù)，通過清晰的溝通假設(shè)，幫助團隊根據(jù)總體業(yè)務(wù)目標調(diào)整其活動，以及做出更好的里程碑決策，影響地圖可以幫助組織避免在構(gòu)建產(chǎn)品和交付項目的過程中迷失方向。確保所有參與交付的人對目標、期望影響和關(guān)鍵假設(shè)理解一致。

同時，影響地圖可以有效的評估交付，作為質(zhì)量反饋的標準之一：如果一個需求沒有有效的支持期望的行為影響，那么即使在技術(shù)上正確，功能交付給用戶了，也仍然是失敗的。

影響地圖試圖去解決組織面臨的范圍蔓延、過度工程、缺乏整體視圖、開發(fā)團隊和業(yè)務(wù)目標不能保持一致等困擾。

簡單的講，影響地圖是這樣的一個思維邏輯和組織結(jié)構(gòu)：為什么（Why）-->誰（Who）-->怎樣（How）-->什么（What）

也就是：我們的目標是什么（Why），為了達成目標需要哪些人（Who）去怎樣（How）影響，為此我們需要做什么（What）。影響地圖通過構(gòu)建產(chǎn)品和交付項目來產(chǎn)生實質(zhì)影響，從而達到業(yè)務(wù)目標。

回答：我們?yōu)槭裁醋鲞@些？也就是我們要試圖達成的目標。

找到正確的問題，要比找到好的回答困難得多。把原本描寫在文檔中，更多的是隱藏在高層利益干系人頭腦中的業(yè)務(wù)目標，定性定量的引導(dǎo)出來。目標描述要遵循SMART原則：Specific明確，Measurable可度量，Action-Oriented面向行動，Realisitc現(xiàn)實的，Timely有時限的。確保每個人知道做事的目的是什么，幫助團隊協(xié)作，針對真正/合適的需求設(shè)計更好的方案。

回答：誰能產(chǎn)生需要的效果？誰會阻礙它？誰是產(chǎn)品的消費者或用戶？誰會被它影響？也就是那些會影響結(jié)果的角色。

考慮涉及到的這些決策者、用戶群和生態(tài)系統(tǒng)，注意角色同樣有優(yōu)先級，優(yōu)先考慮最重要的角色。

角色定義應(yīng)該明確，避免泛化，可以參考用戶畫像Persona的方式進行定義。

回答：考慮角色行為如何幫助或妨礙我們達成目標？我們期望見到的影響。

只列出對接近目標有幫助的影響，而不是試圖列出所有角色想達成的事。影響是角色的活動，是業(yè)務(wù)活動而不是產(chǎn)品功能。理想情況下應(yīng)展現(xiàn)角色行為的變化，而不僅僅是行為本身。

不同的角色可能有不同的方法，幫助或阻礙業(yè)務(wù)目標的實現(xiàn)，這些影響彼此之間可能是相互參考，相互補充，相互競爭，或者相互沖突的。既要考慮到正面的影響，也要考慮負面或阻礙的影響。

注意：業(yè)務(wù)發(fā)起方應(yīng)該針對角色Who以及影響How，而不是交付內(nèi)容What進行優(yōu)先級排序。

回答：作為組織或交付團隊，我們可以做什么來支持影響的實現(xiàn)？包含：交付內(nèi)容，軟件功能以及組織的活動。

理論上這里是最不重要的一個層次，避免試圖一開始就將它完整列數(shù)，而應(yīng)該在迭代過程中逐步完善。同時注意，不是所有列出來的東西都是需要交付的，它們只是有優(yōu)先級的交付選擇。

“永遠不要試圖實現(xiàn)整個地圖，而是要在地圖上找到到達目標的最短路徑?！?/strong>

影響地圖足夠簡單，操作性強，又有足夠的收益：能夠幫助創(chuàng)建更好的計劃和里程碑規(guī)劃，確保交付和業(yè)務(wù)目標一致，并更好的適應(yīng)變化。影響地圖的首要任務(wù)是展示相互的關(guān)聯(lián)，次要任務(wù)是幫助發(fā)現(xiàn)替代線路。

正如作者所言：影響地圖符合軟件產(chǎn)品管理和發(fā)布計劃的發(fā)展趨勢——包括面向目標的需求工程、頻繁的迭代交付、敏捷和精益軟件方法、精益創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品開發(fā)循環(huán)，以及設(shè)計思維。如果你認同上述趨勢，那么影響地圖會是你的菜。

結(jié)構(gòu)性：從業(yè)務(wù)目標到交付的結(jié)構(gòu)化梳理和挖掘的方法，目標--角色--影響--交付物；

整體性：連接目標和具體交付物之間的樹狀邏輯圖譜；

協(xié)作性：利益相關(guān)人一起溝通討論協(xié)作，把隱藏在個人頭腦中的默認的思維邏輯挖掘共享出來；

動態(tài)性：動態(tài)調(diào)整、迭代演進、經(jīng)驗證的學(xué)習(xí)；

可視化：統(tǒng)一共享的視圖，結(jié)構(gòu)清晰易讀；

它將各個部門/角色不同的視角，不同的思維邏輯，不同的前提假設(shè)，通過可視化和協(xié)作的方式進行梳理、澄清和導(dǎo)出。通過連接交付內(nèi)容、影響和目標，影響地圖顯示了之所以去做某個功能的因果鏈，同時也可視化了各利益相關(guān)人做出的假設(shè)。這些假設(shè)包括：業(yè)務(wù)交付的目標，涉及目標干系人，視圖達到的影響。同時，影響地圖溝通了兩個層面的因果關(guān)系假設(shè)：1、交付會帶來角色行為的變化，產(chǎn)生影響；2、一旦影響達成，相關(guān)的角色會對整體目標產(chǎn)生貢獻。

是否可以將影響地圖分層？

我 認為完全可以而且合理。《影響地圖》也提到建議計劃兩次會議：第一次定義預(yù)期的業(yè)務(wù)目標和度量；第二次來制作一張地圖。第一步就是確定使命，而一個戰(zhàn)略目 標往往太大，無法快速見效，需要拆分成可短期達成的戰(zhàn)術(shù)目標，根據(jù)優(yōu)先級排序的戰(zhàn)術(shù)目標，逐次進行影響地圖分析，期間動態(tài)調(diào)整更新，定期決定是否需要繼續(xù)。

同時，通過分層，也可以有效的控制參與兩個會議的人員組成。高階的領(lǐng)導(dǎo)者未必需要參加所有的影響地圖活動，尤其是戰(zhàn)術(shù)影響地圖會議。

Decision Maker，注意一定要有決策者參與，包括：商業(yè)決策、技術(shù)決策、營銷決策（原書中為高級技術(shù)和業(yè)務(wù)人員）。如果發(fā)現(xiàn)一個問題討論很久沒有決定，也許是因為缺乏合適的參與人員，應(yīng)該找更高階的人員決策。

參與人數(shù)：原書的建議是將第一次會議人數(shù)限制在不超過5-6人，確保關(guān)鍵的業(yè)務(wù)決策者和技術(shù)人員參與進來。隨后的會議可以適當擴大規(guī)模分組討論，隨后匯總，但人數(shù)越多，會議的節(jié)奏和范圍就越需要控制。

影響地圖的輸出物，可以作為用戶故事的輸入，作為Epic、UserStory的來源。這些輸入已經(jīng)經(jīng)過了價值判斷，角色挖掘，優(yōu)先級排序，甚至已經(jīng)有了一 部分的驗收標準（是否影響了受眾同時為達成目標作出貢獻），同時也因為有資深技術(shù)人員的參與，初步做過技術(shù)可行性判斷。因此這些backlog的輸入，往 往更加靠譜，對交付團隊更具價值。

《影響地圖》書中有明確的描述，把三段式的用戶故事與影響地圖幾個層級進行mapping：作為一個Who，我希望What，以便于How。

看似動態(tài)調(diào)整的故事列表，根據(jù)精益消除浪費的思想，維護完整的故事列表，事實上也是浪費。存在的問題有兩點：第一，看不到用戶故事與業(yè)務(wù)價值直接的聯(lián)系，往 往為了實現(xiàn)功能去做，而不是考慮其背后交付的價值，以及這個價值是否被用戶認可；第二，故事列表往往是各方頭腦風(fēng)暴的結(jié)果，同時還在不斷更新，卻很少剔 除，這個長長的列表不僅需要定期維護，其背景、內(nèi)容、優(yōu)先級、價值等都在隨著商業(yè)環(huán)境的變化而不斷變化；事實上維護一個三個月或者半年以后才可能實現(xiàn)的需 求就是浪費。

業(yè)務(wù)目標可以與迭代的發(fā)布計劃關(guān)聯(lián)，每次迭代只處理少量的目標；《影響地圖》建議一次 只處理一個目標，目的在于快速反饋和調(diào)整；個人認為基于團隊規(guī)模、迭代步速，一次迭代可以包含幾個目標決定于目標的顆粒度以及時間估算，不可一概而論。當 然在具體執(zhí)行時，這里會是一個爭論以及變數(shù)較多的點。

先發(fā)散再收斂

實戰(zhàn)練習(xí)中，我們40多人分成6組，分別繪制自己的影響地圖；實際場景中，如果每組都基于同一個目標，繪制出來的地圖會各具特色而發(fā)散，最終需要引導(dǎo)將發(fā)散的地圖進行收斂，在此過程中，會發(fā)現(xiàn)更好的實現(xiàn)或是新的假設(shè)導(dǎo)出，最終得到成型的影響地圖。

分層和分拆時，掌握80/20原則，不求面面俱到，只需要涉及最關(guān)鍵重要的因素。考慮到大部分團隊會使用物理板+即時貼的方式進行影響地圖的設(shè)計，個人以 為，原本因為物理空間受限以及可讀性原因存在的物理白板的弊端，反而可以作為細化程度的一個有效限制原則（正如著名的兩個披薩原則）：以物理墻/白板為影 響地圖的最大邊界。

相對于我們通常關(guān)心的業(yè)務(wù)功能/營銷活動，即影響地圖的第四層What，我們更應(yīng)該把把注意力放 在前三層目標、角色和影響上，尤其是角色和影響上，關(guān)注點如此，優(yōu)先級排序也是如此；先不要關(guān)注在What即自己要做什么事情上，這往往會讓我們陷入執(zhí)行 的細節(jié)，埋頭做事，而忽略了事情的初衷。

多數(shù)的路徑最終不會被執(zhí)行，是否需要保存？

首先要避免過早陷 入過多的細節(jié)，未來一切都是未知的，所有的都是基于當前的假設(shè)，所以維護一份完整的地圖，試圖將所有想法都歸納在地圖上，是沒必要的。其次，目標導(dǎo)向，避 免在那些對整體目標沒有作用的影響上花費過多的時間。整理出來的路徑，當然可以保留下來，作為下一次影響地圖的部分輸入。

此外，需要注意的是，What包含交付內(nèi)容、軟件功能和組織的活動，如果交付的所有條目都是技術(shù)性，也許要重新審視影響地圖，尤其是角色Who與影響How兩部分，并非所有的目標都是需要通過產(chǎn)品功能達成，更多情況下，也許一個簡單的營銷活動就可以快速實現(xiàn)目標。

“當關(guān)鍵想法已經(jīng)出現(xiàn)在地圖上”，當已經(jīng)達成目標，并且確定最快/小路徑，暫時也想不出更好的替代方案時，就可以結(jié)束。建議設(shè)定嚴格 的timebox，一旦出現(xiàn)時間點超時，或者是團隊陷入太過細節(jié)的討論，或是沒有找對合適的人，缺乏合適的決策者，也許是業(yè)務(wù)決策者，也許是技術(shù)決策者。

如同計劃，在制定出來的那一刻也許影響地圖就已經(jīng)失效，因此需要適時調(diào)整（注意是適時，未必是實時）。影響地圖更像是迭代計劃，每個影響達成，進行反饋評估，對影響地圖的內(nèi)容以及優(yōu)先級進行調(diào)整；一旦目標達成，也許這張影響地圖就完成了使命。

個人認為影響地圖的思維方法和邏輯結(jié)構(gòu)是普遍適用的，因此可以應(yīng)用到很多領(lǐng)域，諸如旅行，健身，減肥，教育，學(xué)習(xí)計劃， 戰(zhàn)略目標，營銷戰(zhàn)略，銷售計劃等；但實際執(zhí)行的過程未必要完整的按四個階段進行。

始終牢記做事的初衷是達成業(yè)務(wù)目標，而不是實現(xiàn)功能，甚至不是達成影響（如果影響最終不能幫助實現(xiàn)目標）；

不要試圖一次完成好幾件事，而應(yīng)該分拆成多個里程碑，多張地圖；不要試圖一件事做完美，期望把所有列出來的事情都完成是不現(xiàn)實且沒必要的；掌握80/20原則，達成目標即可，業(yè)務(wù)環(huán)境始終在變，業(yè)務(wù)關(guān)注點也會隨之變化；

不偏不倚，不驕不躁，邊走邊學(xué)邊調(diào)整，對目標和未來抱著一顆坦誠、恭敬與探索的心，不否定、不自大、不盲從。

懷疑一切，多問幾個為什么；把假設(shè)引導(dǎo)出來，通過分析和實踐來驗證假設(shè)；

一切以實用出發(fā)，價值導(dǎo)向，目標導(dǎo)向，結(jié)果導(dǎo)向，保持簡潔；

參考 《影響地圖》中文電子書：http://www./book/1395

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