從眾多員工之中選擇出一個合格的管理者, 不僅考驗了一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的眼光, 同時還決定了企業(yè)的未來走向。 因此, 干部的任免和選拔向來是人力資源工作的重中之重。 而華為作為一個培養(yǎng)干部和管理者的搖籃, 在干部的任免與選拔上同樣有其獨到之處。

任正非軍旅出身, 自身就像一個能攻堅、 能打勝仗的將軍。 對于干部的任免, 他向來都有自己的標(biāo)準, 其中首要一條就是要想當(dāng)干部, 必須要經(jīng)過“ 戰(zhàn)斗冶 的磨難。 他曾經(jīng)講過: “ 磨難是一筆財富, 而我們沒有經(jīng)過磨難, 這是我們最大的弱點。 我們公司經(jīng)過十年的順利發(fā)展沒有經(jīng)歷過挫折, 不經(jīng)過挫折, 就不知道如何走向正確道路。冶 華為是一個實戰(zhàn)型企業(yè), 在華為的干部培養(yǎng)原則中, 其中有一項便是: 沒有艱苦的戰(zhàn)斗磨難不會產(chǎn)生將軍。 只要看到了一個好苗子, 華為就會將他置于各種復(fù)雜的情境中, 以考驗他的能力。

在任正非看來, 要想當(dāng)干部, 首先就要有將軍的特征。 如果你每個月掙幾千塊錢就非常滿足, 這樣的人華為是不會讓他成為干部的。 任正非曾經(jīng)說過: “ 大仗、 惡仗、 苦仗一定能出干部。 總部機關(guān)、 各個部門都要派后備干部到艱苦地區(qū)鍛煉, 讓他們在艱苦環(huán)境中成長, 公司要從那里培養(yǎng)和選拔干部。冶

那怎么判斷一個人是否有將軍的特征呢? 華為主要看兩點: 一是你是否有戰(zhàn)斗的激情和欲望, 也就是干勁; 二是你是否同時具備能攻堅、 能打勝仗的能力和素質(zhì)。

任正非曾經(jīng)說過, 選拔干部第一選的就是干勁。 我們知道華為向來強調(diào)奮斗精神。 因此, 有干勁被看成是具備將軍潛質(zhì)的人的一條重要特征。

其次, 干也不是蠻干, 真正的將軍不僅能沖鋒陷陣, 更能坐鎮(zhèn)指揮, 畢竟當(dāng)你手下有幾百人、 幾千人, 甚至幾萬人、 幾十萬人之后, 你的任務(wù)已經(jīng)發(fā)生變化, 你要做的不是自己如何打仗, 而是自己如何帶領(lǐng)隊伍打勝仗。 因此, 華為要求, 干部要有方法論, 有過成功的戰(zhàn)斗經(jīng)驗。只有具備了這兩點, 華為才會將這些人作為種子、 苗子, 從中基層干部向中高層團隊過渡, 成為干部繼任梯隊。

華為在干部的任免上采用的政策猶如沙中淘金, 都說是金子在哪里都會發(fā)光, 那么華為就是要通過這種高壓的手段迅速將金子與沙子分隔開來。 除了以上兩點, 華為對干部的心理素質(zhì)也非常重視, 畢竟, 對于一個作戰(zhàn)指揮的將軍來說, 能力固然重要, 心理素質(zhì)同樣會影響戰(zhàn)局的發(fā)展。

一個人心理素質(zhì)過硬, 才可以在面臨困難時保持冷靜, 在面對危機的時候臨危不亂, 在面對榮譽的時候鎮(zhèn)定自若, 而這正是優(yōu)秀的管理者所應(yīng)具備的素質(zhì)。 干部與員工不同, 干部需要帶領(lǐng)一個隊伍或者一個部門, 他們是一個團隊的核心。 往往一個團隊的領(lǐng)導(dǎo)者可以直接影響一個團隊的行事方法與成績。 所以說管理者是一個非常重要的位置, 無論多小的干部, 他代表的都不再是一個人。

也許有些人會議論這樣的管理制度是否太過殘酷, 但對于一個企業(yè)來說,只有能打仗、 能打硬仗、 能打勝仗的將軍, 才能帶領(lǐng)士兵沖鋒陷陣, 同時保證戰(zhàn)斗勝利。 而從干部本身來講, 你能力越強, 你便可以獲得越多的資源,得到越多的晉升機會。

對于華為來講, 在復(fù)雜多變的市場中時刻都要面臨艱巨挑戰(zhàn), 時刻都要準備進入冬天, 要想經(jīng)得住這種種考驗, 就必須對干部嚴格要求, 選拔出一批真正具備戰(zhàn)斗能力的管理人才, 這樣企業(yè)才能始終在市場中占領(lǐng)一席之地。

干部必須從實踐中選拔

華為所認可的干部, 思想高度固然重要, 但是并不能決定一切。 華為向來講究實踐, 強調(diào)理論層面的成就并不代表實踐的高度。 在華為, 想擔(dān)任干部的首要條件便是必須經(jīng)歷過基層工作, 有過實踐經(jīng)驗。

任正非對于英國企業(yè)的管理體制非常推崇, 他認為英國企業(yè)的分級管理制度井井有條, 是值得我們學(xué)習(xí)的, 所以他將英國的管理機制借鑒過來, 并加以改進。 在干部的任免上, 華為也同樣運用了嚴格的分級管理模式。

華為曾聘請過高端人士來指導(dǎo)工作, 可是發(fā)現(xiàn)在對接上產(chǎn)生了一定的困難, 讓他們看清了這種純粹理論指導(dǎo)的不合理性, 所以他們才決定更加注重實踐, 在英國企業(yè)的管理機制之上進行了屬于自己的獨特改進, 其中一點就是不看學(xué)歷、 不看各種職業(yè)資格證書, 只看一個人的實際工作能力。

所以, 我們可以看到, 在華為, 無論你是碩士、 博士還是博士后, 無論你是什么名牌學(xué)校畢業(yè), 如果沒有基層的工作經(jīng)驗, 那么公司總是會對你挑挑揀揀, 沒有當(dāng)過營銷人員, 沒有當(dāng)過車間工人, 沒有當(dāng)過基層秘書, 都不太可能會被提拔。 換句話說, 就是凡是沒有基層管理經(jīng)驗、 沒有當(dāng)過工人、沒有當(dāng)過基層秘書和普通業(yè)務(wù)員的人, 一律不能提拔為干部, 哪怕是博士也不行。

客觀存在總是要強過主觀臆想, 一個人專業(yè)知識再充足、 思維再寬廣,也僅限于思維而已, 就好比你讓一個學(xué)者去實踐他的理論, 你會發(fā)現(xiàn)有很多理論是無法實現(xiàn)的, 這也正是為什么人們一直堅信, 實踐是檢驗真理的唯一途徑。 一個人學(xué)歷不管有多高、 在學(xué)校學(xué)習(xí)了多么高深的學(xué)問, 不會運用于實踐對企業(yè)而言就毫無用處, 而通過在基層的磨練與實踐, 他就可以迅速發(fā)揮出所學(xué)的特長, 知識經(jīng)過合理的運用才可能轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)動能。

所以, 華為的干部必須要在基層摸爬滾打過后才能走上管理層。 在華為看來, 沒有經(jīng)過實踐經(jīng)驗的人就不適合做管理工作, 因為他們會讓管理工作亂套, 有可能會造成虛假繁榮, 甚至導(dǎo)致團隊的戰(zhàn)斗力不斷下降。而實踐, 不僅僅可以幫助員工吸收消化他們所學(xué)習(xí)的理論知識, 更可以讓他們學(xué)會新的、 從未接觸過的知識, 進而完成知識和能力的積累, 為擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)干部工作做好必需的儲備。

華為的高級干部們, 幾乎每一個都是來自基層、 來自實踐的。 即便已經(jīng)坐上了高層的位置, 他們?nèi)匀粓猿忠挂岳^日地工作, 有許多高級干部甚至沒有節(jié)假日, 平時也幾乎沒有私人時間, 手機必須 24 小時都處于開機狀態(tài), 以便隨時隨地處理出現(xiàn)的問題。 隨著華為日益走向國際化, 這些來自基層的高管們甚至經(jīng)常要在夜里開會。

華為并不像那些國際化大公司一樣擁有穩(wěn)固的市場地位、 人脈和品牌,也沒有任何關(guān)系可以依賴, 他們能夠走到今天, 靠的就是艱苦奮斗的企業(yè)文化和一些能夠在主戰(zhàn)場、 一線和艱苦地區(qū)吃苦的干部。 這些干部在別人休息或喝咖啡時仍然忙于工作, 正是他們的持續(xù)付出, 才成就了今天的華為。

管理是一門學(xué)問, 也是一項技能。 光會干活不一定就能當(dāng)一個好干部,但是光會理論卻不會實際工作, 卻必然無法擔(dān)任干部。 只有將理論與實踐結(jié)合起來, 用實踐去印證理論, 以理論來指導(dǎo)實踐, 才能真正發(fā)揮出一個人的所有才能。

正是勇于在實踐中艱苦奮斗的作風(fēng)和從實踐中總結(jié)出的經(jīng)驗教訓(xùn), 才使得華為取得了今天的成就。 因此, 華為才將這種實踐精神融入到了企業(yè)文化和干部的選拔、 培養(yǎng)標(biāo)準中, 并貫徹于企業(yè)發(fā)展全程中。 這點對于那些經(jīng)常感慨 “ 遇人不淑冶、 無人可用的企業(yè)來說, 無疑更具啟示意義。（來源：MeetHR）