非常高興有機會在這里和大家分享一些自己的思考。

首先，我描述一個場景，看大家是不是似曾相識：比如當企業(yè)某個市場出現了困難，需要派人去解決時，我們經常看到的情景是許多人避重就輕、推諉逃避，扯著冠冕堂皇理由，比如國家放開生二胎，要在家中封山育林；或者說丈母娘身體不好，需要有人照顧等等。這就講，這家企業(yè)的奮斗氛圍不濃，那么，一個組織如何形成一聽到困難，大家激情高昂、磨肩擦掌、奮勇爭先、攻堅克難的奮斗氛圍呢？

我講講另一個實際發(fā)生的事情，大家可能馬上就明白了這種奮斗氛圍是如何形成的。

我記得應是2003年，一個華為的年輕朋友和我一起吃飯，那天他向我傾訴說：“我在華為沒有前途了”。我當時很奇怪，因為這個孩子非常聰明，而且也非常勤奮，這種人怎么可能沒有前途呢？。我就像大哥哥一樣安慰他：“你又聰明又勤奮，一定是有前途的，如果像你這樣的人在華為沒有前途，那一定是華為沒有前途?！钡牵€是很認真地跟我說：“我在華為真的沒有前途了”，我問他“為什么呢？”，他說了一句話，因為華為派他去非洲，而他沒去，你不愿意去，華為可以尊重你的選擇，但是，以后干部選拔、股權激勵都和你沒有關系了。那一瞬間，我馬上明白了，華為的狼性精神或者叫奮斗精神是如何形成的。

激發(fā)奮斗，就這么簡單。要讓困難不是困難，而是“升官發(fā)財”的機會！

當然，奮斗氛圍的形成并非如此簡單，而是一個系統(tǒng)。多年前，我總結了奮斗機制系統(tǒng)：

這個系統(tǒng)可以分為三個部分：

• 第一部分：奮斗的動力機制——價值分配

動力機制包括“等級——評估——競爭（分配）”，本質上就是價值分配機制。 

一、等級

等級是價值分配機制的價值區(qū)分。它包括職位等級、薪酬等級、人才梯隊。為什么要有等級體系呢？因為我們首先需要有一個區(qū)分不同價值高度的“梯子”，不然，我們就不能區(qū)分不同的價值，就無法激發(fā)動力。就像一個湖面，水面一直都是平的，水不能流動，也就沒有動能。如果，我們掘開一個口子，有了落差，水就流動起來，自然就有動能了。因此，等級體系是價值分配的基礎。其中，梯隊尤其重要，我曾總結，沒有梯隊，企業(yè)的管理機制就會失靈。因為如果沒有梯隊，假如你覺得一個人不行，很可能你也沒有辦法去處理，因為可能沒有人能夠做得比他更好，企業(yè)首先要活下去，首先要做業(yè)務，所以只有妥協(xié)，一方面心懷不滿，另一方面，又可能無奈縱容，久而久之，組織還會形成博弈的氛圍。這就是講，沒有梯隊，你的考核機制、用人機制就會失靈了。因此，我把“人才梯隊——價值評價——競爭流動”也叫做組織持續(xù)奮斗機制，即企業(yè)即使某個人不奮斗了，但組織可以持續(xù)奮斗。當然，我們培育梯隊，不是為了換人，而是為了發(fā)展。

對于梯隊建設，很多企業(yè)存在不少誤區(qū)。比如認為多設置一些副職或者助理崗位，就形成了人才梯隊，就有了后備力量；在比如設置很多級別，認為這樣就形成了職業(yè)通道。其實，梯隊建設的關鍵不在于此，而是另外兩個要素：

1、增長。梯隊是在增長的過程中形成的，增長帶動梯隊培養(yǎng)；

2、評價。梯隊的關鍵在于評價，而不在于有多少等級?？冃?yōu)秀的及時承認，及時激勵，優(yōu)先給予機會，績效差勁的，及時處理，這自然就是梯隊了。極端地說，一個企業(yè)哪怕只有兩個等級，也可以形成上升通道，只要是“能者上、庸者下”，并不絕對需要有很多的級別來體現差別。

很多企業(yè)的員工沒有激情，感覺沒有前途，我們通常認為是因為缺乏職業(yè)發(fā)展通路，但更多的一個是企業(yè)的增長問題，員工看不清企業(yè)的前途；另一個也不是企業(yè)沒有上升的等級通道，而是沒有形成明確的優(yōu)者上，庸者下的機制，讓員工感覺，即使做得好，也可能沒有前途，有通道但不通，評價、區(qū)分了，就形成了梯隊！

 二、評價

剛才說了，有了不同價值等級的梯子和人才，那么，如何區(qū)分呢？就要靠評價了。

但評價是個世界級的難題，我們在做評價的時候，經常會遇到兩個現象：

1、員工評價結果很卓越，都是90多分，但是企業(yè)業(yè)績沒怎么進步，或者講很多問題都沒有得到解決。

這個問題的關鍵在于——企業(yè)評價的不是企業(yè)所需要的。要做到評價的想要的，核心是要做目標管理，企業(yè)的經理人從上至下，要進行目標分解。企業(yè)要什么，要成功的話，有哪些關鍵領域，這些關鍵的領域現實存在什么問題，那么應該做什么，要做到什么程度，那么，考核什么，標準是什么。評價不是坐在辦公室里設計指標，而是經理人員們好好討論企業(yè)目標實現的路徑是什么？這些路徑中，現實是什么？存在哪些問題和差距，應該做什么。這才是關鍵，因此，我們經常看到我們做的很專業(yè)，看起來似乎都是正確的，但是，就是沒有實現公司目標和解決問題，就在于，我們的管理做的很“專業(yè)”，制度、流程、表格都沒有問題，但是表格的內容卻是不需要的，就比如我們管理制度、流程專業(yè)的像高速公路，但我們上面跑的是馬拉車。評價之所以是一個世界級的難題，我認為真正的原因是需要所有的直線經理去做目標管理，要切切實實地去做目標管理，這才是評價的難點所在。這一點沒有做好，必然出現考核的不是所需要的。

再比如講，很多企業(yè)經常說，我們都是一些大業(yè)務員，擅長單兵做戰(zhàn)，但一帶團隊就不行，忙的忙死，閑的閑死，團隊能力不能進步等等。所以，很多企業(yè)搞這培訓、那培訓，事實上，一個大業(yè)務員向管理者轉型沒有那么復雜——做好目標管理，就是向管理者轉型了。大家想想，做目標管理不是在討論公司目標實現的路徑和方法嗎？做目標管理不是在進行在責任、任務的分配嗎？做目標管理不是在溝通、協(xié)調嗎？做目標管理不是在督導、指導和培養(yǎng)人嗎？做目標管理不是在激發(fā)士氣嗎？

2、如何衡量貢獻

我們經常聽到有的企業(yè)員工抱怨“做多錯多”，有的人抱怨，評價不公平。那么，績效評價如何衡量貢獻呢？

首先要確立一個觀念，我們不要追求評價的數量精確，而要追求評價的導向明確。

其次，衡量貢獻的關鍵在于“改進”，只有改進才是真正的貢獻，只有衡量改進，我們才能知道，評價分數高，是在推動進步！

最后，改進的關鍵在于“對標”。比如，你比過去進步，你比競爭對手的進步。假設，我們的企業(yè)要做成行業(yè)內的中國第一，那么就要對標行業(yè)里的中國第一，那么，我們的考核目標怎么定？那一定是要超越對表競爭對手，考核目標實現了，就是天下第一了，所以，天下第一，從這個角度講，也是考核出來的。

再回過頭來說說，考核不能追求數量精確，而是要導向明確。

2012年，我輔導過一個成長型中小企業(yè)。這個企業(yè)招募了一批人才，由于企業(yè)較小，加上老板不太善于溝通，企業(yè)養(yǎng)成了經理們總是與老板討價還價。他提出要解決一件事情，下面的負責人會給他提出很多不能做的理由。因此，這些事情就不了了之了，老板也沒有辦法，但工作推動太慢，老板又非常著急生氣。當他問我怎么辦的時候，我告訴他，很簡單，只要做到這樣幾條，這個問題就解決了：

1、明確股權激勵；

2、進行考核。考核也很簡單，除了業(yè)績和關鍵任務指標外，再加四個行為指標，其權重為40%：

1. 交代的任務馬上行動；

2. 能夠不斷發(fā)現問題；

3. 能夠提出問題的解決方案；

4. 能夠推動去解決問題。

當年年底，這位老板告訴我，現在下面的同事一個個變得行動迅速，能夠不斷地提出問題，提出解決方案，并能夠主動去解決問題。

大家想想看，如果真把上述四個行為做到位，一定會產生業(yè)績，這就是導向明確。當企業(yè)提拔干部的時候，一線優(yōu)先提拔、挑戰(zhàn)困難的優(yōu)先提拔、能夠培養(yǎng)人的優(yōu)先提拔，那么大家自然往這個方向去努力。

對于評價，我曾總結：沒有評價，企業(yè)的管理機制會死機。薪酬的問題往往是評價的問題；任用的問題往往是評價的問題；梯隊的問題往往是評價的問題。

而且一個企業(yè)評價真正要發(fā)揮作用，至少要在做了2-3年后，因為它不僅僅為了發(fā)獎金，更是培養(yǎng)管理能力、選拔人才，因此一個企業(yè)的管理體系，評價要盡可能早做。

三、競爭

在價值分配機制中，最后一個環(huán)節(jié)就是“競爭”。通俗地說，就是優(yōu)者上，庸者下。很多企業(yè)往往害怕沖突，執(zhí)行不堅決，或流于形式，這個環(huán)節(jié)不執(zhí)行，等級、評價都變成假的了，所以，一定要敢于落實“優(yōu)者上，庸者下”的策略。

我曾總結：沒有競爭流動機制，一個組織會淤積。大約在2012年的時候，我為一個企業(yè)做文化綱領，綱領中確立了用人原則、分配原則等等。但要落地時，老板不忍心了，或者不愿面對這種沖突。后來他給我打電話，問我怎么辦。我說，文化綱領起作用，就是“用”，如果要讓企業(yè)的文化綱領成為一張廢紙，那么可以不必處理，但是如果你真的想把企業(yè)做的更好，真的想讓文化綱領發(fā)揮作用，那就要按照文化綱領中明確的原則去處理問題。然后，這位企業(yè)家跟我說，明白了。他馬上就把兩個早應撤職的人撤了。結果是什么呢？處理沒有引起任何不良反應，因為這些原則是共同討論后的共識，是企業(yè)共同的承諾，另一方面，員工不但沒有異議，反而是看到了希望——原來是看不到希望，做的再好，這些位子總是被元老占著，但現在看起來不是了，在這個企業(yè)只有做得好才能有前途，做得不好是沒有前途的。

對于這個環(huán)節(jié)，很多企業(yè)害怕沖突，期望一個管理技術或管理系統(tǒng)來解決，這個不可能，必須要有魄力來執(zhí)行，只有靠人“認真”、“堅持”才能解決這個問題，而不是所謂的管理技術。企業(yè)真正的核心能力是什么？就是“認真、堅持、必達目標”。為什么說這三個詞是核心能力，是因為絕大多數企業(yè)都做不到。想想當年華為有什么？要技術沒技術，要資本沒資本，就靠這三個詞。 

• 第二部分：奮斗的牽引機制——事業(yè)理想

企業(yè)除了分好錢之外，一定要有理想牽引。沒有理想牽引，就是一個個體戶的集中營。

我講一個例子，比如太平天國的石達開和紅軍有一段非常相似的經歷，在同一個地方、同樣的時間，要突破包圍圈，而且石達開的條件要好很多。石達開是靠金錢收買王應元、嶺承恩，但清廷給出更高價格后，這位兄弟馬上反水。而紅軍用的是理想，激發(fā)的是共同的仇恨，小葉丹寧愿犧牲自己，也沒有反水，所以產生的結局也是不一樣的。

我做咨詢的初期，很看重利益機制的設計，感覺信念、理想是虛無縹緲的。但是到后來，我越發(fā)覺得信念的重要性。比如，日本企業(yè)在戰(zhàn)后30年，出了近70家世界500強企業(yè)，而中國改革開放30年了，有多少企業(yè)躋身世界500強的行列呢？除了國有資源的壟斷，真正靠市場培育出來的500強企業(yè)極少。我個人認為一個很重要的原因，就是信念。比如豐田在成立之初即立志要讓“日本的路上跑滿日本自己造的汽車”；小松的信念是“擊敗卡特彼勒”；佳能的信念是“擊敗施樂”。而我們在前30年的信念是什么？是“勞動致富”，戰(zhàn)略格局、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略的前瞻性自有了不自覺的影響。

真正的企業(yè)家，是有使命感的，當然，我覺得現在中國有使命感的老板越來越多了，未來，偉大的企業(yè)一定會更多地涌現。因此，激發(fā)奮斗，不僅僅在于價值分配機制，還需要共同的信念。真正的信念我認為有三個關鍵點：

1、利潤之上的意義。

2、成功的邏輯。我們的事業(yè)理想是有前途的，是能夠成功的。這個很重要，能成功的前途是激發(fā)員工奮斗另一個關鍵因素。很多企業(yè)沒有斗志，不僅僅是因為管理機制，甚至和管理機制沒有關系，而是事業(yè)的前途。我們如果企圖用管理機制，比如所謂的合伙人機制去解決事業(yè)的前途，那是本末倒置的。

3、一定要真誠。信念不真誠，就是故意忽悠人的騙子和流氓。沒有人是傻子，這年頭，用虛偽忽悠人不容易的。

• 第三部分：奮斗的潤滑機制——領導方式與流程協(xié)同

如果我們遇到的領導，成績是自己的，問題是下屬的，你會有奮斗的激情嗎？當我們在前線為了競爭奮力拼搏，但企業(yè)內部總是在不斷扯皮，相互折磨，內部協(xié)調比外部協(xié)調還難，你還會有斗志嗎？可能會有，但是會大大影響你奮斗的心情。

 一、領導方式

激發(fā)奮斗的領導，最關鍵的是三點：有擔當、有胸懷、必達目標。一個企業(yè)要把那些敢于擔當、必達成功、愿意培養(yǎng)人才的人，盡可能多地提拔到干部崗位。如果我們的干部大部分是這樣的人，這些干部自然就營造了奮斗的氛圍。

二、流程

2012年，我在一家企業(yè)咨詢時，老板問我：為什么我們企業(yè)的效率越來越慢？旁邊有人馬上說，是因為沒有流程。他說，不是沒有流程，而因為有了流程，效率才越來越慢。

這不是沒有流程的問題，而是流程的導向有問題。

因為我們很多流程是基于控制導向的，到處是紅綠燈。而對于與客戶、市場有關的流程一定要形成基于爭奪市場的協(xié)同，要的是高速公路。

我舉一個場景：我們是不是經?？吹胶芏嗥髽I(yè)集團總部總是在審批一線的作戰(zhàn)方案？一線提出了一個促銷方案，總部要先審核。審核有幾種可能，要么要來來回回的打回去修改，要么會說超預算不批等等。等企業(yè)內部相互溝通、博弈完畢，市場時機也錯過了。

因此，基于爭奪市場的流程，就要盡量減少紅綠燈，最好形成“高速公路”，定好規(guī)則，授權給業(yè)務領導，讓一線部門在高速公路上快速狂奔，而總部要么監(jiān)管高速公路交通規(guī)則，要么是專業(yè)服務的支撐平臺，成為支持一線的“兵工廠”。

當然，這一點也不是說做到就能做到，還與很多因素有關，比如：

1、業(yè)務領導確實經過歷練成為了將才。因為，放權是基于人的，而不是基于崗位的，人不行，放權是沒用的；

2、分權規(guī)則和集團管理平臺體系逐漸完善。

當然，這兩個問題又存在先有雞，還是先有蛋的問題，比如，你認為我不行，不放權，但不放權，我得不到鍛煉，始終不行，這個問題如何解決？以后再找時間論述。

總地來說，我認為，奮斗機制分為三個部分：

1、動力機制——價值分配。等級——評價——競爭。將價值分配給奮斗的人，奮斗給敢于挑戰(zhàn)的人，分配給創(chuàng)造價值的人；

2、牽引機制——事業(yè)理想。尤其是創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)，沒有梯隊、沒有等級、沒有評價，怎么辦？就要用一個有前途的事業(yè)去牽引，用合伙人機制去激發(fā)大家的奮斗。事業(yè)理想的關鍵是：利潤至上的意義、清晰成功的前途、真誠；

3、潤滑機制——領導方式和流程協(xié)同。簡言之，領導方式就是擔當、必達成功、胸懷。對于爭奪市場的流程，盡量要形成高速公路，將權力盡量下放，讓聽得見炮火的人呼喚炮火。但權力的下放是基于人的，不是基于崗位，這是一個過程。

以上是我個人體會，希望有機會繼續(xù)與大家交流碰撞。 

問：目測奮斗機制與人的個性突出鮮明有正相關，這方面有沒有相應研究成果或者實際案例？

• 夏驚鳴：奮斗機制和個性鮮明沒有關系。奮斗機制很簡單，所有的企業(yè)都可以做到。再強調一下奮斗機制的關鍵觀念：奮斗機制不是數量的精確而是導向的明確；把機會和價值向那些高挑戰(zhàn)，能夠做成事的人傾斜。為什么要傾斜分配，而不是度量分配？這就是導向，不需要精確。

問：如何使奮斗它成為一個現實?在實際工作中，對于大多數年輕人而言，薪資比理想更吸引人。

• 夏驚鳴：任正非曾經給即將進入華為的應屆畢業(yè)生寫過一篇文章。他指出，提拔機會、價值分配需要有業(yè)績記錄。其次，企業(yè)要有前途，增長是前提。沒有增長和前途，想給錢，也給不出來。我們講理想，不是不給錢，既要講理想，也要分利益，但是前提是公司有業(yè)績，有增長，員工有業(yè)績，不矛盾。

  
  

  另外，我個人認為，現在社會上把所謂的90后員工的管理問題放大了，一些文章為了奪人眼球，更是對90后問題大肆渲染。雖然出生于不同的年代，具有不一樣的行為風格，但是，管理的基本規(guī)律是一樣——不論哪個年代的人，創(chuàng)造價值才是王道。90后也有很多奮斗者，他們未來的成功，一樣要奮斗，要創(chuàng)造價值。

問：如何辨識優(yōu)秀的奮斗者，奮斗者需要何樣企業(yè)文化支持？

• 夏驚鳴：很簡單。比如，去年，我在一家醫(yī)藥企業(yè)做咨詢，他們的做法與華為一樣，派最優(yōu)秀的員工去最艱苦的地方，讓他們去解決困難的問題。在攻堅成功以后，機會、價值分配向他們傾斜。

  
  

  價值評價一定要對標。對標有三種方式：與過去對標、與對標對手對標、同事之間對標。而不是一個精確的度量。員工是否做出了貢獻，要用關鍵事件進行說明。比如，你采取了什么措施，解決了什么樣的問題，達到了什么樣的效果？通過這種關鍵事件來判斷他是否真的經過了思考，應對挑戰(zhàn)、解決問題、做出貢獻。這是需要人的主觀判斷的，而不能企圖全部用績效評價的技術方案解決所有的問題?，F實中，很多企業(yè)都是用評價委員會的方式，對被評價人一個一個過，就是要弄清楚員工做的貢獻，以及做的貢獻的區(qū)別。

  
  

  其實評價，沒有那么難，比如，有人對你好，你會判斷吧，有人對你很差，你會判斷吧。所以，關鍵是經理人要做人事，管理者要承擔判斷的責任。當然，評價系統(tǒng)可以盡量提供好的依據。

  
  

  另外，談到奮斗機制的文化支撐，如果能夠按照前面所講到的價值分配原則、干部選拔原則去實踐，自然就形成奮斗的文化了。

問：出于種種原因，企業(yè)管理層不愿意或者說無意識建設人才梯隊，或者不愿意給予職位怎么辦？

• 夏驚鳴：這是根子有問題。1、企業(yè)可能沒有增長，或者增長不大；2、他不想做大；3、另外，我認為梯隊的核心，不是有多少副職、多少助理，全員都是梯隊。只要做得好的，就要給予承認、給予機會。而做的不好的，要進行處理，這就是梯隊。

  
  

  但是企業(yè)在有不斷增長的“山頭”的時候，是要有一定的人才儲備的，比起當前的崗位需要，要留出余量，尤其是關鍵崗位序列，因為未來的增長既需要，也就能消化了。

問：請問如何對價值觀進行評價？

• 夏驚鳴：一般就是行為評價。有幾種方式：一種是底線評價：比如職務侵占，那么一票否決即可；一種是高線評價：我們在選拔干部時可以分三步：① 業(yè)績是提拔的資格條件。比如，業(yè)績評價連續(xù)三年總分達到什么程度可以提拔；② 優(yōu)先條件。在大家都有資格的情況下，優(yōu)先考慮的條件，比如經過了一線鍛煉、挑戰(zhàn)過困難的員工，這是文化導向；③ 然后根據能力選拔。

  
  

  在比較成熟的企業(yè)，可以這么運作。而在小企業(yè)，條件很不充分的情況下，只能在已有的條件下進行選拔；

  
  

  還有一種，是將核心價值觀評價作為績效評價的一部分。比如，團隊、創(chuàng)新，用行為評價的方式，給出合理的權重，納入績效評價體系中。

  
  

  總而言之，企業(yè)文化與業(yè)務不可分割，是企業(yè)成功的邏輯，是做成業(yè)務的根本方式，也是一個根本點。

華夏基石e洞察

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