任正非通過系統(tǒng)思考，將哲學(xué)、物理學(xué)、人性引入企業(yè)管理中，成就了華為獨特的發(fā)展戰(zhàn)略、變革思想、文化價值觀。華為的成功發(fā)展不是偶然的，任正非開創(chuàng)性的哲學(xué)變革思想和戰(zhàn)略起著決定性的作用。

1.企業(yè)是個熵增系統(tǒng)

熵，首先是物理學(xué)概念，根據(jù)熱力學(xué)第二定律，熵用來描述一個系統(tǒng)的混亂度，系統(tǒng)自發(fā)的過程都是不可逆過程，都會從有序到無序的過程，或者稱為熵增原理。簡單的說，熵是描述一個系統(tǒng)的無序程度的變量，越有序則熵越小，越無序熵就越大。

熵是個不容易理解的概念。我們不需要真正了解熵、熱力學(xué)第二定律的經(jīng)典物理學(xué)含義，只需要知道其社會學(xué)意義即可。熵増就是世界上一切事物發(fā)展的自然規(guī)律，都是從有序走向無序，最終滅亡的過程。作為一個封閉的系統(tǒng)，例如社會，星系，最后肯定走向滅亡。

對于企業(yè)而言，企業(yè)發(fā)展的自然法則也是熵由低到高，逐步走向混亂并失去發(fā)展動力。

企業(yè)中的熵增產(chǎn)生于企業(yè)的各種內(nèi)部矛盾中，這些矛盾沖突不斷地產(chǎn)生熵，并讓熵的持續(xù)增加，即企業(yè)的混亂度不斷增加。熵是企業(yè)不穩(wěn)定的根源，熵的不斷增加必然導(dǎo)致企業(yè)效益的降低，管理效率的下降。

在企業(yè)的日常經(jīng)營管理中，生成熵的因素有：

• 干部拉幫結(jié)派，追求幫派小利益，形成不利于企業(yè)管理的非正式組織；

• 厚重的部門墻，在企業(yè)中的具體體現(xiàn)在各部門在企業(yè)中形成了一個個的獨立系統(tǒng)，部門之間畫地為牢，部門利益高于企業(yè)利益，造成跨部門溝通不暢；

• 組織松散，無法有效管理戰(zhàn)略目標(biāo)；

• 組織懈怠

• 流程僵化

• 技術(shù)創(chuàng)新乏力

• 高層管理者有私心，凌駕于制度之上；

• 各謀私利，只顧個人，不要集體；

• 企業(yè)文化落后，沒有團隊精神；

• 等等

2.負熵來自于管理變革

源于深深的危機意識，任正非經(jīng)常把華為和滅亡兩個詞關(guān)聯(lián)起來。任正非在考慮企業(yè)管理時，會把熵増作為一個重要視角。

怎樣讓一個企業(yè)熵減少，是一個企業(yè)家深深思考的問題。

薛定諤在《生命是什么》提出負熵的概念。一個生命有機體在不斷產(chǎn)生熵，或者可以說在增加正熵，并逐漸趨近與最大熵的危險狀態(tài)，即死亡。要擺脫死亡，要活著，唯一的辦法就是從環(huán)境中不斷吸取負熵。一個生命體就是靠負熵為生，或者說，新陳代謝的本質(zhì)就在于讓生命體成功消除了當(dāng)它活著時不得不產(chǎn)生的全部的熵。

企業(yè)的負熵是為了抵消熵帶來的不穩(wěn)定性和混亂性，從而維持企業(yè)管理的秩序與企業(yè)本身的存在和發(fā)展。

在一個正常的企業(yè)發(fā)展中，由于人的復(fù)雜性，熵的生成在某種程度上帶有自發(fā)性與主動性特征，甚至可以認為，熵的產(chǎn)生是企業(yè)運轉(zhuǎn)和企業(yè)管理的一個必然結(jié)果，只要存在有企業(yè)的經(jīng)營管理，就一定會產(chǎn)生不利于維持企業(yè)經(jīng)營管理秩序的熵。

但企業(yè)的負熵的產(chǎn)生卻并不這樣，企業(yè)要想生成用于抵消正熵并以此來強化企業(yè)管理的有序度的負熵，則必須依賴于制度、變革。

也就是說，企業(yè)只有借助于強制制度和變革，才有可能在企業(yè)內(nèi)部形成負熵；或者企業(yè)被動地從外部引入負熵。因此，負熵帶有明顯的強制施加性。在這一點上，負熵與熵有著顯著的差異。

企業(yè)負熵的產(chǎn)生必須借助于適當(dāng)?shù)墓芾碇贫扰c強有力的制度執(zhí)行的保障體系。

以華為為例，在企業(yè)之中，有助于產(chǎn)生負熵的原因有：

（1）以客戶為中心，端到端的業(yè)務(wù)流程管理體系。

端到端，是指輸入端是市場，輸出端也是市場，形成閉環(huán)。

華為交付流程“端到端”打通后，解決了公司各業(yè)務(wù)部門面臨的困難。將各相關(guān)環(huán)節(jié)銜接起來，搭建集成信息交互平臺，健全組織運作機制。提高了一系列資源周轉(zhuǎn)率，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。

建立流程化的組織，企業(yè)就可以提高單位生產(chǎn)效率，減掉了多余的組織，減少了中間層。規(guī)范化的格式與標(biāo)準(zhǔn)化的過程，是提高速度與減少人力的基礎(chǔ)。同時，使每一位管理者的管理范圍與內(nèi)容更加擴大。信息越來越方便、準(zhǔn)確、快捷，管理的層次就越來越少，維持這些層級管理的人員就會越來越少，成本就下降了，提供了有效的負熵。

（2）下一個倒下的是不是華為，危機意識激活員工。

華為沒有“穩(wěn)定”這兩個字。即沒有論資排輩，也沒有權(quán)力集中。華為的制度讓員工有危機感。為什么每隔十年就要大刀闊斧地來一次變革？讓華為的員工，尤其是管理層居安而思危、不忘記艱苦奮斗。

（3）力出一孔，利出一孔，堅持公司利益與個人利益一致性。

火箭可是空氣推動的，火箭燃燒后的高速氣體，通過一個叫拉法爾噴管的小孔，擴散出來的氣流，產(chǎn)生巨大的推力，可以把人類推向宇宙。水，一旦在高壓下從一個小孔中噴出來，就可以用于切割鋼板?？梢娏Τ鲆豢祝渫?。華為25年聚焦在通信這一個目標(biāo)上持續(xù)奮斗，從沒有動搖過，就如同是從一個孔噴出來的水，從而產(chǎn)生了今天這么大的成就。這就是力出一孔的威力。

華為堅持利出一孔的原則。EMT宣言，就是表明華為從最高層到所有的骨干層的全部收入，只能來源于華為的工資、獎勵、分紅及其他，不允許有其他額外的收入。從組織上、制度上，堵住了從最高層到執(zhí)行層的個人謀私利，通過關(guān)聯(lián)交易的孔，掏空集體利益的行為。20多年來基本是利出一孔的，形成了十五萬員工的團結(jié)奮斗。（任正非）

（4）勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。

團隊合作不僅是跨文化的群體協(xié)作精神，也是打破部門墻、提升流程效率的有力保障。現(xiàn)在行政管理團隊的權(quán)力太大，而流程擁有者的權(quán)力太小，致使一個一個部門墻，越積越厚。這樣無形中增加了較大的成本，使競爭力削弱，熵增加。要用制度來保證這種精神傳承，要讓為全流程做出貢獻的人，按貢獻分享到成果。

（5）華為企業(yè)文化建設(shè)，形成以客戶為中心，以奮斗者為本的企業(yè)文化。

公司小的時候，管理不是那么重要，業(yè)績不錯就可以活下來。公司慢慢大了以后，管理很重要必須高效、職業(yè)化。公司再大的時候企業(yè)文化就變得很重要了，因為管理無法做到全員管理，唯一企業(yè)文化可以做到全員管理，因為我們一開始就要注重企業(yè)文化的建設(shè)，不斷提煉完善，做到接地氣的同時與時俱進。（任正非語）

在一個企業(yè)之中，管理的任務(wù)在于盡可能避免熵的增加，消除一切可能導(dǎo)致企業(yè)熵增加的不利因素。

華為堅持以客戶為中心，以奮斗者為本的基礎(chǔ)上進行管理變革，讓企業(yè)的變得更有序，運行更有效率，激發(fā)了華為人的活力和創(chuàng)造力，從而得到持續(xù)發(fā)展的企業(yè)活力。

3.華為變革負熵案例

在1999年之前，華為已經(jīng)開始出現(xiàn)了“增產(chǎn)不增收”的效益遞減現(xiàn)象。IBM對華為當(dāng)時的管理現(xiàn)狀進行了全面診斷：

• 缺乏前瞻的的客戶需求關(guān)注，反復(fù)做無用功，浪費資源，造成高成本。

• 沒有跨部門的結(jié)構(gòu)化流程，各部門都有自己的流程，但部門流程之間是靠人工銜接，運作過程割裂，溝通成本非常高。

• 組織上存在本位主義，沉重部門墻，各自為政，造成內(nèi)耗。

• 專業(yè)技能不足，作業(yè)不規(guī)范，依賴英雄，英雄的成功難以復(fù)制

• 項目計劃無效，項目實施混亂，無變更控制，版本泛濫

• 文化故步自封，以自我為中心

面對這些情況，華為引進IBM做集成產(chǎn)品開發(fā)IPD變革。

1999年初，由IBM作為咨詢方設(shè)計的IPD變革在華為正式啟動。剛開始，由于IPD涉及的部門廣，產(chǎn)品線多、系統(tǒng)復(fù)雜，IPD在華為的實施十分艱難。但是任正非鐵腕推行，將推行IPD上升到了華為的生存層面:“IPD關(guān)系到公司未來的生存和發(fā)展。各級組織、各級部門都要充分認識到其重要性。通過‘削足適履’來穿好‘美國鞋’的痛苦，換來的是系統(tǒng)順暢運行的喜悅?！?/span>

IPD流程強調(diào)的是產(chǎn)品從市場調(diào)研、需求分析、預(yù)研與立項、系統(tǒng)設(shè)計、產(chǎn)品開發(fā)、制造生產(chǎn)、營銷、銷售、工程安裝等整個端到端的業(yè)務(wù)流程。每一條產(chǎn)品線必須對自己的產(chǎn)品是否響應(yīng)市場需求和銷售效益負責(zé)，克服了研發(fā)部門片面追求技術(shù)而忽視市場需求的單純技術(shù)觀點，也克服了市場部門只顧當(dāng)前銷售而不關(guān)心市場長遠戰(zhàn)略的短視傾向，也真正樹立了以客戶為中心的企業(yè)文化。

通過集成產(chǎn)品開發(fā)IPD變革，形成了以客戶為中心的企業(yè)文化，公司在產(chǎn)品開發(fā)周期、產(chǎn)品質(zhì)量、成本、響應(yīng)客戶需求、產(chǎn)品綜合競爭力上取得了根本性的改善，從依賴個人英雄轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽抗芾?、依靠制度，保證了公司的有序成長，支持了公司的快速發(fā)展和規(guī)?；瘮U張。

1.企業(yè)是個耗散結(jié)構(gòu)

耗散結(jié)構(gòu)，是物理學(xué)概念，由比利時物理學(xué)家普利高津提出，就是一個遠離平衡的開放系統(tǒng)，通過不斷與外界進行物質(zhì)和能量交換，在耗散過程中產(chǎn)生負熵流，從原來的無序狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N時間、空間或功能的有序狀態(tài)。這種遠離平衡態(tài)的、穩(wěn)定的、有序的結(jié)構(gòu)稱之為“耗散結(jié)構(gòu)”。一座城市可看作一個耗散結(jié)構(gòu)，每天輸入食品、燃料、日用品等，同時輸出產(chǎn)品和垃圾，它才能生存下去，它要保持穩(wěn)定有序狀態(tài)，否則將處于混亂。

耗散結(jié)構(gòu)理論主要討論了系統(tǒng)在與外界環(huán)境交換物質(zhì)和能量的過程中從混沌向有序轉(zhuǎn)化的機理、條件和規(guī)律。它深入淺出地揭示出世界上一切事物的本質(zhì)，也包括企業(yè)管理。

對于現(xiàn)代企業(yè)組織來講，最基本的過程就是“投入——產(chǎn)出”，一方面是原材料的購進，資金、信息的持續(xù)輸入，另一方面通過加工后形成產(chǎn)品，在市場盡快地銷售以使資金很快地回收。無論是輸入還是輸出，一旦停下來，企業(yè)內(nèi)部所有秩序或結(jié)構(gòu)都將會徹底瓦解。顯然，企業(yè)的一切基礎(chǔ)都是依賴于這個開放的輸入輸出過程。這就是一個典型的耗散系統(tǒng)。

任正非在2011年的市場大會上說過，華為公司就是一個耗散結(jié)構(gòu)。

（1）開放系統(tǒng)是產(chǎn)生耗散結(jié)構(gòu)的前提。孤立系統(tǒng)和封閉系統(tǒng)都不可能產(chǎn)生耗散結(jié)構(gòu)。

對于企業(yè)，必須與外界開放，需要與外界交換各種生產(chǎn)資料、信息、資金等，并且還遵守國家的法律法規(guī)，支付員工工資、福利，并且進行稅務(wù)審核和按時納稅。

另外，企業(yè)必須了解宏觀發(fā)展環(huán)境以及行業(yè)發(fā)展趨勢，了解競爭對手的產(chǎn)品和競爭策略，深入了解客戶需求，制定符合自身情況的競爭策略和營銷策略。完成銷售閉環(huán)，形成現(xiàn)金收入。

企業(yè)發(fā)展的過程都在于外界發(fā)生著物質(zhì)、信息、資金等的交換，從生產(chǎn)資料的采購到產(chǎn)品的銷售，都可以看出開放對一個企業(yè)至關(guān)重要。

開放性企業(yè)思想，產(chǎn)業(yè)鏈合作，對企業(yè)管理起到指引作用。

（2）企業(yè)系統(tǒng)必須處于遠離平衡態(tài)的非線性區(qū)，非平衡態(tài)是有序之源。

企業(yè)在績效考核中推行的末尾淘汰制度，還有減員增效制度，競聘上崗制度，這些競爭就是一種非平衡態(tài)，是企業(yè)發(fā)展必須的調(diào)節(jié)。這些措施在無形中給組織原有員工施加壓力，激發(fā)斗志，從而產(chǎn)生“鯰魚效應(yīng)”。員工為了自己的職業(yè)發(fā)展，會更加積極努力，提高自己的工作技能，提高業(yè)績。最終，整個企業(yè)的運營效率得到提高。

（3）企業(yè)系統(tǒng)必須有某些非線性動力學(xué)過程，如正負反饋機制、漲落導(dǎo)致有序等，正是這種非線性相互作用使得系統(tǒng)內(nèi)各要素之間產(chǎn)生協(xié)同動作和相干效應(yīng)，從而使得系統(tǒng)從雜亂無章變?yōu)榫挥行颉?/span>

正負反饋系統(tǒng)，比如企業(yè)推行的獎勤罰懶制度，業(yè)績獎勵制度，鼓勵員工績效導(dǎo)向，提高企業(yè)效率。

系統(tǒng)的發(fā)展演化通過漲落達到有序，通過個別差異得到集體影響得到放大，通過偶然性表現(xiàn)出來必然性，從而實現(xiàn)無需到有序、從低級向高級的發(fā)展，這就是漲落有序律。

漲落也被稱作起伏，有時也被稱作噪聲干擾，從系統(tǒng)的存在狀態(tài)來看，漲落是對系統(tǒng)的穩(wěn)定的平衡狀態(tài)的偏離。漲落對于系統(tǒng)的作用具有雙重性，漲落可以破壞系統(tǒng)的穩(wěn)定性，也可以使得系統(tǒng)經(jīng)過失穩(wěn)獲得新的穩(wěn)定性。

企業(yè)發(fā)展過程中，必須時刻關(guān)注市場的變化。柯達于1991年研制出世界上第一臺商用數(shù)碼相機。但由于傳統(tǒng)膠卷市場增長非常迅猛，年增長率達到14%（直到1999年），因此，柯達留戀傳統(tǒng)市場，不積極推廣數(shù)碼相機。公司內(nèi)部文化上形成了叢林法則，一切新生的、沒有事物都會被固有的生態(tài)秩序扼殺。由于傳統(tǒng)的管理膠卷的領(lǐng)導(dǎo)掌握了話語權(quán)，只推膠卷，不推數(shù)碼相機，希望延長膠卷的生命周期，繼續(xù)在這一壟斷市場賺取豐厚利潤。但技術(shù)發(fā)展趨勢不可逆，數(shù)碼相機終于全面發(fā)展。數(shù)碼相機就是這樣被柯達自己干掉的。有些其他企業(yè)注意到數(shù)碼相機的發(fā)展，例如佳能、尼康，得到相對大的發(fā)展。（當(dāng)然，在2017年左右，手機已經(jīng)全面替代了普通數(shù)碼相機）

將物理學(xué)上的耗散結(jié)構(gòu)理論引入企業(yè)管理中，可以從哲學(xué)層面上看企業(yè)發(fā)展。根據(jù)熵增原理，任何企業(yè)管理的政策、制度、文化等因素在運營過程中，都會伴隨有效功率的逐步減少、無效功率逐漸增加的情況，企業(yè)混亂度逐步增加，企業(yè)逐漸向無效、無序和混亂的方向運行。

管理耗散就是企業(yè)不斷地與外界進行信息、資金、生產(chǎn)資料的交換過程中，將諸如新理念、新思想、新技術(shù)等有利于增強負熵的若干因素引入企業(yè)管理系統(tǒng)中。企業(yè)根據(jù)需要進行管理變革，組織流程再造和管理創(chuàng)新，形成耗散結(jié)構(gòu)，讓組織有序度的增加大于自身無序度的增加，企業(yè)系統(tǒng)負熵增加大于熵增加，進而形成新的有序的組織和促進企業(yè)效率增加。

企業(yè)管理的實質(zhì)是一個增加負熵和建立耗散結(jié)構(gòu)的過程。這一點在經(jīng)濟全球化、科技日新月異、用戶需求多樣化與個性化、市場競爭不斷加劇的今天尤為重要。

2.華為的開放進取精神

華為將開放進取作為企業(yè)價值觀的一部分，全面灌輸給員工。

為了更好地滿足客戶需求，我們積極進取、勇于開拓，堅持開放與創(chuàng)新。任何先進的技術(shù)、產(chǎn)品、解決方案和業(yè)務(wù)管理，只有轉(zhuǎn)化為商業(yè)成功才能產(chǎn)生價值。我們堅持客戶需求導(dǎo)向，并圍繞客戶需求持續(xù)創(chuàng)新。

為更好地滿足客戶需求，建設(shè)百年教堂，平臺必須堅持開放與創(chuàng)新。一個不開放的文化，就不會努力地吸取別人的優(yōu)點，是沒有出路的。一個不開放的組織，會成為一潭僵水，也是沒有出路的。華為在產(chǎn)品開發(fā)上，開放地吸收別人的好東西，要充分重用公司內(nèi)部和外部的先進成果。

在管理和流程上要堅決反對盲目創(chuàng)新,要在原有的基礎(chǔ)上不斷改良和優(yōu)化。華為要進行持續(xù)百年的不斷改良，不隨意的改革，改來改去的。只有在歷經(jīng)數(shù)年地充分認證，才進行必要性的革命。

（《華為戰(zhàn)略方法》系本文作者孫建恒最新研究著作）

華為為了企業(yè)的發(fā)展，與很多著名咨詢公司合作全面提升自己管理水平。

（1）華為與IBM（流程管理變革及企業(yè)信息化建設(shè)）

IBM幫助華為全面推行集成產(chǎn)品開發(fā)IPD流程以及戰(zhàn)略管理方法BLM模型。

任正非多次說過要重視流程：企業(yè)的人是會流動、會變的，但流程和規(guī)范會留在華為，必須有一套機制，無論誰在管理公司，這種機制不因人而變。但是流程本身是死的，而使用它的人是活的，需要人對流程的理解。而對流程了解比較多的是管理者，只有他們而不是基層人員，才清楚為什么這樣設(shè)定流程。

IPD流程本身不是最有價值的，它的管理理念才最有價值。

（2）加強客戶關(guān)系：華為與埃森哲

2007年開始，華為聘用埃森哲啟動了CRM(客戶關(guān)系管理)，加強從“機會到訂單，到現(xiàn)金”的流程管理。2008年，華為與埃森哲對CRM體系進行重新梳理，打通從“機會到合同，再到現(xiàn)金”（Line To Cash）的全新流程，提升了公司銷售的運作效率。

（3）財務(wù)管理變革——PwC

華為通過與PwC、IBM的合作，不斷推進核算體系、預(yù)算體系、監(jiān)控體系和審計體系流程的變革，在以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，會計為監(jiān)督的原則指導(dǎo)下，參與構(gòu)建完成了業(yè)務(wù)流程端到端的打通，構(gòu)建高效、全球一體化的財經(jīng)服務(wù)、管理、監(jiān)控平臺，更有效的支持公司業(yè)務(wù)的發(fā)展。通過落實財務(wù)制度流程、組織機構(gòu)、人力資源和IT平臺的“四統(tǒng)一”，以支撐不同國家、不同法律業(yè)務(wù)發(fā)展的需要；通過審計、內(nèi)控、投資監(jiān)管體系的建設(shè)，降低和防范公司的經(jīng)營風(fēng)險；通過“計劃-預(yù)算-核算-分析-監(jiān)控-責(zé)任考核”閉環(huán)的彈性預(yù)算體系，以有效、快速、準(zhǔn)確、安全的服務(wù)業(yè)務(wù)流程，利用高層績效考核的宏觀牽引，促進公司經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

（4）組織/企業(yè)文化變革——華為與華夏基石（人大6君子）

從《華為基本法》開始，任正非對企業(yè)外腦的利用，在中國企業(yè)里是罕見的。

任正非說，創(chuàng)業(yè)初期，誰干得好誰干得壞，他腦子里清清楚楚。人多了以后，沒辦法對所有人評價了，沒有判斷的標(biāo)準(zhǔn)，老板也不敢把權(quán)力下放。

那時華為內(nèi)部有種說法，老板就像天上的鳥，越飛越高，老板說的話讓人越來越聽不懂，下面人天天琢磨。一個組織如果沒有共同的語言、目標(biāo)、是非標(biāo)準(zhǔn)，大量新人進來就會稀釋公司文化。

1996人大以彭劍鋒為首6位教授（彭劍鋒、黃衛(wèi)偉、包政、吳春波、楊杜、孫建敏）是起草了《華為基本法》，目的就是統(tǒng)一思想，達成共識。通過這一個過程使得高層管理團隊達成了共識，形成了統(tǒng)一的意志。

現(xiàn)在華為高層的經(jīng)營管理團隊（EMT）成員都是當(dāng)年《華為基本法》形成過程的主要參與者。

變革，不是權(quán)力更替，更不是利益切割。而是“變革就是要增加收入、多產(chǎn)糧食?？己俗兏锸遣皇浅晒?，就看糧食產(chǎn)量是否增加了、戰(zhàn)斗力是否增強了?！?/span>

變革，必然就會動到一部分人的奶酪，必然受到變革的阻力。以IPD為例，國內(nèi)有很多企業(yè)也象華為一樣引入過IPD，但以失敗的居多。因為部門權(quán)力和利益的關(guān)系，始終難以建立端到端的流程，甚至成為有些部門推諉責(zé)任的工具。

通過干部循環(huán)來推進變革。要敢于撤換不能適應(yīng)的干部，不能遷就干部。IPD變革就是先僵化、后優(yōu)化、再固化，不換思想就換人。

為了企業(yè)戰(zhàn)略目的而變革。