——本文通過對未來企業(yè)形態(tài)變化的描述，從而探索企業(yè)的變革規(guī)律，其中觀點建立在組織形態(tài)管理理論與企業(yè)進化規(guī)律的基礎上，引用的理論依據、方法論均來自《進化：組織形態(tài)管理》一書

《進化：組織形態(tài)管理》

今天，“人”的問題幾乎成為所有企業(yè)不得不面對的棘手問題，這是企業(yè)轉型過程中的必然結果，如何提升員工的工作積極性？如何激發(fā)人才的創(chuàng)造力？如何讓人才與企業(yè)共同成長？這些問題僅僅依靠人力資源管理功能根本無法解決，很多企業(yè)期望于人力資源部發(fā)揮作用，結果也都不盡如人意，因為這絕非某個職能部門的責任，而是整個組織需要承擔的重任，涉及到了管理模式的轉變。

傳統(tǒng)管理模式只適合傳統(tǒng)人才管理方式，新商業(yè)時代則必須轉換思維，建立人才管理新機制，為每個人才體現(xiàn)自身價值創(chuàng)造良好的條件。要想實現(xiàn)這一點，需要系統(tǒng)化的思考，建立一種集成化的管理機制，這就是“三引擎模型”，分別是矩陣型結構、二元管理基礎與項目管理機制，其中任何一個都與人才管理密不可分，三者集成在一起就會形成一種新的人才管理機制。

建立矩陣型組織結構

傳統(tǒng)企業(yè)一般采取職能型結構，一般有兩種形式：直線職能型與事業(yè)部型，通常單體企業(yè)多是直線職能型結構，而集團企業(yè)多是事業(yè)部型結構。無論哪種形式都采取了縱向管理線條，人才只能在垂直管理線條下履行職責，同樣人才發(fā)展也只能局限在某一職能領域，因此專業(yè)優(yōu)勢對傳統(tǒng)人才顯得非常重要，但是也極大的限制了人才的發(fā)展空間與思維視野，每個職能單元就如同一道職能墻，人才只能在職能單元中“打轉”，即便有一天能夠熬出了頭，也不一定能夠勝任其他職能工作。

職能型組織結構

為何要建立矩陣型結構？因為矩陣型結構中出現(xiàn)了橫線管理線條，橫線管理線條中沒有了職能邊界的限制，讓人才可以沿著業(yè)務流程自由“穿行”，只要你的能力達到流程環(huán)節(jié)的要求，真正做到了能上能下，為人才徹底打開了發(fā)展通道，有多少橫向管理線條，就會有多少發(fā)展路徑，綜合能力越強，能夠參與、掌控的線條越長。在傳統(tǒng)職能型結構中無論如何“折騰”，都無法打破“職能墻”的限制，只有矩陣型結構才能為人才打開發(fā)展通道。

矩陣型組織結構

引入能力管理基礎

在傳統(tǒng)企業(yè)中，與職能型結構相匹配的是職位管理基礎，責、權、利配置在職位上，只有職位變動才能對員工產生實質性影響。人才要想改變現(xiàn)狀就必須按部就班往上“爬”，論資排輩成為必然現(xiàn)象，只有當上面職位出現(xiàn)空缺，下面的人才才會有機會，然而職能型結構導致越往上走，職位越少，因此絕大多數人才必然會遇到職業(yè)“天花板”，在某一職位上原地踏步，因此在傳統(tǒng)企業(yè)中，多數人的職業(yè)生涯很其實很早已經結束，只剩下了“垃圾時間”，工作熱情只有在年輕人的身上才能看到，因為這些人還沒有遇到“天花板”。

為何要建立能力管理基礎？能力管理基礎擺脫了職位的限制，把責、權、利配置在了個人能力素質，人才可以通過綜合能力提升，獲得與之相匹配的責、權、利，薪酬管理、績效管理、人才管理等人力資源管理制度均建立在能力管理基礎之上，沒有了職級限制，即沒有了天花板，人才有了足夠的發(fā)揮能力、施展才華的空間。如果說矩陣型結構為人才鋪平了道路，那么能力管理讓人才能走多遠、走多遠，當個人的價值實現(xiàn)完全基于自身能力時，為企業(yè)塑造了公平的人才發(fā)展環(huán)境，只有能力管理基礎才能讓人才充分發(fā)揮才能。

轉型企業(yè)在弱化職位管理的前提下，著手構建能力管理，形成一種二元管理基礎并存的局面，所有管理機制都將建立在二元管理基礎之上。

實施項目管理機制

傳統(tǒng)企業(yè)中采取的是“分工”與“協(xié)作”式的產品管理機制，雖然提高了人才的專業(yè)性，但這也是一種誰也離不開誰的價值創(chuàng)造方式，每個專業(yè)人才創(chuàng)造的價值混合在最終的產品中。看不出人才創(chuàng)造的價值，就無法進行有效評價，以及給付相應的回報，很容易造成人人都有怨言，人人都認為管理制度不公平、不合理，即便有人想進行創(chuàng)新，也都會因為價值容易被混淆、容易被剝奪而放棄，回歸到中規(guī)中矩。產品管理始終是以產品為導向，眼睛緊盯著的是產品，并沒有把人放在眼里，因此極大的壓制了人才的創(chuàng)造力。

為何要實施項目管理？項目管理就是矩陣型結構中的橫向管理線條，這是一種個性化、獨立性的價值創(chuàng)造方式，沒有兩個完全相同的項目存在，每個項目都會圍繞客戶需求進行調整，甚至是創(chuàng)新。由于每個項目都能獨立運行，因此人才為企業(yè)創(chuàng)造了多少價值一目了然，只有能夠獨立出來的價值才便于評價，以及給付相應的回報。項目管理在一定程度上體現(xiàn)了以客戶為導向，便于發(fā)揮人的創(chuàng)造力。只有項目管理才能充分調動主觀能動性。

人才管理新機制：“三引擎模型”

矩陣型組織結構、二元管理基礎以及項目管理方式，我把它們稱為企業(yè)轉型“三引擎模型”?！叭婺Ｐ汀蓖ㄋ渍f法就是轉型企業(yè)要建立矩陣型組織結構，在二元管理基礎上采取項目管理方式。

“三引擎”的構建原理相互貫通，因此完全可以集成在一起，構建一個穩(wěn)定“模型”。只有“三引擎”共同發(fā)力才能為人才創(chuàng)造一個良好的發(fā)展環(huán)境。在現(xiàn)實中，仔細研究也可以發(fā)現(xiàn)，但凡擺脫傳統(tǒng)標簽的企業(yè)，但凡人才管理可圈可點的企業(yè)，都存在“三引擎模型”的身影，這幾乎成為了一種標配。

人才管理新機制“三引擎模型”

這兩年來，我也經常聽到企業(yè)發(fā)出的一些聲音，有的企業(yè)說建了能力管理基礎，卻發(fā)現(xiàn)沒有發(fā)揮多少作用，反而畫蛇添足；有的企業(yè)說調整了組織結構，結果矩陣型帶來的問題更多；有的企業(yè)說搞了項目管理，效果不僅不明顯，反而管理更加復雜。直到現(xiàn)在這些聲音依然存在，這是為什么？原因就在于沒有把“三引擎”有效集成在一起，根本沒有理解“三引擎”的核心本質，依然單純的、割裂的審視這些管理理念，最終也只能得到片面的答案。

“三引擎模型”也僅僅是一個框架，還需在這個框架下不斷完各項善管理機制，為人才培養(yǎng)與發(fā)展創(chuàng)造更有利的環(huán)境，中國企業(yè)轉型最后一戰(zhàn)乃人才之戰(zhàn)，再好的商業(yè)模式都將由人才完成，人才的創(chuàng)造力沒有充分發(fā)揮出來，再優(yōu)秀的企業(yè)都將走向衰退，這將是新商業(yè)時代企業(yè)管理的核心課題。

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