這是反思領(lǐng)導(dǎo)力模型系列的第二篇，第一篇是“反思領(lǐng)導(dǎo)力模型∣領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的基石，還是牛角尖？”可回復(fù)“821”閱讀。

作者：康至軍 （HR轉(zhuǎn)型突破工作室合伙人）

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從接觸和了解的企業(yè)看，80%以上建立領(lǐng)導(dǎo)力模型的公司，應(yīng)用情況都很不理想（如果不是非常糟糕的話）。在培訓(xùn)方面，很多企業(yè)走過“開卷有益”的階段之后，大都準(zhǔn)備嘗試建立領(lǐng)導(dǎo)力模型。顯然，這是一個(gè)值得警惕的陷阱。

幾件趣事

先說說幾個(gè)在客戶處經(jīng)歷的趣事吧。

有一次訪談，一位總經(jīng)理一再告誡我們，領(lǐng)導(dǎo)力模型沒有什么用，這項(xiàng)工作可能會(huì)失敗。達(dá)到苦口婆心的程度。他之前供職的公司，花了兩三百萬，請(qǐng)一家跨國咨詢公司做了領(lǐng)導(dǎo)力模型。在他眼里，這個(gè)東西沒有任何價(jià)值。

至少在與三家客戶的交流中，都遇到這樣的情形：HR部門的朋友拿出之前請(qǐng)某家跨國咨詢機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的領(lǐng)導(dǎo)力模型，要求探討如何應(yīng)用。溝通后發(fā)現(xiàn)，這些花費(fèi)均超過百萬的成果，基本上就在年底用于簡(jiǎn)單的考核評(píng)估。

更有一次比較尷尬的經(jīng)歷。被客戶HR部門邀請(qǐng)建立組織管控體系、領(lǐng)導(dǎo)力模型、人才培養(yǎng)體系等。一開始交流非常順利，但談到領(lǐng)導(dǎo)力模型時(shí)，平靜的老板突然暴怒，沖人力資源部發(fā)起了脾氣：怎么又要做這些沒用的工作？！現(xiàn)場(chǎng)一度比較尷尬。

后來了解到，他們之前請(qǐng)一家公司做過“核心勝任力”模型?？戳艘幌?，倒是挺簡(jiǎn)潔，描述也都是大白話，印象最深的一句是“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。當(dāng)然，再后來才知道，這句話來自華為。這個(gè)模型花了幾十萬，做完后就成了擺設(shè)。

幾個(gè)誤區(qū)

這些問題背后的原因很復(fù)雜。但有幾個(gè)是共性問題。

1、缺乏結(jié)果導(dǎo)向意識(shí)。把絕大部分精力都放在建模上，而在應(yīng)用體系的建設(shè)和落地環(huán)節(jié)投入太少。

在幾家房地產(chǎn)企業(yè)，我都見到“資源整合”這項(xiàng)素質(zhì)。素質(zhì)本身倒也無可厚非，而且乍看起來，挺貼合房地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn)。但到了發(fā)展環(huán)節(jié)，HR部門往往傻了眼：市面上從來就沒有整合資源這個(gè)主題的課程！

“整合資源”看起來很美，但作為一項(xiàng)素質(zhì)有些大而空。它至少涉及到個(gè)人性格、溝通、影響、談判等技能，顆粒度太大了。

2、建模過程搞的過于復(fù)雜，最后導(dǎo)致雷聲大雨點(diǎn)小。

很多企業(yè)熱衷于BEI訪談（也是咨詢機(jī)構(gòu)經(jīng)常大力推薦的），有點(diǎn)“殺雞用牛刀”的感覺。作為素質(zhì)模型的鼻祖，麥克萊蘭是一位著名的心理學(xué)家。教授們做研究很嚴(yán)謹(jǐn)，各種訪談、對(duì)比分析等。這種訪談法對(duì)訪談?wù)?、被訪談?wù)叩囊蠖挤浅８?，從我的有限?jīng)驗(yàn)來看，效果很不理想。

對(duì)特定企業(yè)而言，由于取樣等各個(gè)環(huán)節(jié)都存在問題，類似的做法意義不大。而且從各家公司的成果來看，基本上這一過程也都是掛著羊頭賣狗肉，通過這一過程“顯得很復(fù)雜和專業(yè)”，實(shí)際上成果早就出來了。君不見，所有的模型都長(zhǎng)的很像？

3、拼命追求個(gè)性化，導(dǎo)致“夜長(zhǎng)夢(mèng)多”，產(chǎn)生了一些意料不到的問題。

有個(gè)朋友非常專業(yè)，在公司內(nèi)主導(dǎo)了領(lǐng)導(dǎo)力模型設(shè)計(jì)工作。結(jié)果幾個(gè)月的工作剛一結(jié)束，行業(yè)政策劇變，公司整個(gè)方向完全調(diào)整，這個(gè)基于業(yè)務(wù)和文化的模型一下子失去了基礎(chǔ)，讓他很是郁悶。

在咨詢服務(wù)過程中，每每都遇到這樣的要求：我們公司與其他企業(yè)不一樣，我們要做一個(gè)具有自己文化和業(yè)務(wù)特色的領(lǐng)導(dǎo)力模型。實(shí)際上大可不必。而且環(huán)境的變化越來越快。在大多數(shù)情況下，不妨削足適履，把成熟的模型、課程等拿過來應(yīng)用。

幾個(gè)事實(shí)

從華潤(rùn)、中糧、豐田等企業(yè)的身上，我們至少可以看到幾個(gè)事實(shí)：

華潤(rùn)確實(shí)將領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展作為核心工作。但極少有公司可以模仿。因?yàn)樵谌A潤(rùn)，由于董事長(zhǎng)的重視，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展有點(diǎn)類似“XX發(fā)展觀”，已經(jīng)成了一個(gè)傘狀概念，所有的管理活動(dòng)都以它的名義開展。說實(shí)話，跟領(lǐng)導(dǎo)力模型沒啥關(guān)系。

中糧也建立了領(lǐng)導(dǎo)力模型，我沒有到現(xiàn)場(chǎng)了解過，但從之前公司期刊《企業(yè)忠良》的報(bào)道里可以看出，寧高寧要求培訓(xùn)要圍繞“五步組合論”（寧高寧提出的管理方法論）進(jìn)行，人力資源部也明確，可以大力發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力模型中與五步組合論重疊的部分。主角是“五步組合論”。

這一點(diǎn)倒是跟豐田非常像。豐田的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展跟素質(zhì)模型沒有關(guān)系，其最大的特點(diǎn)是每個(gè)層次都有成熟的管理體系和工具方法，如持續(xù)改善、方針推展等，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的核心是讓各個(gè)級(jí)別管理者熟練掌握和運(yùn)用這些方法。（有興趣的朋友可以讀一讀《豐田模式（領(lǐng)導(dǎo)力篇）》）。

總結(jié)一下，就是領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)要基于公司的管理體系和方法，而不是領(lǐng)導(dǎo)力模型。當(dāng)然，這兩者之間未必對(duì)立，而是主與輔、實(shí)與虛的關(guān)系。目前很多企業(yè)的問題是過于熱衷“務(wù)虛”。

幾條建議

鑒于很多企業(yè)還是會(huì)建立領(lǐng)導(dǎo)力模型，根據(jù)之前的一些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，提供9條建議供參考：

1、多花時(shí)間找一家能夠打通應(yīng)用環(huán)節(jié)的咨詢合作伙伴。

2、多花時(shí)間爭(zhēng)取領(lǐng)導(dǎo)層和管理者的理解和認(rèn)可。

3、多花時(shí)間在應(yīng)用落地體系的建設(shè)上。

4、不要抱太高期望。

5、不要投入太多資源，追求性價(jià)比。

6、不要把它搞的太復(fù)雜。

7、不要將之作為人才培養(yǎng)的必要條件。

8、不要全面鋪開，無論是建模還是應(yīng)用。

9、不妨削足適履，拿來主義，應(yīng)用成熟的產(chǎn)品。