任正非在全球倉(cāng)庫(kù)大會(huì)上的講話(huà)：為了管理可以推翻封建統(tǒng)治

文 | 藍(lán)血研究·咔嚓（私人微信：eric932225）

這是華為公司總裁任正非在2014年華為全球倉(cāng)庫(kù)大會(huì)上的講話(huà)，我們平常更多關(guān)注的是任正非的商業(yè)智慧和戰(zhàn)略思想，這是一篇非常難得的任正非有關(guān)華為微觀管理的文章。

早在1995年12月任正非在《我們目前的形勢(shì)與任務(wù)》中就明確一個(gè)目標(biāo)：華為用3年時(shí)間建立世界一流的生產(chǎn)工廠（管理一流、工藝及設(shè)備一流、建筑群體一流）。為此大力引進(jìn)國(guó)外的先進(jìn)控制軟件和生產(chǎn)設(shè)備，同時(shí)自制多種配套關(guān)鍵設(shè)備。任正非還專(zhuān)門(mén)聘請(qǐng)外國(guó)設(shè)計(jì)公司進(jìn)行建筑群體的設(shè)計(jì)，以期達(dá)到與世界水平。

任正非曾形象地將控制軟件、生產(chǎn)設(shè)備和建筑群分別比喻為靈魂、骨架、外衣。

任正非認(rèn)為靈魂、骨架、外衣三項(xiàng)都有可能達(dá)到世界一流，但真正難以做到的是，華為的干部也能第一流。

因此，在此次講話(huà)中，任正非在強(qiáng)調(diào)“減少倉(cāng)庫(kù)的二次分揀式生產(chǎn)，從合同到站點(diǎn)，全流程一次把事情做對(duì)；供應(yīng)鏈變革要端到端實(shí)現(xiàn)”之外，要求加強(qiáng)管理水平的提升，一次把事情做對(duì)，并以此來(lái)比較、選拔優(yōu)秀干部，甚至不惜推翻“封建統(tǒng)治”。

以下為講話(huà)全文：

我理解的中心倉(cāng)庫(kù)未來(lái)應(yīng)該是虛擬化的，從合同到站點(diǎn)，全流程一次把事情做對(duì)，是我們追求的目標(biāo)，盡可能多的一次把站點(diǎn)搞清楚，盡可能逐步減少區(qū)域中心倉(cāng)庫(kù)的二次分揀式生產(chǎn)。對(duì)站點(diǎn)發(fā)貨，可能因貨物不齊套，有二次發(fā)貨，是可以理解的，總是越少越好。如果我們總是把一堆貨堆到代表處，代表處又要二次分揀生產(chǎn)，這樣我們永遠(yuǎn)不會(huì)有進(jìn)步。將來(lái)二次分揀式生產(chǎn)高于30%的國(guó)家，也要思考如何優(yōu)化改進(jìn)。

如何才能減少二次分揀式生產(chǎn)呢？誰(shuí)受益，誰(shuí)就承擔(dān)費(fèi)用。

第一，倉(cāng)庫(kù)的租賃、人工等所有費(fèi)用都要核算分?jǐn)偟绞芤嬲?，否則還是會(huì)以銷(xiāo)售為中心的粗制濫造。

第二，將來(lái)存貨、退貨、報(bào)廢也要算受益者的費(fèi)用，至少相當(dāng)一部分要核算到你頭上。電子產(chǎn)品要退貨，我認(rèn)為降成7折都不能要，如果大家同意7折，那么今年獎(jiǎng)金就得少發(fā)很多，逼大家改進(jìn)。

第三，供應(yīng)中心倉(cāng)庫(kù)的成本也要受益部門(mén)分?jǐn)?，繞過(guò)供應(yīng)中心倉(cāng)庫(kù)直接發(fā)貨，節(jié)約出來(lái)的利潤(rùn)，可以抽一部分作為獎(jiǎng)金來(lái)發(fā)。華為機(jī)器的生產(chǎn)成本可以公司核算。供應(yīng)鏈的成本也一定要有人買(mǎi)單。明年底計(jì)劃召開(kāi)供應(yīng)鏈審計(jì)大會(huì)，要專(zhuān)門(mén)查查供應(yīng)鏈的費(fèi)用如何合理分?jǐn)偟?，逼著你們把費(fèi)用分?jǐn)偟绞芤嬲?。我們一定要把自己的成本搞清楚，從核算開(kāi)始抓，也要重視財(cái)務(wù)人員的作用。

薪酬包是和效益掛鉤的，我們要強(qiáng)制性地逼著你們管理進(jìn)步，大家才知道節(jié)約費(fèi)用有利于自己的收益，有利于公司的收益。這次公司漲工資，有些人漲得非常猛，有些人漲得不夠。如果有員工說(shuō)“我就是在你這個(gè)代表/地區(qū)部總裁的領(lǐng)導(dǎo)下，工作效率差、浪費(fèi)多，獎(jiǎng)金發(fā)得少”，那就推翻他的“封建統(tǒng)治”。不是我要把你末位淘汰，是你的員工要你被末位淘汰。在華為公司，堅(jiān)決不能落后，我們必須要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，否則就活不下來(lái)。我相信華為一定有很多年輕人搞得明白，他們?yōu)槭裁床荒苋〈悖课覀冞€是要強(qiáng)調(diào)一次把事情做對(duì)，來(lái)比較、選拔優(yōu)秀干部。

可能有人會(huì)說(shuō)我們的管理太難了，那我就講講美國(guó)的航天飛機(jī)。美國(guó)發(fā)明航天飛機(jī)的時(shí)候，在國(guó)家立項(xiàng)，涉及到4萬(wàn)多個(gè)工廠、42萬(wàn)多名研究人員，按程序表來(lái)做那些部件，有些還沒(méi)有發(fā)明……最初說(shuō)80億美金夠了，投入80億美金后，連個(gè)影都沒(méi)有，又追加70億美金，還是不夠，最后又追加了100億美金，250億美金終于把航天飛機(jī)做出來(lái)了。我不相信我們的基站比航天飛機(jī)還復(fù)雜。又如，諾曼底登陸是一個(gè)系統(tǒng)工程，德國(guó)的防守也是一個(gè)系統(tǒng)工程。德國(guó)這么小一個(gè)國(guó)家，當(dāng)時(shí)把歐洲所有港口都封死了，盟軍只能自己造一個(gè)碼頭。300萬(wàn)人從渡過(guò)英吉利海峽，從這個(gè)簡(jiǎn)易碼頭登上歐洲大陸的，有20萬(wàn)人死亡，300萬(wàn)人如何上廁所的，多么強(qiáng)大的系統(tǒng)工程呵！我不相信我們的基站比諾曼底登陸還復(fù)雜。 

第一，研發(fā)要做到最好。不是指研發(fā)心中感覺(jué)最好，而是讓客戶(hù)感知最好。以前大家說(shuō)做到最好，其實(shí)就是搞復(fù)雜點(diǎn)，是研發(fā)人員的自我感覺(jué)。

第二，制造要做到最好。華為研發(fā)做到行業(yè)領(lǐng)先了，制造也要達(dá)到同樣的水平。若技師的技能達(dá)到了國(guó)際水平，薪酬也要漲到國(guó)際水平。這次公司最優(yōu)秀的一批技師可以從12級(jí)直接調(diào)到16級(jí)，還有15級(jí)、14級(jí)、13級(jí)也要調(diào)整，這樣形成蜂窩狀的結(jié)構(gòu)，一定要把全世界最優(yōu)秀的技師招進(jìn)華為。將來(lái)怎么會(huì)制造不出好的產(chǎn)品呢？

第三，一定要有正確的發(fā)貨。我們要正確做好合同、正確提供交付，包括供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)及合同獲取的整個(gè)過(guò)程。供應(yīng)鏈的責(zé)任是要按計(jì)劃流程把貨物送達(dá)，但是計(jì)劃做得合不合理，應(yīng)該是業(yè)務(wù)部門(mén)承擔(dān)責(zé)任。

第四，服務(wù)要做到最好。我們賺了客戶(hù)的錢(qián)，無(wú)論多辛苦，也要把客戶(hù)的事情做好，客戶(hù)是永遠(yuǎn)存在的，讓客戶(hù)滿(mǎn)意，我們才有明天。我們建立全生命周期管理，把服務(wù)做好，客戶(hù)怎么會(huì)拋棄我們呢？有人說(shuō)“哎呀，我干不動(dòng)了”，19級(jí)以上不是可以允許換休嗎？16-18級(jí)正值青春年少，還想當(dāng)將軍，不吃苦怎么能當(dāng)將軍？年輕人要吃大苦、耐大勞，不要因?yàn)楣べY漲了，整天悠哉悠哉，天天曬太陽(yáng)，這種人應(yīng)該被末位淘汰。華為保留的十幾萬(wàn)人，一定要是卓越的戰(zhàn)斗隊(duì)伍！

郭平：第一，一方面供應(yīng)鏈要滿(mǎn)足一線呼喚炮火的需求，另一方面對(duì)一線也有更高的要求，不能胡亂地呼喚炮火，事后要核算受益者或者經(jīng)營(yíng)單元。第二，供應(yīng)鏈的進(jìn)步需要從ATP能力可視、資源可視、運(yùn)輸狀態(tài)、庫(kù)存狀況可視開(kāi)始。當(dāng)年剛引進(jìn)ISC時(shí)，有一個(gè)基本訴求是訂單要透明、可呈現(xiàn)，但這么多年來(lái)供應(yīng)鏈這方面進(jìn)展不大，光決心大、拍胸脯是不夠的。在資源不可視、人力不可視、運(yùn)輸庫(kù)存都不可視的情況下，如何實(shí)現(xiàn)呼喚炮火并核算到受益者？第三，要反思我們不能一次性發(fā)準(zhǔn)貨在業(yè)務(wù)模式方面的原因。我們的西方友商是主設(shè)備和輔料分簽，主設(shè)備簽供貨合同，電纜多少米在服務(wù)合同中。第四，“五個(gè)1”強(qiáng)調(diào)周期、效率，倉(cāng)庫(kù)會(huì)議強(qiáng)調(diào)成本。兩者要協(xié)同一致起來(lái)。

徐直軍：第一，我們要在快速響應(yīng)客戶(hù)供貨需求與庫(kù)存之間建立起平衡管理。合同里已經(jīng)給客戶(hù)的供貨承諾，要快速響應(yīng)供貨，“五個(gè)一”里面就有“兩個(gè)一”是跟供貨直接相關(guān)。要滿(mǎn)足這兩個(gè)一，就使得我們這些年不可避免的要建供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。什么叫供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)？以倉(cāng)庫(kù)為中心的網(wǎng)絡(luò)，現(xiàn)在要進(jìn)一步優(yōu)化。當(dāng)然，供應(yīng)中心的庫(kù)存和成本都應(yīng)該讓它的受益國(guó)家來(lái)承擔(dān)。第二，允許少量的二次分揀，并且應(yīng)該越少越好。所有二次分揀生產(chǎn)的成本也是誰(shuí)受益，誰(shuí)承擔(dān)。第三，供應(yīng)鏈不是追求單個(gè)環(huán)節(jié)的成本最低，而是要端到端的成本最低，要建立勘測(cè)數(shù)據(jù)庫(kù)及工具來(lái)簡(jiǎn)化操作。正常生產(chǎn)成本和急單成本是不一樣的，急單貴，急單也是基于成本來(lái)管理。同時(shí)華為要建立一支有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的站點(diǎn)勘測(cè)隊(duì)伍，同時(shí)建立站點(diǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)，如果把全球站點(diǎn)的相關(guān)信息都入庫(kù)了，也許就不要每次都勘測(cè)了。站點(diǎn)貨物到底有哪些，要通過(guò)技術(shù)手段來(lái)實(shí)現(xiàn)，一方面產(chǎn)品部件可通過(guò)關(guān)聯(lián)讀出，另一方面要通過(guò)工具掃描建立貨物清單，然后與發(fā)貨對(duì)比。

梁華：第一，整個(gè)存貨、要貨的責(zé)任人就是各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位，代表處和供應(yīng)中心要對(duì)要貨需求、要貨計(jì)劃承擔(dān)責(zé)任，同時(shí)對(duì)呆死料承擔(dān)責(zé)任。第二，供應(yīng)鏈要承擔(dān)整個(gè)全物流環(huán)節(jié)的ITO，如果供應(yīng)鏈只管自己，不管各個(gè)國(guó)家，那看到的只是自己干得好。所以供應(yīng)中心的一部分成本和費(fèi)用要核算到代表處，同時(shí)供應(yīng)中心覆蓋的國(guó)家也要拉通來(lái)看。第三，供應(yīng)模式應(yīng)該是直發(fā)站點(diǎn)越多越好，在區(qū)域中心倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行二次分揀越少越好。不同國(guó)家業(yè)務(wù)量不一樣，復(fù)雜程度不一樣，我們應(yīng)該采用不同的訂單履行模式。每個(gè)國(guó)家根據(jù)業(yè)務(wù)環(huán)境在系統(tǒng)里設(shè)定后，整個(gè)供應(yīng)環(huán)節(jié)效率就提升了。所以對(duì)于整個(gè)訂單履行模式，供應(yīng)鏈也要做一些優(yōu)化來(lái)支撐整個(gè)流程效益提升。第四，剛才郭總講了，這次供應(yīng)鏈變革要運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)的一些技術(shù)和方法，使供應(yīng)鏈能夠真正實(shí)現(xiàn)訂單可視、物流狀態(tài)可視、供應(yīng)能力可視。我們現(xiàn)在正在試點(diǎn)，將來(lái)在代表處就能看到訂單狀態(tài)、DU（交付單元）狀態(tài)。

李杰：一線呼喚炮火和相應(yīng)的成本核算是大方向。在一個(gè)國(guó)家，最關(guān)鍵是自己跟自己比，建立國(guó)家基線。從供應(yīng)中心到國(guó)家中心倉(cāng)，如何全球建立基線管理，要研究，如何不斷提高效率；而從國(guó)家中心倉(cāng)到站點(diǎn)，就要建立各個(gè)國(guó)家自己的基線。

丁耘：第一，我認(rèn)為高效實(shí)體倉(cāng)庫(kù)布局還是非常重要的，而高效的基礎(chǔ)是信息流和實(shí)物流的打通。第二，任何供應(yīng)變革要考慮端到端，不僅是供應(yīng)本身，還要考慮資金占用成本。 

流程與IT是一個(gè)服務(wù)與支持部門(mén)，服務(wù)業(yè)務(wù)和區(qū)域。流程與IT一定要完成從代表處中心倉(cāng)到站點(diǎn)流程貫通的IT支持，這是公司生存的基礎(chǔ)。我們需要的是上甘嶺，我不管你怎樣去奪取，奪不下來(lái)就換將。有困難，就千方百計(jì)去推動(dòng)解決。

上周我們已經(jīng)把IT開(kāi)發(fā)隊(duì)伍從流程與IT剝離了，流程與IT不能既做甲方，又做乙方。流程與IT就是買(mǎi)世界上最好的軟件，組裝成世界上最好的流程，來(lái)滿(mǎn)足前方作戰(zhàn)需要。通過(guò)招標(biāo)、評(píng)估、使用，最后拼接出來(lái)支持公司發(fā)展的系統(tǒng)，這個(gè)就是我們的目標(biāo)，用誰(shuí)的產(chǎn)品和技術(shù)不重要。不能通過(guò)內(nèi)部壟斷抬高價(jià)格，阻撓公司的發(fā)展。當(dāng)然內(nèi)部也可以開(kāi)發(fā)，同樣也只能通過(guò)招標(biāo)。

我們要有學(xué)習(xí)愛(ài)立信管理的決心，五年后我們才有可能趕上愛(ài)立信今天的水平。我們以前成天喊“管理要進(jìn)步，管理要進(jìn)步”，現(xiàn)在我們實(shí)現(xiàn)“五個(gè)一”、實(shí)現(xiàn)“賬實(shí)相符”，這些年的“管理要進(jìn)步”已經(jīng)逐漸開(kāi)始清晰，這個(gè)是經(jīng)過(guò)向愛(ài)立信學(xué)習(xí)后得來(lái)的。如果不是前幾年我們勇于改變，今天公司不會(huì)有這么好的效益。所以大家一定要逐步提高效益，“管理好”的目的最終是要多產(chǎn)糧食！