——本文通過(guò)對(duì)未來(lái)企業(yè)形態(tài)變化的描述，從而探索企業(yè)的變革規(guī)律，其中觀點(diǎn)建立在組織形態(tài)管理理論與企業(yè)進(jìn)化規(guī)律的基礎(chǔ)上，引用的理論依據(jù)、方法論均來(lái)自《進(jìn)化：組織形態(tài)管理》一書(shū)。

傳統(tǒng)企業(yè)多數(shù)都是以職位管理為基礎(chǔ)，管理制度建立在“職位管理”基礎(chǔ)上，導(dǎo)致企業(yè)在變化的市場(chǎng)環(huán)境中運(yùn)行日益僵化，而在企業(yè)轉(zhuǎn)型中，則必須建立“能力管理”基礎(chǔ)，通過(guò)能力管理讓企業(yè)運(yùn)行變得靈活，因此形成了一種二元管理基礎(chǔ)的格局，這是企業(yè)轉(zhuǎn)型階段的典型特點(diǎn)（詳見(jiàn)《傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型“三引擎模型”》《管理基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)演變規(guī)律》）。

轉(zhuǎn)型企業(yè)必須構(gòu)建能力管理體系

以“能力素質(zhì)”為核心的管理系統(tǒng)稱(chēng)為能力管理體系。能力素質(zhì)研究“人”與高績(jī)效之間的關(guān)系，闡述了這樣一種邏輯：“具有什么樣的能力素質(zhì)，就可能會(huì)有什么樣的產(chǎn)出成果”，能力管理在西方企業(yè)中已經(jīng)得到廣泛應(yīng)用，各種能力管理工具不斷發(fā)明出來(lái)，中國(guó)企業(yè)一直也在嘗試，但是效果始終不佳，主要有兩方面原因：一是能力管理體系作為一種管理基礎(chǔ)，必須有相配套的管理機(jī)制，否則很難發(fā)作用。如果企業(yè)各項(xiàng)管理制度始終擺脫不了職位管理的痕跡，能力管理始終都將是一種“點(diǎn)綴”；二是能力管理體系隨著企業(yè)轉(zhuǎn)型也不斷完善，始終與企業(yè)轉(zhuǎn)型同步進(jìn)行，不同階段能力管理有不同的表現(xiàn)形式，同樣需要把握能力管理體系的變化節(jié)奏。

進(jìn)入新商業(yè)時(shí)代，職位管理體系導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)行系統(tǒng)越來(lái)越僵化，很難應(yīng)對(duì)市場(chǎng)頻繁變化，這一點(diǎn)表現(xiàn)得越來(lái)越明顯，能力管理不能再扮演“配角”，必須要成為轉(zhuǎn)型過(guò)程中的“主角”，而且要扮演好“主角”。從能力管理在轉(zhuǎn)型企業(yè)中的變化，可以看到能力管理體系對(duì)轉(zhuǎn)型的重要作用。

目前能力管理體系在企業(yè)中有不同的表現(xiàn)形式，例如崗位勝任力模型、能力素質(zhì)模型、任職資格管理等；也有不同的構(gòu)建方式，例如歸納法、演繹法等，這些表現(xiàn)形式、構(gòu)建方式與企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程密切相關(guān)，很多企業(yè)就是因?yàn)闆](méi)有把握企業(yè)轉(zhuǎn)型節(jié)奏，反而弱化了能力管理體系的價(jià)值。

能力管理體系構(gòu)建四種形式

伴隨著企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程，陸續(xù)出現(xiàn)四種能力管理形式。

首先，職位管理在企業(yè)轉(zhuǎn)型初期依然是絕對(duì)“主角”，因此能力素質(zhì)通常建立在職位管理基礎(chǔ)之上，帶有明顯的職位管理特點(diǎn)，被稱(chēng)為崗位勝任力模型。能力素質(zhì)與職位進(jìn)行匹配，不同的職位要求任職者具有不同的能力素質(zhì)水平，顯然與能力素質(zhì)的理念尚有一定差距，但只有這樣能力管理才能在企業(yè)中萌芽，崗位勝任力模型其實(shí)是企業(yè)轉(zhuǎn)型的信號(hào)，只不過(guò)很多企業(yè)沒(méi)有覺(jué)察。能力管理與職位管理具有不同的構(gòu)建原理，應(yīng)該屬于兩個(gè)獨(dú)立的管理系統(tǒng)，但是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型并非能夠一簇而就，因此能力管理需要借助職位管理登上企業(yè)的舞臺(tái)。有了崗位勝任力模型，對(duì)任職者的要求顯得更加豐富，在一定程度上提升了企業(yè)管理水平，這是一種進(jìn)步。

其次，由于崗位勝任力模型中還存在“崗位”這一概念，因此依然把脫不了僵化的結(jié)局，此時(shí)企業(yè)開(kāi)始把拋棄“崗位”，留下了“勝任力”，演變?yōu)槟芰λ刭|(zhì)模型，在企業(yè)中形成一套獨(dú)立的能力管理體系。能力素質(zhì)模型的建立在企業(yè)中形成了多種通道，只有獨(dú)立的能力管理系統(tǒng)才能讓員工有多種發(fā)展通道選擇，而不必“寄生”于職位管理系統(tǒng)之中，如果員工在企業(yè)中薪酬與發(fā)展通道依然不暢通的話，主要原因在于能力管理體系沒(méi)有獨(dú)立，還在與職位進(jìn)行匹配。

再次，能力素質(zhì)模型主要從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)推導(dǎo)企業(yè)需要的能力素質(zhì)，這種方法基于戰(zhàn)略的準(zhǔn)確性，在轉(zhuǎn)型初期能夠?qū)T工的能力素質(zhì)進(jìn)行有效區(qū)分，但是當(dāng)市場(chǎng)變化頻繁時(shí)，戰(zhàn)略調(diào)整加劇，此時(shí)業(yè)務(wù)部門(mén)的能力管理就顯得滯后，而非業(yè)務(wù)部門(mén)的能力管理還算穩(wěn)定，根源在于傳統(tǒng)企業(yè)把業(yè)務(wù)類(lèi)人員禁錮在不同部門(mén)中，必然導(dǎo)致這種結(jié)果。這個(gè)問(wèn)題為任職資格的出場(chǎng)創(chuàng)造了條件，很多企業(yè)之所以棄能力素質(zhì)模型而取任職資格也正因?yàn)檫@點(diǎn)。任職資格主要是從客戶(hù)需求出發(fā)推導(dǎo)企業(yè)需要的能力素質(zhì)，這種方法基于需求的準(zhǔn)確性，對(duì)市場(chǎng)變化具有較強(qiáng)的靈活性，因此隨著企業(yè)轉(zhuǎn)型的持續(xù)深入，任職資格開(kāi)始被引入企業(yè)。但是任職資格必須與項(xiàng)目管理、流程管理相匹配，因?yàn)?span>項(xiàng)目管理、流程管理都把業(yè)務(wù)部門(mén)“集成”在一起，形成一個(gè)系統(tǒng)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程，任職資格能夠依據(jù)不同價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)，當(dāng)客戶(hù)需求變化時(shí)任職資格顯然要比能力素質(zhì)模型更加靈活。但是對(duì)非業(yè)務(wù)部門(mén)而言，如果沒(méi)有實(shí)現(xiàn)流程化管理，任職資格反而不如能力素質(zhì)模型穩(wěn)定。因此在這個(gè)階段，兩種能力管理形式同時(shí)存在，分別適用于不同類(lèi)型的人員。

最后，隨著流程管理的不斷成熟，非業(yè)務(wù)部門(mén)也將實(shí)現(xiàn)流程化管理，職位管理體系徹底消失，此時(shí)能力管理體系成熟，任職資格也將將取代能力素質(zhì)模型，原因在于企業(yè)內(nèi)外部變化都比較明顯時(shí)，需要更加靈活的能力管理形式。

只要企業(yè)轉(zhuǎn)型必須建立能力管理體系，否則根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。隨著企業(yè)轉(zhuǎn)型持續(xù)進(jìn)行，能力管理體系將依次出現(xiàn)四種形式：崗位勝任力模型、能力素質(zhì)模型、能力素質(zhì)模型與任職資格、任職資格。在轉(zhuǎn)型過(guò)程中，管理基礎(chǔ)從一元變?yōu)槎購(gòu)亩優(yōu)橐辉?，最終能力管理徹底取代職位管理。

轉(zhuǎn)型企業(yè)建立二元管理體系

從企業(yè)形態(tài)進(jìn)化規(guī)律可知，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型是從精英價(jià)值形態(tài)向客戶(hù)價(jià)值形態(tài)演變，在這個(gè)過(guò)程中能力管理體系的建立是一種必然結(jié)果，依據(jù)企業(yè)形態(tài)進(jìn)化規(guī)律可知，管理基礎(chǔ)將從職位管理基礎(chǔ)演變?yōu)槟芰芾砘A(chǔ)。

因此，轉(zhuǎn)型企業(yè)期必須建立二元管理基礎(chǔ)，管理制度都將建立在二元管理基礎(chǔ)上，例如此時(shí)需要建立二元人力資源管理體系，因此能力管理體系建設(shè)顯得異常重要，只有建立二元管理基礎(chǔ)，才能順利過(guò)渡到完全以能力管理為基礎(chǔ)的一元系統(tǒng)，這個(gè)過(guò)程與企業(yè)形態(tài)進(jìn)化規(guī)律一致。

二元人力資源管理體系

當(dāng)然，轉(zhuǎn)型階段二元管理基礎(chǔ)也并非一陳不變，能力管理基礎(chǔ)的四種形式就是其變化規(guī)律。