不以KPI為績效衡量指標(biāo)，管理著3000人的以客戶為核心的團(tuán)隊(duì)：我們已成功地用行為目標(biāo)來領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。我想你一定會(huì)對(duì)此感興趣并且想要分享我們的經(jīng)驗(yàn)。

在SAP全球產(chǎn)品支持部門中，我們逐步開始采用行為目標(biāo)來管理績效。我們的部門由70多個(gè)地區(qū)的3000名員工組成，2015是我們實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變的第一年。

實(shí)行行為目標(biāo)的基本原則是基于我們的觀察發(fā)現(xiàn): 員工往往會(huì)全力以赴地達(dá)成數(shù)字績效目標(biāo)，卻忽略了這些績效目標(biāo)背后的企業(yè)發(fā)展的真正驅(qū)動(dòng)力。因此我們的首要目標(biāo)就是不再以數(shù)字去掛鉤個(gè)人的業(yè)績以及相應(yīng)的薪酬獎(jiǎng)金。舉個(gè)很典型的例子，在支持或服務(wù)部門，量化指標(biāo)包括客戶滿意度、工作效率，乃至知識(shí)管理等。如果你以工作效率高低作為獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，那么員工會(huì)盡快處理完客戶的報(bào)障，但處理質(zhì)量和客戶滿意度可能會(huì)下降。反之如果你獎(jiǎng)勵(lì)客戶滿意度高的員工，工作效率又可能會(huì)降低。如果你根據(jù)知識(shí)文檔的數(shù)量來獎(jiǎng)勵(lì)員工，那這些文檔的質(zhì)量和相關(guān)性則可能會(huì)不盡如人意。

行為目標(biāo)到底是什么？

準(zhǔn)確來說：我們在組織內(nèi)依舊使用KPI。但我們只是把它用作一個(gè)單純的指標(biāo)，而不會(huì)用它來衡量員工的個(gè)人績效好壞。我們相信只要員工在日常工作中表現(xiàn)出了正確的行為，那么他的團(tuán)隊(duì)自然而然可以達(dá)成KPI目標(biāo)。我們2015的全年成績就是一個(gè)有力的證明：我們達(dá)到甚至超越了所有關(guān)鍵目標(biāo)及KPI。

當(dāng)然我們會(huì)密切關(guān)注KPI，因?yàn)樗麥?zhǔn)確地通過客戶提供的反饋來反映他們的滿意度。我們只是不用它來衡量或獎(jiǎng)懲個(gè)人。

我為什么要改變衡量員工績效的方式？

正如前文所說：我們確信如果你單純用KPI來衡量個(gè)人的績效，那么員工會(huì)覺得只要把KPI的數(shù)字做得漂亮就可以了，而不是去關(guān)注你期望他們關(guān)注的東西或者表現(xiàn)出你期望看到的正確的行為方式。不論你給他們設(shè)定了什么目標(biāo)，他們都會(huì)盡力去達(dá)到，但不一定是通過“正確”的方式。

在設(shè)定目標(biāo)的時(shí)候管理者應(yīng)當(dāng)有所考量。你真正想要看到的其實(shí)是員工的行為表現(xiàn)，然后你會(huì)思考應(yīng)該如何去衡量這些行為。這就是為什么我們放棄了僅憑數(shù)字的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，轉(zhuǎn)而告訴員工我們希望看到的行為表現(xiàn)。然后反過來所有員工的正確行為最終會(huì)實(shí)現(xiàn)一個(gè)理想的KPI數(shù)值。

 改變評(píng)價(jià)反饋的方式

 我不能說我們已經(jīng)100%達(dá)到了依靠行為目標(biāo)來管理，盡管我們在2015年已經(jīng)首次把數(shù)據(jù)化的KPI指標(biāo)完全從員工的工作目標(biāo)中去除，但轉(zhuǎn)變?nèi)耘f在進(jìn)行中。因?yàn)槲覀円龅牟粌H僅是拿走了一個(gè)數(shù)據(jù)化的衡量標(biāo)準(zhǔn)，更是把員工在做個(gè)人目標(biāo)設(shè)定時(shí)的一種傳統(tǒng)思想給剔除了。從前的那種績效衡量方式比較簡單，比如你計(jì)劃要在某件事上達(dá)到5分， 一旦你拿到了6分就會(huì)自我感覺非常好。但現(xiàn)在這種設(shè)好的定點(diǎn)已經(jīng)沒有了。

因此我們需要徹底改變績效評(píng)價(jià)反饋機(jī)制：員工如何能準(zhǔn)確地知道他們干的怎么樣？你不能再像以前一樣，只是年中和年底跟你的員工做一次績效審核，而是必須隨時(shí)給予他們評(píng)價(jià)和反饋。由于經(jīng)理們未必可以清楚看到每個(gè)員工在每天的表現(xiàn)，因此還需要整合其他員工的反饋——也許來自同一個(gè)團(tuán)隊(duì)的同事，也許來自其他部門。這使得每一個(gè)員工對(duì)自己的行為表現(xiàn)能有一個(gè)全面的認(rèn)識(shí)。

 對(duì)于員工和管理者的影響

我們部門里大部分是工程師，當(dāng)然還有經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)主管。如果你去觀察各個(gè)團(tuán)隊(duì)，會(huì)發(fā)現(xiàn)工程師們已經(jīng)發(fā)生了很大變化，因?yàn)樗麄兊哪繕?biāo)變了，他們得到的績效反饋方式也變了。

對(duì)于我們的經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者而言，他們的日常生活也驟然發(fā)生了改變。我們對(duì)他們的要求更高了，他們必須需要花更多的時(shí)間和他們的員工一起工作，并持續(xù)地給他們反饋和指導(dǎo)。

我們堅(jiān)信并確認(rèn)這一切都是值得的。SAP產(chǎn)品支持部門不僅在2015年超額完成客戶滿意度在內(nèi)的所有KPI，我們的員工也充分支持我們：在SAP 2015年第四季度的全部門員工調(diào)查中，我們在員工敬業(yè)度這一全行業(yè)適用的衡量標(biāo)準(zhǔn)上拿到了一個(gè)優(yōu)異的分?jǐn)?shù)，此外員工們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層的信任度指數(shù)也非常高。這些都激勵(lì)了我們在行為目標(biāo)的道路上勇往無前。

 更多相關(guān)信息：深度解析如何落實(shí)行為目標(biāo)

關(guān)鍵因素：

1. 公開透明地解釋轉(zhuǎn)型過程

• 高層管理人員必須充分支持和積極推進(jìn)這個(gè)轉(zhuǎn)變。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須全心投入其中。
• 不要期待立竿見影 – 這對(duì)于員工和管理者來說都是一次重大的企業(yè)變革，因此要有打持久戰(zhàn)的心理準(zhǔn)備。這不是一蹴而就的轉(zhuǎn)變，而是曠日持久的變革。你可以隨著時(shí)間的推移逐步地將其推廣實(shí)施。
• 要清晰地和員工溝通你的期望以及你為什么發(fā)起這樣的改變。 

2. 清楚地定義成功的標(biāo)準(zhǔn)

• 清楚地定義何為優(yōu)秀的行為以及你如何監(jiān)管好的和不良的行為。
• 樹立行為表現(xiàn)的優(yōu)秀標(biāo)桿
• 公開透明的告知員工KPI依舊會(huì)被使用——但僅作為一個(gè)指標(biāo)，不與獎(jiǎng)金和績效掛鉤。
• 明確你將會(huì)如何遠(yuǎn)程觀察異地員工是否達(dá)到行為目標(biāo)
• 因?yàn)樾袨槟繕?biāo)的評(píng)判基于個(gè)人的感知，也就是說會(huì)更為主觀，因此你必須明確你將如何在團(tuán)隊(duì)的評(píng)估中保持公正。

 3. 積極地適應(yīng)變化

• 傳統(tǒng)意義上的那些“優(yōu)秀員工”總是能達(dá)成數(shù)字化的績效指標(biāo)，但他們并不一定具有最佳的行為表現(xiàn)——要改變這一點(diǎn)的一大挑戰(zhàn)是改變他們的行為和團(tuán)隊(duì)文化。
• 要讓員工接受行為目標(biāo)，經(jīng)理的行為本身也需要改變。（實(shí)時(shí)互動(dòng)，透明公開，評(píng)價(jià)反饋，培訓(xùn)指導(dǎo)）
• 提供機(jī)會(huì)或建立一些平臺(tái)讓經(jīng)理們可以相互交換經(jīng)驗(yàn)，分享最佳實(shí)踐。
• 指導(dǎo)經(jīng)理們?nèi)绾卧谌鄙儆行Х答伒那闆r下公正地評(píng)價(jià)員工的行為。
• 設(shè)定行為目標(biāo)并且在全年持續(xù)進(jìn)行觀察，這是一場曠日持久的戰(zhàn)役，必須要找到合適的方法進(jìn)行管理。

 如何衡量成功

• 要相信如果員工的行為表現(xiàn)管理好了，KPI自然而然就會(huì)提高——KPI對(duì)于組織來說非常重要，但不再是管理個(gè)人績效的目標(biāo)。他們僅僅是一個(gè)指標(biāo)。
• 一個(gè)深受激勵(lì)的團(tuán)隊(duì)會(huì)持久地表現(xiàn)正確的行為。
• 對(duì)如何進(jìn)行行為觀察深思熟慮，在每年年初做好規(guī)劃并且如實(shí)告知員工。
• 投入更多的時(shí)間去評(píng)估你的團(tuán)隊(duì)正在做的事并且觀察員工的日常表現(xiàn)—努力去捕捉他們正確的行為：你必須把握好每一個(gè)反饋的時(shí)機(jī)。
• 把一年之中團(tuán)隊(duì)中的行為表現(xiàn)以及相應(yīng)的成就記錄下來。
• 運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)制度和工具，以及一些指標(biāo)，例如客戶滿意度，去和客戶溝通，聽聽他們對(duì)于員工行為表現(xiàn)的反饋。
• 從當(dāng)?shù)氐馁Y源/同事那里獲得反饋和評(píng)價(jià)。
• 在不同的職業(yè)水平之間要加以區(qū)別化。
• 每季度對(duì)所有員工表現(xiàn)進(jìn)行校準(zhǔn)。
• 反饋應(yīng)具有建設(shè)性，要有行為表現(xiàn)的證明以及需要改進(jìn)之處。
• 反饋必須是持續(xù)的并且有跟進(jìn)。
• 行為表現(xiàn)的評(píng)分體系可以采用“開始/停止/持續(xù)”的模式。
• 觀察員工如何在得到管理層的反饋之后開始提高的。

實(shí)例：為SAP產(chǎn)品支持部門設(shè)定的行為度量法

對(duì)不同的工作職務(wù)和資歷等級(jí)，我們設(shè)定的行為標(biāo)準(zhǔn)有所不同，但都會(huì)反應(yīng)SAP的企業(yè)價(jià)值，以一個(gè)支持部門經(jīng)理為例，他的行為目標(biāo)可能包括以下部分：

• 遵守報(bào)障處理的工作準(zhǔn)則
• 確?？蛻魯?shù)據(jù)安全協(xié)議被員工充分理解和遵守
• 維護(hù)服務(wù)水平協(xié)議，并對(duì)升級(jí)流程提供支持
• 推廣和影響遠(yuǎn)程支持工具
• 推動(dòng)知識(shí)管理的企業(yè)文化
• 為團(tuán)隊(duì)成員提供持續(xù)性的回饋和指導(dǎo)

希望我們的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)對(duì)你有啟發(fā)意義，我一如既往的期待得到大家的反饋。