00  引言

美國項目管理學(xué)院（PMI）將項目管理定義為：項目管理是在在整個項目生命周期中協(xié)調(diào)人力，物力，參與目標(biāo)，運(yùn)用現(xiàn)代管理技術(shù)來指導(dǎo)和實現(xiàn)項目的范圍、成本、時間、質(zhì)量和預(yù)定目標(biāo)的藝術(shù)。

而建筑項目經(jīng)理將傳統(tǒng)項目經(jīng)理的職責(zé)與建筑行業(yè)的專業(yè)知識相結(jié)合，團(tuán)隊和項目的多樣性只是建筑項目經(jīng)理所面臨的兩個挑戰(zhàn)。

項目管理基礎(chǔ)涉及涉及傾向于在項目之間普遍的原則和過程，美國PMI（項目管理研究所）定義了項目管理的五個階段：

啟動：項目經(jīng)理從創(chuàng)建和評估業(yè)務(wù)開始，以確定項目的可行性，然后與利益相關(guān)者一起，開發(fā)了項目章程或項目啟動文檔；

規(guī)劃：規(guī)劃包括創(chuàng)建一個供所有人關(guān)注的全景圖，項目創(chuàng)建一個稱為項目管理計劃的正式文檔來指導(dǎo)項目的執(zhí)行和控制。它包括范圍、成本和進(jìn)度的基準(zhǔn)以及范圍聲明文檔，在文檔中列出了項目目標(biāo)、可交付成果和關(guān)鍵里程碑。項目計劃的其他部分包括工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）、溝通計劃和風(fēng)險管理計劃等。

執(zhí)行：通過執(zhí)行來讓工作開始，項目團(tuán)隊將獲得分配的資源來執(zhí)行計劃和任務(wù)，設(shè)置跟蹤流程，并不斷的更新計劃，按照合同管理和采購管理要求，做好記錄。

監(jiān)控：項目性能監(jiān)控通常與執(zhí)行相結(jié)合起來，通過測量項目進(jìn)度和性能以確保項目正在按照計劃實施。

關(guān)閉：當(dāng)項目完成時要及時關(guān)閉，項目經(jīng)理可以對項目成果進(jìn)行檢驗，并輸出最終的成果列表，其中包括項目報告；

實際上，在建筑項目中，項目經(jīng)理卻往往面臨很多挑戰(zhàn)，而這些挑戰(zhàn)往往是由下面一些常見問題引起的，項目經(jīng)理要及時解決掉來保持建設(shè)進(jìn)度。

01  未定義目標(biāo)

為了防止未定義的任務(wù)目標(biāo)，項目經(jīng)理必須小心提出正確的問題，以便從一開始就要向所有人建立和傳達(dá)明確的目標(biāo)。

02  范圍更改

這也被稱為“范圍蔓延”，這說明超出原來的目標(biāo)的范圍。 由于沒有進(jìn)行計劃更改，它們通常會導(dǎo)致項目預(yù)算超支和進(jìn)度延期。由項目經(jīng)理來評估變更請求并決定是否或如何實現(xiàn)變更請求，然后項目經(jīng)理要向所有利益相關(guān)者傳達(dá)這種變化對時間表和預(yù)算的影響。

03  技能人員不足

項目經(jīng)理確定項目中所需的能力并評估可用的項目成員，如果需要，可以推薦通過培訓(xùn)來形成可用的人，也可以通過外包和雇傭更多的人來彌補(bǔ)這個問題。

04  缺乏責(zé)任

如果團(tuán)隊成員沒有意識到對自己需要達(dá)成的目標(biāo)和任務(wù)負(fù)責(zé)，那么項目經(jīng)理應(yīng)該通過領(lǐng)導(dǎo)力對項目團(tuán)隊進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定，并要求項目成員按照計劃向著目標(biāo)前進(jìn)。

05  風(fēng)險管理不當(dāng)

風(fēng)險管理是項目經(jīng)理工作內(nèi)容的一部分，為了避免風(fēng)險管理中的缺陷，項目經(jīng)理要不斷的去收集項目中的各種信息，通過在團(tuán)隊成員之間建立信任來獲取相關(guān)建議和想法，提前識別項目中有哪些風(fēng)險會導(dǎo)致項目運(yùn)行偏離航線。

06  不確定的應(yīng)急計劃

項目經(jīng)理在做規(guī)劃的時候，要包括到各種可能出現(xiàn)的場景，尤其是可能出現(xiàn)意外的情況時，更要提前做好相關(guān)的應(yīng)對，一個好的項目經(jīng)理會要求他人來幫助自己識別潛在的意外場景并制定相應(yīng)的計劃。

07  溝通不暢

項目中差的溝通是項目中士氣的殺手，并會導(dǎo)致項目延遲，高層管理人員和團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者以及其他利益相關(guān)者應(yīng)該在項目中時刻保持溝通和反饋。

08  不可能的截止日期

項目中另一個士氣的殺手就是設(shè)定一個不可能達(dá)到的完工截止日期，這樣會讓項目成員士氣受挫，導(dǎo)致生產(chǎn)力受到損失。項目經(jīng)理應(yīng)該主動回應(yīng)不合理的要求，并去和利益相關(guān)者進(jìn)行談判獲得一個更實現(xiàn)的期限。

09  資源不足

如果資源需求在前期項目經(jīng)理能夠考慮充分，并獲得管理層的批準(zhǔn)，那這不應(yīng)該是一個問題，項目經(jīng)理負(fù)責(zé)在項目期間進(jìn)行合理的資源分配和定優(yōu)先級。

10  缺乏利益相關(guān)者參與

項目經(jīng)理必須努力保持和利益相關(guān)者進(jìn)行溝通暢通，并鼓勵每個人在項目的每一步中積極的反饋。

項目經(jīng)理可能會有其他方法來應(yīng)對上述挑戰(zhàn)，這取決于問題的性質(zhì)及其對項目的影響。如果項目不能與相關(guān)雙方達(dá)成協(xié)議，可能是時候去嘗試調(diào)解或進(jìn)行小型的仲裁，雖然解決掉上面這些問題需要花費時間和金錢，但帶來的好處也是足夠多的。