不管是模型、理論還是方法，我最關(guān)心的還是企業(yè)怎么用，怎么行之有效。

關(guān)于組織能力建設(shè)，我之前寫(xiě)過(guò)文章（參見(jiàn)《華夏基石管理評(píng)論》總第五十四輯第86頁(yè)《企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的隱秘支撐——組織能力》——編者注），我的核心觀點(diǎn)在這里再做一個(gè)簡(jiǎn)單闡述。

一個(gè)企業(yè)的組織能力既包含了競(jìng)爭(zhēng)力，也包含了組織能力。過(guò)去我們分析一個(gè)企業(yè)有三個(gè)維度：戰(zhàn)略、組織、人。

那從組織能力的視角，我對(duì)組織能力的定義就是戰(zhàn)略與組織，競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)應(yīng)的是戰(zhàn)略，組織能力對(duì)應(yīng)的是組織。我把人放進(jìn)“組織”里了，因?yàn)樵诂F(xiàn)實(shí)中很難把二者分開(kāi)，肉連著筋，筋連著肉。

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力主要是對(duì)外的，主要體現(xiàn)在技術(shù)和品牌上，競(jìng)爭(zhēng)力的背后是系統(tǒng)效率。技術(shù)和品牌是效率的一種結(jié)果體現(xiàn)，而不是資源的直接體現(xiàn)，資源是更基礎(chǔ)的東西。這是我所理解的競(jìng)爭(zhēng)力。

如果把企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力比喻成一輛汽車(chē)的卓越性能，那么組織能力就是制造這輛汽車(chē)的能力，二者互為因果——汽車(chē)的卓越性能（競(jìng)爭(zhēng)力）來(lái)源于造車(chē)的能力，只有擁有造車(chē)的能力才能造出有卓越性能的車(chē)。

那組織能力是什么呢？解讀其四個(gè)核心“構(gòu)件”，首先要有人，尤其是要有人才梯隊(duì)；人來(lái)了以后愿意干活，是管理機(jī)制；在高效的平臺(tái)上干活，是組織體系；所有工作背后的導(dǎo)向和原則，就是企業(yè)文化。

人才梯隊(duì)、管理機(jī)制、組織體系、企業(yè)文化這四個(gè)“構(gòu)件”又是如何相互作用形成組織能力的呢？在人才梯隊(duì)中，包含了員工素質(zhì)和能力；人怎么做事，要靠管理機(jī)制，包括決策機(jī)制、分權(quán)機(jī)制、分配機(jī)制、用人機(jī)制這四大機(jī)制；組織體系是結(jié)構(gòu)、流程、方法論和知識(shí)管理，組織首先要有結(jié)構(gòu)，流程覆蓋在結(jié)構(gòu)上，方法論支撐流程，在流程運(yùn)營(yíng)中會(huì)形成知識(shí)。

知識(shí)需要積淀和管理。企業(yè)文化一方面是組織能力建設(shè)的導(dǎo)向和向心力，另一方面是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理行動(dòng)背后的觀念體系，它與經(jīng)營(yíng)管理行動(dòng)是一體兩面的關(guān)系。

也可以把建組織能力歸到建體系（或者叫建系統(tǒng)）上來(lái)。所謂體系，在實(shí)踐中就是一種做事情的套路。

為什么有的千億級(jí)企業(yè)組織能力還是沒(méi)有打造出來(lái)，都是圍著老板轉(zhuǎn)，都需要老板來(lái)拍板，就是因?yàn)闆](méi)有在各個(gè)方面形成一套做事情的套路，沒(méi)有方法、規(guī)程。如果企業(yè)形成一個(gè)穩(wěn)定的套路，很多問(wèn)題就解決了。

比如做戰(zhàn)略，每年10月開(kāi)始做下一年度戰(zhàn)略規(guī)劃，定目標(biāo)、定績(jī)效，每個(gè)月要述職，要進(jìn)行經(jīng)營(yíng)分析，到年終要評(píng)估，要由人來(lái)盤(pán)點(diǎn)，有利益分配機(jī)制，等等。一旦形成了套路，時(shí)間、流程、資源、機(jī)制就全統(tǒng)一到這里面了，組織就不會(huì)亂。

當(dāng)企業(yè)形成了一定的行業(yè)地位和盈利能力后，創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)也開(kāi)始尋找自我突破和跨越，從做生意轉(zhuǎn)到做事業(yè)，就是我們經(jīng)常講的進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)期，這時(shí)候是建設(shè)組織能力的關(guān)鍵期。

為什么？這時(shí)組織快速擴(kuò)張、業(yè)務(wù)開(kāi)始形成事業(yè)集群時(shí)，組織運(yùn)行變復(fù)雜了，人員也復(fù)雜了，不得不開(kāi)始進(jìn)行組織變革，尋求建立體系了。

當(dāng)然，這項(xiàng)工作并不是完全被迫進(jìn)行的，這一階段，解決發(fā)展焦點(diǎn)矛盾的需求和主動(dòng)進(jìn)行組織變革的愿望，往往交織在一起推動(dòng)企業(yè)邁入組織能力建設(shè)的進(jìn)程。

1.建體系的四項(xiàng)任務(wù)

我們?cè)诤芏嗥髽I(yè)進(jìn)行的組織變革咨詢(xún)項(xiàng)目，都有這么一個(gè)變革過(guò)程：一是想清楚，主要是戰(zhàn)略和頂層設(shè)計(jì)，落實(shí)到文化綱領(lǐng)和戰(zhàn)略解碼，等等；二是搭班子；三是責(zé)權(quán)利；四是建軌道。這其中有兩個(gè)貫穿始終的核心任務(wù)：

一是業(yè)務(wù)運(yùn)作體系。所謂運(yùn)作體系，一般來(lái)說(shuō)，一開(kāi)始是產(chǎn)品能力、銷(xiāo)售能力，后來(lái)是慢慢完善的交付能力。

管理學(xué)里面把運(yùn)作體系看作是生產(chǎn)管理，我所說(shuō)的運(yùn)作體系是與業(yè)務(wù)緊密相關(guān)、直接服務(wù)于業(yè)績(jī)的運(yùn)作體系，是企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時(shí)期就已經(jīng)初步形成的，在二次創(chuàng)業(yè)階段，需要把它進(jìn)一步地鞏固、完善，提升運(yùn)作效益。

二是團(tuán)隊(duì)建設(shè)，搭班子。團(tuán)隊(duì)建設(shè)是企業(yè)成立之初就要開(kāi)始進(jìn)行的，當(dāng)然也是企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展中自始至終的一項(xiàng)任務(wù)。

組織變革的這幾項(xiàng)任務(wù)，并沒(méi)有嚴(yán)格的時(shí)間次序，而是根據(jù)戰(zhàn)略的需要，結(jié)合企業(yè)發(fā)展階段性的焦點(diǎn)矛盾，先集中精力做哪個(gè)都可以。

總的來(lái)說(shuō)，還是要把想清楚放在第一位。想清楚之后才是讓誰(shuí)去干，人定好之后怎么樣讓他有動(dòng)力去干，再把責(zé)權(quán)利劃分好，把這些事情解決之后，開(kāi)始建軌道，慢慢完善。這里的“軌道”是指企業(yè)內(nèi)部的秩序管控，自始至終的業(yè)務(wù)運(yùn)作體系。

2.管理失效的背后是系統(tǒng)性缺失

在組織能力建設(shè)過(guò)程中，尤其在二次創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)內(nèi)部存在一些幾乎是共性的現(xiàn)象：比如員工會(huì)感到企業(yè)變來(lái)變?nèi)?，老板今天一個(gè)主意、明天一個(gè)主意，甚至出去聽(tīng)什么課回來(lái)就又有新想法；比如還會(huì)感到“缺管理”，效率變低，出現(xiàn)各種“山頭”或者各種想法，內(nèi)部協(xié)同不暢，職業(yè)經(jīng)理人難存活，等等。

為什么在企業(yè)進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)階段會(huì)出現(xiàn)這些現(xiàn)象、其本質(zhì)是什么？如果不想明白這些事情，只是提組織能力建設(shè)有可能會(huì)害了企業(yè)。

我們一個(gè)個(gè)來(lái)分析。老板變來(lái)變?nèi)ィ约吧筋^林立、思想林立，內(nèi)部協(xié)同不暢的問(wèn)題，其實(shí)是兩種狀態(tài)轉(zhuǎn)換期的一個(gè)必經(jīng)過(guò)程，雖然比較痛苦。兩種什么狀態(tài)？我經(jīng)常用小船和大船來(lái)做比喻，比較好理解一點(diǎn)兒。

創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)相當(dāng)于是一只小船，夸張一點(diǎn)說(shuō)是一個(gè)快艇，動(dòng)力系統(tǒng)是人劃槳，轉(zhuǎn)向系統(tǒng)也是人劃槳，制動(dòng)系統(tǒng)還是人劃槳；而在一次創(chuàng)業(yè)成功后進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)期時(shí)，相當(dāng)于正在建設(shè)一只大船，動(dòng)力系統(tǒng)是發(fā)動(dòng)機(jī)，還有傳動(dòng)軸、制動(dòng)系統(tǒng)、電機(jī)系統(tǒng)、液壓系統(tǒng)、通信系統(tǒng)等。注意！這兩種狀態(tài)的轉(zhuǎn)換，并不是直接從小船換到大船上，而是一邊開(kāi)著船一邊建船的過(guò)程。

但是，開(kāi)小船和開(kāi)大船又是兩個(gè)完全不同的邏輯和場(chǎng)景，所以會(huì)出現(xiàn)各種所謂的“亂象”。其背后的原因就是：小船的承重能力、動(dòng)力已經(jīng)快到極限了，但大船的系統(tǒng)還沒(méi)有完全建立起來(lái)，還不能完全按大船的邏輯行事，所以各種“亂象”的背后實(shí)際是系統(tǒng)性缺失，系統(tǒng)性缺失使得很多管理政策都失效。

有一些企業(yè)沒(méi)有看到這個(gè)本質(zhì)問(wèn)題，而是在治表上下功夫，如加強(qiáng)管理、大量招進(jìn)“空降兵”等，孰不知任何一個(gè)管理措施都是需要系統(tǒng)配合的，系統(tǒng)性缺失才是問(wèn)題的根本。

職業(yè)經(jīng)理人存活難是二次創(chuàng)業(yè)階段尤為突出的問(wèn)題，其背后的原因也是由于兩種狀態(tài)轉(zhuǎn)換時(shí)的系統(tǒng)性缺失。招來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人往往來(lái)自一個(gè)成熟的大公司，相當(dāng)于他過(guò)去是在一個(gè)大船里面工作，他的工作場(chǎng)景是看儀器儀表，依靠系統(tǒng)；但他來(lái)到小船之后，工作場(chǎng)景完全變了，哪有儀表儀器可看？

就得靠腿勤、口喊加親自動(dòng)手，一邊開(kāi)船一邊建各種系統(tǒng)。工作場(chǎng)景的轉(zhuǎn)換使得空降的職業(yè)經(jīng)理人很不適應(yīng)，老板也委屈——請(qǐng)你來(lái)就是幫忙建船的，你卻天天說(shuō)這船太亂太破……只有當(dāng)空降的職業(yè)經(jīng)理人和老板都認(rèn)識(shí)到這背后的本質(zhì)問(wèn)題，才能把力量統(tǒng)一到轉(zhuǎn)型上，進(jìn)行組織體系建設(shè)。

一個(gè)企業(yè)做大了之后，或者說(shuō)進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)期后，相比較于創(chuàng)業(yè)期，某些方面確實(shí)會(huì)慢一些。但我覺(jué)得慢是正常的，要容忍某種慢，比如體系建設(shè)、人才梯隊(duì)建設(shè)等，它也急不來(lái)，它就是一個(gè)需要時(shí)間的活兒。

如果不厘清這個(gè)概念，當(dāng)出現(xiàn)慢的現(xiàn)象時(shí)，包括老板在內(nèi)，往往會(huì)出現(xiàn)急躁冒進(jìn)的“癥狀”，瞎折騰，忙著下藥卻不對(duì)癥。

為什么會(huì)慢？我們打個(gè)比喻：快艇和大噸位的輪船哪個(gè)慢？肯定是輪船慢；大貨車(chē)和小轎車(chē)哪個(gè)慢？大貨車(chē)慢。所以，慢的背后是什么？是規(guī)模，是更為復(fù)雜卻更為安全的體系。企業(yè)一次成功和持續(xù)成功的區(qū)別也類(lèi)似。

一次成功可能就是老板一個(gè)人掌握了技術(shù)，或者有一個(gè)關(guān)系客戶(hù)，就把生意做起來(lái)了，我們稱(chēng)其為機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)的成功。但是一次成功并不意味著企業(yè)就能夠持續(xù)成功，不可能總有那么好的機(jī)會(huì)，老業(yè)務(wù)也會(huì)有飽和的時(shí)候。

這個(gè)時(shí)候就開(kāi)始研發(fā)新的產(chǎn)品，賣(mài)一代、研發(fā)一代、儲(chǔ)備一代；開(kāi)始要建技術(shù)能力，建技術(shù)隊(duì)伍，要為未來(lái)做準(zhǔn)備。以前企業(yè)里的人是“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”，現(xiàn)在必須養(yǎng)一批人，要做人才儲(chǔ)備。如此種種，相比較原來(lái)，運(yùn)營(yíng)變復(fù)雜了、“噸位”變大了，企業(yè)速度自然就會(huì)慢下來(lái)一些。

此前我們也曾詬病一些企業(yè)，還沒(méi)做大就有“大企業(yè)病”：官僚主義、“流程筒”，響應(yīng)市場(chǎng)速度慢，耽誤業(yè)務(wù)，等等。但矛盾的是，這一時(shí)期它又需要干這些事兒，建機(jī)構(gòu)、建流程、建規(guī)范。

這后面其實(shí)有一個(gè)發(fā)展規(guī)律，即企業(yè)從一次成功到持續(xù)成功，規(guī)模變化及復(fù)雜度提升帶來(lái)的“慢”和“亂”，是企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展的一個(gè)必經(jīng)過(guò)程。

對(duì)于二次創(chuàng)業(yè)階段的種種問(wèn)題背后的本質(zhì)原因，對(duì)于組織能力建設(shè)的這個(gè)必經(jīng)過(guò)程，企業(yè)從上到下要統(tǒng)一認(rèn)知，克服不適，容忍“慢”和“亂”，用三到五年的時(shí)間，老老實(shí)實(shí)把體系建設(shè)出來(lái)，把組織能力打造出來(lái)。

一個(gè)企業(yè)牛不牛，能不能實(shí)現(xiàn)持續(xù)成功，歸根結(jié)底還是在組織能力的建設(shè)上，在組織能力建設(shè)上能不能認(rèn)真、堅(jiān)持、做透。

創(chuàng)業(yè)家群體也是由組織能力產(chǎn)生的，組織有活力才能夠激發(fā)有創(chuàng)造力的人出來(lái)。我看到很多人批評(píng)中國(guó)企業(yè)的創(chuàng)新力不強(qiáng)，所以全球競(jìng)爭(zhēng)力差，云云。

我有不同看法，我認(rèn)為中國(guó)企業(yè)家的創(chuàng)新能力其實(shí)不差，但為什么沒(méi)有體現(xiàn)到全球產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升上？原因在于中國(guó)企業(yè)的創(chuàng)新力、創(chuàng)造力主要體現(xiàn)在第一代創(chuàng)業(yè)家（也有的是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)）身上，很難傳承下去，企業(yè)創(chuàng)造力的天花板似乎就是創(chuàng)業(yè)家的年齡。第一代創(chuàng)業(yè)家退休了，企業(yè)就沒(méi)有創(chuàng)造力了。

更深一層的原因是什么呢？企業(yè)沒(méi)有完成組織化，沒(méi)有建設(shè)起組織能力。過(guò)去機(jī)會(huì)太多、機(jī)會(huì)太好，又受限于胸懷與眼界，很多企業(yè)家并沒(méi)有把組織能力建設(shè)作為追求，而耽于收獲一個(gè)技術(shù)帶來(lái)的成功紅利。當(dāng)機(jī)會(huì)變了，環(huán)境變了，才發(fā)現(xiàn)組織能力跟不上了，而競(jìng)爭(zhēng)力早已悄悄減弱……

回顧我前面所說(shuō)的競(jìng)爭(zhēng)力與組織能力的關(guān)系，我們假設(shè)一個(gè)企業(yè)的技術(shù)很強(qiáng)，靠技術(shù)實(shí)現(xiàn)了一次成功，但要思考的是：

• 如果沒(méi)有技術(shù)人才梯隊(duì)，怎么保障技術(shù)持續(xù)強(qiáng)下去？
• 沒(méi)有管理機(jī)制去激活技術(shù)人才，怎么保障技術(shù)持續(xù)強(qiáng)下去？
• 沒(méi)有形成一個(gè)組織體系，如技術(shù)結(jié)構(gòu)、流程、方法論、知識(shí)管理，怎么保障技術(shù)持續(xù)強(qiáng)下去？
• 沒(méi)有正確的文化價(jià)值導(dǎo)向，怎么保障技術(shù)持續(xù)強(qiáng)下去？

因此我說(shuō)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力是車(chē)的卓越性能，組織能力是造車(chē)的能力。所以歸根結(jié)底，一個(gè)企業(yè)要從一次成功邁向持續(xù)成功，最底層的能力就是組織能力！

• 選自《華夏基石管理評(píng)論》第57期