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早在2007年，任正非就指出，“華為的人員大多數(shù)是從青紗帳里面出來(lái)的，包上個(gè)白頭巾，提著兩個(gè)地雷就上國(guó)際戰(zhàn)場(chǎng)。你看我這兩年撤掉了多少高層干部，我絕不會(huì)把難題留給接班人。我希望大家跟上來(lái)，別掉隊(duì)。公司要從游擊隊(duì)的作風(fēng)轉(zhuǎn)成一個(gè)現(xiàn)代化的組織建設(shè)。”經(jīng)過(guò)數(shù)年努力，華為公司通過(guò)系統(tǒng)的管理者培養(yǎng)體系建設(shè)，從內(nèi)部培養(yǎng)了大批“將軍”，為日益擴(kuò)張的公司業(yè)務(wù)提供了現(xiàn)代化組織保障。

在合益集團(tuán)最近公布的“最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司”(BCL)評(píng)選結(jié)果顯示，2014年中國(guó)最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司Top3里華為公司位列第二。那么，華為各條戰(zhàn)線上的“將軍”究竟是如何產(chǎn)生的？

華為管理者的成長(zhǎng)大致遵循“士兵”(基層員工)——“英雄”(骨干員工)——“班長(zhǎng)”(基層管理者)——“將軍”(中高層管理者)的職業(yè)發(fā)展路徑。本文根據(jù)公司人才培養(yǎng)工作的實(shí)踐特點(diǎn)，將華為管理者的培養(yǎng)過(guò)程劃分為三個(gè)階段

對(duì)于華為的基層員工，任正非強(qiáng)調(diào)“要在自己很狹窄的范圍內(nèi)，干一行、愛(ài)一行、專一行，而不再鼓勵(lì)他們從這個(gè)崗位跳到另一個(gè)崗位”?！笆勘币诒韭殟徫簧喜粩嗵岣邩I(yè)務(wù)水平和績(jī)效產(chǎn)出，當(dāng)然，公司也允許基層員工在很小的一個(gè)面上有彈性地流動(dòng)和晉升。那么

1、基層員工如何實(shí)現(xiàn)晉升？

與其他企業(yè)的做法不同，華為對(duì)于干部只強(qiáng)調(diào)選拔，不主張培養(yǎng)和任命。公司的干部不是培養(yǎng)出來(lái)的，而是選拔出來(lái)的，干部需要通過(guò)實(shí)際工作證明自己的能力。

2、選拔的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

“每個(gè)人都應(yīng)該從最基層的項(xiàng)目開始做起，將來(lái)才會(huì)長(zhǎng)大，如果通過(guò)煙囪直接走到高層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)的，最大的缺點(diǎn)就是不知道基礎(chǔ)具體的操作，很容易脫離實(shí)際?！币虼耍瑢④姳仨殢膶?shí)踐產(chǎn)生，而且是從成功的實(shí)踐中產(chǎn)生。公司的組織建設(shè)也與軍隊(duì)的組織建設(shè)類似，先上戰(zhàn)場(chǎng)，再建組織。

有管理潛力的人才通過(guò)基層實(shí)踐選拔出來(lái)后，將進(jìn)入培訓(xùn)與實(shí)戰(zhàn)相結(jié)合的階段，此時(shí)公司會(huì)提供跨部門跨區(qū)域的崗位輪換和相應(yīng)的賦能培訓(xùn)。人力資源部和片聯(lián)負(fù)責(zé)選拔優(yōu)秀的管理型人才進(jìn)行循環(huán)輪換。此階段也加入組織層面的賦能培訓(xùn)任務(wù)，由華為大學(xué)承擔(dān)。

1、循環(huán)輪換

訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合中“戰(zhàn)”的部分，華為學(xué)習(xí)美國(guó)航空母艦艦長(zhǎng)的培養(yǎng)機(jī)制，關(guān)注干部的“之”字形成長(zhǎng)。“直線”成長(zhǎng)起來(lái)的干部缺少擔(dān)負(fù)全面發(fā)展和協(xié)調(diào)性強(qiáng)的事務(wù)的實(shí)踐歷練?！斑^(guò)去我們的干部都是‘直線’型成長(zhǎng)，對(duì)于橫向的業(yè)務(wù)什么都不明白，所以，現(xiàn)在我們要加快干部的‘之’字形發(fā)展?！薄爸弊殖砷L(zhǎng)意味著崗位循環(huán)與輪換。華為基本法規(guī)定：“沒(méi)有周邊工作經(jīng)驗(yàn)的人，不能擔(dān)任部門主管。沒(méi)有基層工作經(jīng)驗(yàn)的人，不能擔(dān)任科以上干部?！?/span>

2、賦能培訓(xùn)

訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合中“訓(xùn)”的部分主要由華為大學(xué)承擔(dān)，華大通過(guò)短訓(xùn)賦能輸出“能擔(dān)當(dāng)并愿意擔(dān)當(dāng)?shù)娜瞬拧?。為此，華為大學(xué)教育學(xué)院基于“管事”和“管人”兩個(gè)角度專門開發(fā)了相關(guān)培訓(xùn)項(xiàng)目——后備干部項(xiàng)目管理與經(jīng)營(yíng)短訓(xùn)項(xiàng)目（簡(jiǎn)稱“青訓(xùn)班”）和一線管理者培訓(xùn)項(xiàng)目（簡(jiǎn)稱“FLMP”）。

在華為，從基層到高層培養(yǎng)是不斷收斂的，會(huì)逐步挑選出越來(lái)越優(yōu)秀的人員。走過(guò)訓(xùn)戰(zhàn)階段進(jìn)入高階后，干部若想成長(zhǎng)為真正的將軍，進(jìn)一步成為戰(zhàn)略領(lǐng)袖和思想領(lǐng)袖，就要使“自己的視野寬廣一些、思想活躍一些，要從‘術(shù)’上的先進(jìn)，跨越到‘道’上的領(lǐng)路，進(jìn)而在商業(yè)、技術(shù)模式上進(jìn)行創(chuàng)造?！睘榇?，華為要求高層干部要學(xué)習(xí)公司文件，領(lǐng)會(huì)高層智慧精華。為幫助中高級(jí)干部實(shí)現(xiàn)“術(shù)”向“道”的轉(zhuǎn)變，公司規(guī)定每位高級(jí)干部都必須參與華為大學(xué)的干部高級(jí)管理研討項(xiàng)目，簡(jiǎn)稱高研班，亦堪稱華為的“抗大”。

通過(guò)華為公司管理實(shí)踐提煉出的管理者成長(zhǎng)路徑模型相對(duì)系統(tǒng)地展現(xiàn)了華為管理者培養(yǎng)的過(guò)程，大批善打硬仗的“班長(zhǎng)”和“將軍”構(gòu)成了華為強(qiáng)大的組織能力。在此過(guò)程中，華為公司始終堅(jiān)持職業(yè)生涯自我管理的理念——“每位員工必須對(duì)自己的職業(yè)生涯進(jìn)行設(shè)計(jì)，進(jìn)行真正的個(gè)人設(shè)計(jì)！”員工方面，職業(yè)發(fā)展由員工自己負(fù)責(zé)，“個(gè)人要有進(jìn)步的渴望，個(gè)人如果沒(méi)有渴望進(jìn)步的壓力和動(dòng)力，任何的支撐和平臺(tái)都是沒(méi)有用的?！惫痉矫嬉步⒘送晟频淖詫W(xué)引導(dǎo)體系和各種激勵(lì)機(jī)制，促進(jìn)下屬自我潛能的發(fā)揮。雖然人力資源管理部和華為大學(xué)提供了各種賦能培訓(xùn)，但自我學(xué)習(xí)始終是員工的責(zé)任。由此我們可以得出有關(guān)管理者培養(yǎng)方面的第一個(gè)規(guī)律性發(fā)現(xiàn)

基于多年的理論研究和咨詢實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，在理解人才培養(yǎng)的70-20-10定律(成人的學(xué)習(xí)70%依靠經(jīng)驗(yàn)獲得，20%依靠與人互動(dòng)獲得，10%依靠培訓(xùn)獲得)時(shí)，需要意識(shí)到這三種方式任何一種單獨(dú)使用都不能取得最大化效果，要有機(jī)整合在一起方可產(chǎn)生最大收益。因此，高級(jí)管理人才“光靠培訓(xùn)是培養(yǎng)不出來(lái)的?！?/span>

在華為，項(xiàng)目實(shí)踐是干部最主要的培養(yǎng)方式。任正非認(rèn)為，“其實(shí)每個(gè)崗位天天都在接受培訓(xùn)，培訓(xùn)無(wú)處不在、無(wú)時(shí)不有?！倍槍?duì)華為大學(xué)的培訓(xùn)，公司有明確的要求——“關(guān)鍵是教會(huì)干部怎么具體做事”?！耙獙W(xué)以致用，不要學(xué)天橋把式，練是為干，而不是為了看?！?/span>因此，高研班、青訓(xùn)班和FLMP的課程設(shè)計(jì)與課堂演練均從實(shí)戰(zhàn)出發(fā)，教學(xué)內(nèi)容與一線作戰(zhàn)實(shí)踐保持一致。所用案例來(lái)自項(xiàng)目一線，由華大案例咨詢?nèi)藛T專門采集編寫而成，課程研討環(huán)節(jié)也需要學(xué)員在參訓(xùn)前提前準(zhǔn)備好來(lái)自自己以往實(shí)際工作中案例?！斑@些培訓(xùn)，不是從任何西方課本中下載的，而是要結(jié)合我司的實(shí)踐。要活學(xué)活用，急用先學(xué)，系統(tǒng)全面的教育要與解決現(xiàn)實(shí)問(wèn)題結(jié)合起來(lái)?！?/span>

其次，公司強(qiáng)調(diào)華大培訓(xùn)“教精神、教方法論重于教知識(shí)”。

此外，華為大學(xué)的培訓(xùn)更多是短訓(xùn)班，并不支持長(zhǎng)訓(xùn)，青訓(xùn)班和FLMP的課堂教學(xué)階段均不超過(guò)一周。培訓(xùn)的結(jié)束也并非整個(gè)賦能項(xiàng)目的終結(jié)，青訓(xùn)班和FLMP均有學(xué)員奔赴戰(zhàn)場(chǎng)實(shí)踐并結(jié)業(yè)答辯的環(huán)節(jié)。選拔上來(lái)的后備干部在華為大學(xué)“學(xué)一點(diǎn)、學(xué)個(gè)方法就上戰(zhàn)場(chǎng)，我們有個(gè)平臺(tái)，告訴你可以在網(wǎng)上學(xué)習(xí)，然后你認(rèn)識(shí)幾個(gè)老師，網(wǎng)上及時(shí)交流。”“今天你們來(lái)參加研討，并不等于明天就被承認(rèn)，你們研討出來(lái)的結(jié)果還需要你們到具體的工作崗位上去實(shí)踐和檢驗(yàn)?！?/span>

由此可見(jiàn)，在訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合階段，華為的干部培養(yǎng)遵循從實(shí)踐中來(lái)再到實(shí)踐中去的邏輯路線：通過(guò)一線實(shí)踐采編案例和教學(xué)素材，在華大培訓(xùn)期間由學(xué)員進(jìn)行案例研討以總結(jié)歸納理論和方法論，再由學(xué)員回到實(shí)踐中去檢驗(yàn)和應(yīng)用。綜上所述，我們可以得出管理者培養(yǎng)方面的第二個(gè)規(guī)律性發(fā)現(xiàn)：

調(diào)研顯示基層管理者中80%的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格為領(lǐng)跑型和指令型，這是典型的從專家到管理者轉(zhuǎn)型失敗的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格組合。而領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的研究大多發(fā)現(xiàn)，在一定情境下，既關(guān)注任務(wù)維度又關(guān)注入際關(guān)系維度的雙高型領(lǐng)導(dǎo)行為更為有效。具體到華為大學(xué)培訓(xùn)的實(shí)際工作層面，研究者在對(duì)青訓(xùn)班、FLMP和高研班的項(xiàng)目方案報(bào)告和數(shù)期培訓(xùn)反饋記錄進(jìn)行研究后，得出培訓(xùn)效果分析如下表所示。

【結(jié)語(yǔ)】華為通過(guò)激發(fā)員工個(gè)體能動(dòng)性，輔之以組織賦能支持，并通過(guò)從實(shí)踐中來(lái)到實(shí)踐中去的人才培養(yǎng)方式，創(chuàng)造了強(qiáng)大的組織能力，為組織培養(yǎng)了一大批擅打“硬仗”的“班長(zhǎng)”和“將軍”，為華為組織的發(fā)展提供了保障，也為其他組織的人才培養(yǎng)與發(fā)展提供了借鑒，然而業(yè)界在以華為為標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)時(shí)，也應(yīng)當(dāng)注意從企業(yè)自身實(shí)際出發(fā)，避免盲目照搬。