對于一名領(lǐng)導(dǎo)者，最重要的是要營造公平溝通的平臺，讓組織成員感到被尊重，因此獲得組織成員的信任。

什么是團隊領(lǐng)導(dǎo)？領(lǐng)導(dǎo)就是帶領(lǐng)大家齊心協(xié)力去努力實現(xiàn)組織目標的人。作為團隊領(lǐng)導(dǎo)，你憑什么去帶領(lǐng)大家？憑的就是大家對你的信任，而不是其他的什么東西。

我們該如何管理呢?這里總結(jié)出以下領(lǐng)導(dǎo)的九大管理智慧：

一、坐穩(wěn)位置，個人能力必須過關(guān)

公司團隊領(lǐng)導(dǎo)處于一個團體的中心地位，是公眾人物，他的一言一行、一舉一動都或明或暗地處于別人的關(guān)注之中，在公眾場合也許我們可以全力以赴地扮演好自己的領(lǐng)導(dǎo)形象。

但是，在自己認為群眾和下屬看不到的時候也要言行有度、舉止規(guī)范，讓下屬看到最真實的自我的時候，也是讓他人最有印象的時候，也是管理與協(xié)調(diào)好公司的關(guān)鍵之一。

二、上下多溝通，就會路順暢

如果公司團隊領(lǐng)導(dǎo)有很好的主意，于是就對下屬下命令，然后就等待成功的結(jié)果，那就大錯特錯了，因為你還沒有與他們充分溝通。

最成功的公司團隊領(lǐng)導(dǎo)是那些把溝通的技巧精練為藝術(shù)的人們，良好的溝通為業(yè)務(wù)的全面成功奠定了基礎(chǔ);它不僅使公司團隊領(lǐng)導(dǎo)在不知不覺中增強了“管理”職員的能力，而且會增強員工之間合作的能力。

三、贏得下屬的心，就能與他們打成一片

公司團隊領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系是魚水難分、榮辱與共的;當領(lǐng)導(dǎo)的必須使自己贏得下屬的擁護與合作，才能生存發(fā)展下去;與下屬關(guān)系惡劣，就像走在沼澤里，無處可以用力，無處可以使勁。

陷身其中，發(fā)號施令，無人響應(yīng)，或者被下屬陽奉陰違、敷衍了事、偷梁換柱，那么，目標任務(wù)無法開展實施，領(lǐng)導(dǎo)者個人的地位也就岌岌可危了。

四、打出“責(zé)任感”這張強硬牌

不管你搞什么公司，想要成功，領(lǐng)導(dǎo)者必須創(chuàng)造一種使雇員能最有效地工作的環(huán)境，如果你在管理中損害他們的自由和自發(fā)感，而只讓他們關(guān)心細節(jié)，那是不夠的。

必須徹底地理解他們，不僅給予他們你所需要的東西，而且給予他們自己所需要的東西，才能使他們作出最大的貢獻。

五、相信干勁都是被激勵出來的

公司是一個復(fù)雜的體系，管理也涉及到方方面面的內(nèi)容;據(jù)經(jīng)驗而言，管理無小事，許多管理都是直接或間接和員工相關(guān)的。

從這個角度可以看出建立以員工為中心的激勵系統(tǒng)是多么的重要;俗話說“工欲善其事比先利其器”，而管理制度中的激勵系統(tǒng)則正是領(lǐng)導(dǎo)者協(xié)調(diào)和管理團隊公司各種關(guān)系的利器。

六、在合作中一步一步打拼天下

把同行的多家公司聯(lián)合起來，組建一個利益共同體，其必要性也許大家都知道，那么公司團隊領(lǐng)導(dǎo)怎么去說服對方，讓對方愿意跟你合作呢?如果分析一下，這個道理看似復(fù)雜其實又很簡單，因為大家的目標是一致的———即為本公司謀利益，作為發(fā)起人，你就應(yīng)該在這方面把文章作好。

七、用智力大幅度地提高市場占有率

如今，越來越多的公司意識到了顧客是公司生存發(fā)展的衣食父母，要千方百計維護同顧客的關(guān)系;皮之不存，毛將焉附?沒有顧客，公司就無法生存，更不用說發(fā)展了。

協(xié)調(diào)好公司與顧客的關(guān)系，是公司團隊領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)能力的重要體現(xiàn);公司領(lǐng)導(dǎo)者是否始終把顧客的需要作為公司領(lǐng)導(dǎo)決策的依據(jù)，是關(guān)系到公司存亡興衰的重要問題。

八、協(xié)調(diào)關(guān)系，隨時局做出決策變化

公司團隊領(lǐng)導(dǎo)作為決策者，應(yīng)當注意協(xié)調(diào)與政府的關(guān)系，因為表面看起來，公司對政府的依賴性減小了，關(guān)系疏遠了，政府減少了對公司指令性干預(yù)

實際上，公司與政府的關(guān)系以另外一種學(xué)習(xí)本領(lǐng)的方式展示出來，因為公司要細心領(lǐng)會政府的決策，努力爭取政府的支持，根據(jù)時局調(diào)整自己的經(jīng)營決策。

九、掌握好“外力”可以增大內(nèi)部活力

公司團隊領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當注意各種外力對公司發(fā)展的影響，因為你的商業(yè)活動是在整個社會的大環(huán)境中進行的，具體的商業(yè)活動又有其具體的活動場所。

這就要求公司團隊領(lǐng)導(dǎo)善于把外力轉(zhuǎn)化為內(nèi)力，以便增大公司發(fā)揮的活力。

總之，領(lǐng)導(dǎo)力是一門綜合的藝術(shù)。它不僅僅包含了各種具體的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻與規(guī)劃、溝通與協(xié)調(diào)、真誠與均衡等更諸多要素。

十，同時管理者還需扮演著不同的角色

1.人際角色

人際角色直接產(chǎn)生自管理者的正式權(quán)力基礎(chǔ)，管理者在處理與組織成員和其他利益相關(guān)者的關(guān)系時，他們就在扮演人際角色。人際角色又包括代表人角色、領(lǐng)導(dǎo)者角色和聯(lián)絡(luò)者角色。

2.代表人角色。作為所在單位的頭，管理者必須行使一些具有禮儀性質(zhì)的職責(zé)。如管理者有時出現(xiàn)在社區(qū)的集會上，參加社會活動，或宴請重要客戶等，在這樣做的時候，管理者行使著代表人的角色。

3.領(lǐng)導(dǎo)者角色。由于管理者對所在單位的成敗負重要責(zé)任，他們必須在工作小組內(nèi)扮演領(lǐng)導(dǎo)者角色。對這種角色而言，管理者和員工一起工作并通過員工的努力來確保組織目標的實現(xiàn)。

4.聯(lián)絡(luò)者角色。管理者無論是在與組織內(nèi)的個人和工作小組一起工作時，還是在與外部利益相關(guān)者建立良好關(guān)系時，都起著聯(lián)絡(luò)者的作用。管理者必須對重要的組織問題有敏銳的洞察力，從而能夠在組織內(nèi)外建立關(guān)系和網(wǎng)絡(luò)。

十一，信息角色

在信息角色中，管理者負責(zé)確保和其一起工作的人員具有足夠的信息，從而能夠順利完成工作。由管理責(zé)任的性質(zhì)決定，管理者既是所在單位的信息傳遞中心，也是組織內(nèi)其他工作小組的信息傳遞渠道。整個組織的人依賴于管理結(jié)構(gòu)和管理者以獲取或傳遞必要的信息，以便完成工作。管理者必須扮演的信息角色，具體又包括監(jiān)督者、傳播者、發(fā)言人三種角色。

十二， 監(jiān)督者角色

管理者持續(xù)關(guān)注組織內(nèi)外環(huán)境的變化以獲取對組織有用的信息。管理者通過接觸下屬來收集信息，并且從個人關(guān)系網(wǎng)中獲取對方主動提供的信息。根據(jù)這種信息，管理者可以識別組織的潛在機會和威脅。

十三，傳播者角色

管理者把他們作為信息監(jiān)督者所獲取的大量信息分配出去。

發(fā)言人角色。管理者必須把信息傳遞給單位或組織以外的個人。

十四，決策角色

在決策角色中，管理者處理信息并得出結(jié)論。如果信息不用于組織的決策，這種信息就失去其應(yīng)有的價值。決策角色具體又包括企業(yè)家、干擾對付者、資源分配者、談判者四種角色。

十五，企業(yè)家角色

管理者密切關(guān)注組織內(nèi)外環(huán)境的變化和事態(tài)的發(fā)展，以便發(fā)現(xiàn)機會，并對所發(fā)現(xiàn)的機會進行投資以利用這種機會。

干擾對付者角色。是指管理者必須善于處理沖突或解決問題，如平息客戶的怒氣，同不合作的供應(yīng)商進行談判，或者對員工之間的爭端進行調(diào)解等。

十六，資源分配者角色

管理者決定組織資源用于哪些項目，談判者角色。管理者把大量時間花費在談判上，管理者的談判對象包括員工、供應(yīng)商、客戶和其他工作小組。

十七，團隊管理者帶動作用

每一個管理者都深知充分調(diào)動起員工的積極性是非常重要的，但在實際工作中，卻總會出現(xiàn)“領(lǐng)導(dǎo)忙暈了，員工沒事做”的現(xiàn)象。

這并不是一個小問題。埋頭苦干并不一定就能得到老板的認可，老板最希望看到的是，管理層能最大限度地激發(fā)與調(diào)動員工的積極性，為公司創(chuàng)造更大的價值。

同時，管理者總是“重任一人挑”，也很難得到下屬的敬重，相反還可能遭至他們的埋怨，尤其對那些非常希望在工作中鍛煉自己提高自己的下屬來說，管理者這么做，無疑大大阻礙了他們前進的腳步，束縛了他們自身能力的提升，限制了他們在職業(yè)生涯中的更大發(fā)展。

但每一個管理者都應(yīng)該記住的是，出色的工作業(yè)績是讓質(zhì)疑者閉嘴的最好武器！

也許有人會說，“問題在于工作業(yè)績不是在一朝一夕就能夠體現(xiàn)出來的，所以很多管理者才會讓自己始終處于極度忙碌的狀態(tài)中，為自己營造一個較好的生存輿論?！?/p>

但管理者們是否思考過，為什么不容易出業(yè)績？忽視團隊的力量，擱置下屬的主動性和創(chuàng)造性，難道不是其中的一個重要原因嗎？

作為一個團隊的領(lǐng)頭人，讓自己在某些具體的工作上解脫出來，讓下屬們在各自擅長的工作中忙起來，才能真正在其他的部門和同事面前，營造出更好的生存輿論。

十八，不是擔(dān)心下屬素質(zhì)太差，就是擔(dān)心下屬能力太強

一些管理者總是擔(dān)心下屬素質(zhì)差，對下屬的責(zé)任心與能力存在懷疑；另一些管理者則是擔(dān)心下屬能力太強趕超自己——這是管理者的陰暗心理在作怪——尤其是那些缺乏自信的“無能”的管理者。

或許正是因為如此，管理者們更加堅定了“忙暈自己”的做法，以至于忽略了下屬們的責(zé)任心與能力是完全可以通過任務(wù)得到檢驗而明朗化的。他們同時也限制了優(yōu)秀下屬的脫穎而出，無形中阻礙了企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化進程，減慢了企業(yè)的成長速度。

真正出色的管理者應(yīng)該主動推薦自己的優(yōu)秀下屬走上管理崗位，這其實也是在幫助自己在企業(yè)中走得更穩(wěn)，贏得更多。

十九，技術(shù)骨干錯上管理的“船”

這種情況在很多企業(yè)普遍存在著。比如，某個銷售員的業(yè)績突出，就會被提拔為銷售經(jīng)理；某工程師業(yè)務(wù)能力突出，就會晉升為技術(shù)研發(fā)部負責(zé)人。

這個現(xiàn)象是造就“榨干自己、忽略團隊力量的管理者”的一個重要原因。

因為這些管理者雖然擁有出類拔萃的專業(yè)技術(shù)，卻可能缺乏帶領(lǐng)一個團隊的“管理技術(shù)”，他們中的不少人其實更樂于做“技術(shù)骨干”來實現(xiàn)個人價值和企業(yè)價值，而不是做“管理新人”（當然，其中也有不少成功的轉(zhuǎn)型者）。

這些人一旦走上管理崗位，面對肩上的新?lián)?，往往很容易通過做“老本行”彌補自己管理技能上的不足，來回報上司的知遇之恩；一旦忙起來，就會只顧自己，而忘記了團隊。

我的企業(yè)或部門里是否也出現(xiàn)過“領(lǐng)導(dǎo)忙暈了，員工沒事做”的情況，其原因何在？

況且，對管理者來說，還有更重要的決策在等著我們。

因此，雖然初衷是好的，管理者仍需就這個問題進行自我檢修。