回想你參加的最后一個團隊項目。執(zhí)行項目的人是如何領(lǐng)導團隊的？他們是不是先提出一個計劃，用他們的權(quán)威堅持要求其他隊員照辦嗎？還是領(lǐng)導人解釋了某個特定行動的理由，就像使他人自愿上船的最好解說一樣呢？

我和其他研究者把這兩種領(lǐng)導風格分別稱為主導和威信，反映了人們用來導航通過社會組織層次結(jié)構(gòu)道路方向的兩種基本策略。主導型領(lǐng)導是要求警覺自信和衡量一個人的權(quán)利和正式權(quán)威以影響他人。威信型領(lǐng)導是展示自己的知識和技能來鼓勵他人跟隨。在主導型領(lǐng)導中，員工通常幾乎沒有選擇只能跟隨領(lǐng)導者；說到威信型領(lǐng)導，對領(lǐng)導的尊重更加可協(xié)調(diào)。

主導型領(lǐng)導者確立他們作為老板的角色，獎金和提拔激勵員工，用懲罰的威脅規(guī)范員工，來實現(xiàn)他們的目標。在會議上，他們做主講，甚至可能降低他們的聲音作為一種恐嚇別人的方式。主導型領(lǐng)導者渴望權(quán)力，因為他們有權(quán)利，知道他們的下屬會遵從，才好做決定。正如一位之前在蘋果公司上班的員工所說，史蒂夫·喬布斯是一個主導型領(lǐng)導者的典型例子：“史蒂夫?qū)δ呈潞苌鷼獾臅r候，步伐就固定住了，我從來沒有見過…人們突然恐懼的反應。”

相反，威信是通過展示智慧和技能，做一個模范領(lǐng)導者來影響他人。威望甚至在領(lǐng)導者沒有正式權(quán)威或權(quán)力的情況下也能影響他人。有威信的領(lǐng)導者喜歡受人尊敬和欽佩，但他們不像主導型領(lǐng)導者一樣想擁有權(quán)力或總是按照他們自己的想法做.。事實上，以威信為主導的領(lǐng)導者通常會讓其他人制定方案，同時在后面巧妙地引導他們。

兩種策略不相上下。一些領(lǐng)導要求主導，而另一些要求聲望。作為一個最大限度發(fā)揮效益的領(lǐng)導者，意味著能夠診斷形勢并采取最有效的領(lǐng)導方式。在這兩種領(lǐng)導方式之間來回切換取決于手頭的任務和他們的組織文化。

哪些情況下需要主導型領(lǐng)導呢？

當領(lǐng)導者的工作是讓每個人朝著同一個方向快速齊頭并進時，主導型領(lǐng)導最有效。當公司有個明確的推出新產(chǎn)品的策略，例如，一個領(lǐng)導者需要提出明確指令，使得市場營銷、分銷和銷售人員一起工作并朝著同個方向前進。當挑戰(zhàn)就是讓你的團隊實行一個清晰的愿景時，主導型是一種創(chuàng)建統(tǒng)一戰(zhàn)線的有效方式。當面臨緊要的最后期限時，需要主導型領(lǐng)導產(chǎn)生快速協(xié)調(diào)反應.。在企業(yè)危機或變革期間，可能需要主導型管理各種持反對觀點的股東們。這種情況通常需要領(lǐng)導者不必過分擔心冒犯別人，而要做出強有力的行政決定。在以明確指揮鏈為標志的企業(yè)文化中，期望領(lǐng)導者發(fā)布命令，期望員工會遵從他們的命令，這也正適合主導型領(lǐng)導。

當然，主導型領(lǐng)導的問題是很多人不喜歡被人左右支使。因此，主導型領(lǐng)導者往往不太受歡迎，而且其領(lǐng)導風格會損害他們與同事和下屬的關(guān)系。在我與同事進行的研究中，我們發(fā)現(xiàn)，主導型領(lǐng)導者也容易受到那些可能超越領(lǐng)導者的其他團隊成員的威脅。因此，當在團隊中出現(xiàn)一個冉冉升起的新星時，主導型領(lǐng)導者有時極力排擠那類人，壓制他們、密切監(jiān)控以確保他們不越界，并防止他們與其他團隊成員形成密切友誼。

要有效地領(lǐng)導，主導型領(lǐng)導應該利用他們的自我意識，克服往往因主導型領(lǐng)導風格導致關(guān)系人際關(guān)系的障礙。有一個方法是通過采納觀點。正如一個默認，主導型領(lǐng)導者并不是特別擅長從別人的角度考慮問題。然而，考慮他人的觀點有助領(lǐng)導者了解什么能激勵員工、什么能使員工感到被重視，并識別他人因受到的待遇感到的沮喪。采納觀點使領(lǐng)導者建立關(guān)系，培養(yǎng)信任，并化解與主導型領(lǐng)導的人際關(guān)系的問題。

哪些情況下需要威信呢？

當領(lǐng)導者努力授權(quán)下屬時，威信最有效。舉個例子，如果一個營銷團隊負責創(chuàng)建一個創(chuàng)新的宣傳活動，一個有微信的領(lǐng)導者可以放松團隊成員的管制，鼓勵他們打破常規(guī)，創(chuàng)造性思考。這并不一定是說少管，而是少些指令。不像像主導型領(lǐng)導者強制執(zhí)行他們自己想法的典型做法，而威信型領(lǐng)導者是通過鼓勵團隊成員積極討論他們的想法和把它們綜合成連貫的策略來促進團隊的愿景。

威信型領(lǐng)導者提供思想產(chǎn)生和決策過程的重要貢獻，但同時，他們會聽取和采納他人的意見。對威信型領(lǐng)導者來說，傾聽和談論一樣重要。這能創(chuàng)造一個安全的環(huán)境，團隊成員感到被尊重、能自由創(chuàng)新和產(chǎn)生創(chuàng)造性的解決方案。從這個意義上講，威信領(lǐng)導往往意味著在（團隊隊員）后面領(lǐng)導。威信在同事間相對平等關(guān)系的企業(yè)文化中表現(xiàn)的很好，在這個企業(yè)的各個階層的人都習慣于聽取和尊重他們團隊員工的觀點。

但正如有危險的主導型領(lǐng)導一樣，所以威信型領(lǐng)導也有陷阱。例如，以威信為導向的領(lǐng)導者有時會過于在意別人對他們的看法，導致他們做出錯誤決定。我的學生，我和Charleen Case最近進行的正在受同級審查的研究，要求領(lǐng)導者在兩種領(lǐng)導風格中選擇可能提高團隊表現(xiàn)的一個（例如，要求工人星期六來完成一個項目）和更受團隊成員歡迎的選項（在工作日努力做額外工作）。領(lǐng)導者越在乎威信，他們就越傾向于做出大眾的選擇。（但是，我們不知道表現(xiàn)是否會因此下降。）

為了克服過分在意別人想法的問題，對于困難的決定領(lǐng)導者可以展現(xiàn)得更加透明。向同事和下屬解釋，特定的決定是如何讓他們覺得自己是這個過程的一份子，即使做了不受歡迎的選擇，也有助于保持信任。類似地，給員工負面反饋的尷尬情況可通過積極培訓員工，給他們提供做得更好的方法來減弱。盡管避免尷尬的社交場合對威信為導向的領(lǐng)導者來說可能是一個問題，但是，采用誠實和直接的方法有助于保持他們的關(guān)系完好。

意大利哲學家和政治策略家馬基雅維利曾寫了句著名的句子：“（人們）受兩種主要沖動驅(qū)動，要么是愛，要么是恐懼?！弊罴杨I(lǐng)導者通過理解這兩種沖動獲得成功。兼具主導和威信的領(lǐng)導者可以幫助人們適應各種工作情況，以及一系列的企業(yè)文化。成熟的領(lǐng)導者是能診斷需要哪種類型的領(lǐng)導，施展可能最佳的策略。

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喬恩·馬耐是西北大學凱洛格管理學院一名管理與組織學的教授。