一批領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常陷入迷惑的困境，而不知如何應(yīng)對。他們會經(jīng)常發(fā)現(xiàn)以前非常有效的領(lǐng)導(dǎo)方法在新的情境中卻失去了原有的奇效。

    其實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)沒有完全之策，沒有哪種領(lǐng)導(dǎo)方法在各種情況下都有效，對于這點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)者們肯定都很清楚，但還有一種現(xiàn)實(shí)情況是，即使他們確切地知道領(lǐng)導(dǎo)情境瞬息萬變，但是更令他們苦惱的是，缺乏明確的指導(dǎo)原則和行動基準(zhǔn)可以讓他們在面對多變情境時，知道如何應(yīng)對。而我們接下來的討論就是希望能為領(lǐng)導(dǎo)者們撥冗去繁，把多變的情境分門別類地區(qū)分清楚，以供領(lǐng)導(dǎo)者們借鑒。

    當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境日新月異，領(lǐng)導(dǎo)者面對的領(lǐng)導(dǎo)情境也錯綜復(fù)雜，要想將其歸入幾類又談何容易？然而，只要有人類存在的地方就一定有其方圓之規(guī)，也便一定可以從中找到其發(fā)展規(guī)律。領(lǐng)導(dǎo)與管理更是如此，依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)情境的復(fù)雜程度和問題答案的清晰程度，領(lǐng)導(dǎo)者可以將他面對的情境區(qū)分為四種。

    簡單情境——謀求最佳方案

    可以歸入簡單情境的情境應(yīng)該具備兩個特征：首先，這種情境是穩(wěn)定的；其次，情境具有明顯的因果關(guān)系，人人都能一眼看出來。一般來說，簡單情境下的問題解決方案是清晰可見、不言而喻的，無須爭論，各方利益相關(guān)者就可以達(dá)成共識。因此，在這種情境下，領(lǐng)導(dǎo)者處理起問題來最得心應(yīng)手。領(lǐng)導(dǎo)者首先對實(shí)際情況進(jìn)行判斷，然后將其歸類，并對情境作出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，在此基礎(chǔ)上制定出解決方案。直截了當(dāng)?shù)墓芾砗椭笇?dǎo)最適合簡單情境。

    許多主要以流程為導(dǎo)向的情境，通常都屬于這一情境。如還貸處理，當(dāng)一個貸款者所還款項(xiàng)少于其應(yīng)付款時，工作人員完全可以找出相關(guān)的制度規(guī)定，據(jù)此對貸款者采取相應(yīng)的措施。員工無須向領(lǐng)導(dǎo)者請示，就能自行解決問題，因?yàn)闆Q策所需的信息，對于員工和領(lǐng)導(dǎo)者來說，一樣容易獲得，所以，管理者和員工之間也不需要過多的溝通。

    簡單情境雖然簡單，但這并不代表它不會出現(xiàn)問題。所謂大意失荊州，有時正因?yàn)閷⑶榫程幚淼眠^分簡單，而對問題進(jìn)行了錯誤的分類。領(lǐng)導(dǎo)者們經(jīng)常要求下屬上報(bào)信息時盡量簡單明了，但在下屬簡化提煉信息時，可能會忽視復(fù)雜的情境，從而增加了決策風(fēng)險。其次，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者在面對相似情境時，都習(xí)慣依賴過去的成功經(jīng)驗(yàn)做出決策，而懶得去思考是否有更好的解決方法。再者，當(dāng)流程運(yùn)行良好時，領(lǐng)導(dǎo)者往往會感到志得意滿，就容易忽視細(xì)節(jié)的變化，而等他們反應(yīng)過來可能已為時過晚了。

    有鑒于此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)注意不能被簡單情境的表象所麻痹，要避免過多地關(guān)注細(xì)節(jié)管理，而聚焦于正在發(fā)生的事情，以求能夠在環(huán)境變化時及時發(fā)現(xiàn)并反應(yīng)。對此，有著多年一線工作經(jīng)驗(yàn)的老員工可能更有發(fā)言權(quán)，所以領(lǐng)導(dǎo)者不妨求助于他們，在組織中構(gòu)建順暢的溝通渠道，如匿名反饋機(jī)制，鼓勵不同意見者對自滿的狀態(tài)及早地發(fā)出警告，同時又消除他們的后顧之憂。

    總之，在簡單情境中，領(lǐng)導(dǎo)者要切記最佳方案，因?yàn)椴捎米罴逊桨甘亲钇毡橐彩亲詈线m的做法。然而，當(dāng)情境的變化超出了員工可以掌控的范圍，此時事后諸葛亮可就不受歡迎了，領(lǐng)導(dǎo)者要及時轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)方式，來面對新的決策情境。

    復(fù)雜情境——求助專家

    與簡單情境不同，復(fù)雜情境中的問題可能包含著多個解決方案，雖然也存在著明確的因果關(guān)系，但并非每個人都可以清楚地看出來。復(fù)雜情況中，領(lǐng)導(dǎo)者首先要對情境的變化有所感知，然后對環(huán)境進(jìn)行分析，才能做出合適的反應(yīng)。但是，這個感知、分析、反應(yīng)的過程并不容易，通常還需要向?qū)＜艺埥獭＿@就如同一個經(jīng)常開車的人發(fā)覺自己的車出了問題，因?yàn)樗囊嬖陧懀烤鼓膫€部件的問題、如何修理就不得不向機(jī)械師求助了。

    對于多個解決方案需要領(lǐng)導(dǎo)者的分析和研究，找出一個較好的解決方案，而無法像在簡單情境中那樣，找到最佳的解決方案。比如說，公司想要研發(fā)一款新的手機(jī)，就其外觀設(shè)計(jì)來說，A方案優(yōu)于B方案，但又和C方案不相上下。在這種情況下，經(jīng)驗(yàn)主義可能又會占上風(fēng)，但此時是專家的經(jīng)驗(yàn)主義而非領(lǐng)導(dǎo)者。因?yàn)閷＜乙话愣紝ψ约核芯康念I(lǐng)域比較精通，他們很難容忍不同意見的存在，所以很多有創(chuàng)意但非專家的建議往往會被忽視，從而錯失及時應(yīng)對變化的良機(jī)。

    因此，在面對復(fù)雜情境時，領(lǐng)導(dǎo)者一方面要求助于專家，讓他們的專長發(fā)揮作用；另一方面更要關(guān)注一些非主流的新穎觀點(diǎn)，說不定其中的哪個就會成為你救命的稻草。下面案例中的鞋廠就是一個典型的例子，管理者為了征集新鞋的設(shè)計(jì)方案，在公司上下刮起了一場頭腦風(fēng)暴，讓所有的員工獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，最終結(jié)果是一名工廠保安人員的構(gòu)想為公司贏得了最高的銷售額。

    依賴專家提供決策建議可能還會遇到另一個困境，那就是整個專家團(tuán)陷入僵局。專家們各持己見，都認(rèn)為自己的方案是最好的，最終無法達(dá)成共識。

    如何化解這種僵局呢？領(lǐng)導(dǎo)者可以采取靈活的措施。比如說，領(lǐng)導(dǎo)者可以為專家們提供一個新的環(huán)境，讓他們在不熟悉的環(huán)境中互相討論、磨合，這樣會有利于他們達(dá)成創(chuàng)造性的共識。因?yàn)榻┚之a(chǎn)生的根源在于專家們都依據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)而堅(jiān)信自己的建議才是最合理的，而陌生的環(huán)境會促使他們擺脫經(jīng)驗(yàn)的束縛，來深入探討各個方案之間的優(yōu)缺點(diǎn)和相似之處，從而形成最終的解決方案。另外，有些游戲也可以激發(fā)創(chuàng)造性思維。

    由于存在多個方案，領(lǐng)導(dǎo)者在研究復(fù)雜情境時，往往要花費(fèi)很長時間，才能找到合適的解決方案，而所謂合適的方案也就是最優(yōu)方案和簡單方案的折中。當(dāng)合適的方案也很難發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者不得不依據(jù)不完整的信息進(jìn)行決策時，就進(jìn)入了比復(fù)雜情境更深一步的復(fù)合情境。

    復(fù)合情境——抵住誘惑、守得成功

    復(fù)雜情境雖然不如簡單情境好處理，但它至少還有若干個解決方案可供選擇，然而在復(fù)合情境中，領(lǐng)導(dǎo)者根本就無法找到合適的解決方案。

    比如，法拉利跑車和巴西熱帶雨林看似不具有可比性。一個是機(jī)械產(chǎn)品，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，但機(jī)械師可以把它的各個零部件拆下來，再重新組裝起來，與原來的一樣。車子是靜態(tài)的，它是各個部件拼湊在一起的結(jié)果。熱帶雨林看似是靜止不動的，但是物種的滅絕、氣候的改變、因農(nóng)業(yè)項(xiàng)目改變了的水源都會對其產(chǎn)生潛移默化的影響，而它本身遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了各個部分的加總。這就是一個復(fù)合的情境，和當(dāng)今的許多商業(yè)組織所面臨的情境一樣。

    組織中的許多情境和決策都是復(fù)合的，因?yàn)樗鼈兘?jīng)常經(jīng)受著各種各樣的變化，如管理方法的改變、企業(yè)的收購兼并，都會增加組織的不可預(yù)見性和員工的流動性。面對復(fù)合的情境，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)沉著冷靜，不要急于求成，武斷地做決策。他們首先需要探尋問題的存在，接著去感知情境的變化，然后做出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。領(lǐng)導(dǎo)者的明智之舉是，為組織創(chuàng)造一個探索性的環(huán)境，讓事情順其自然地發(fā)展，耐心地等待解決方案的顯現(xiàn)，而不能強(qiáng)制性地采取行動計(jì)劃。

    我想騰迅qq聊天軟件對于上網(wǎng)的中國人肯定是無人不曉了，其發(fā)展之快連其創(chuàng)始人都沒有想到，他們在1998年11月成立公司時，肯定無法預(yù)料到qq聊天發(fā)展到今天這樣的規(guī)模，賬戶人數(shù)超過兩億。起初他們只是想開發(fā)一個中文ICQ的軟件，然后把它賣給有實(shí)力的企業(yè)。隨著qq聊天的普及，他們不斷地充實(shí)其功能，比如音頻聊天、qq游戲、騰迅TM等，這些功能并不是他們一開始就想到的，都是在用戶的需求表現(xiàn)出來時，才著手開發(fā)的。正是在這種復(fù)合情境中，亦步亦趨地慢慢摸索和完善成就了騰迅公司今天的規(guī)模和地位。

    在復(fù)合情境中，領(lǐng)導(dǎo)者面臨著各種各樣的挑戰(zhàn)。首當(dāng)其沖的就是傳統(tǒng)管理模式——命令和控制的誘惑，要求有一個明確的結(jié)果作為基本的商業(yè)經(jīng)營保障。如果領(lǐng)導(dǎo)者沒有意識到復(fù)雜情境需要一個探索性的環(huán)境和較長的實(shí)驗(yàn)時間，那么當(dāng)沒有看到希望實(shí)現(xiàn)的結(jié)果時，他們就會失去耐心。他們也可能會發(fā)現(xiàn)自己根本無法忍受失敗和挫折，而這恰恰是實(shí)驗(yàn)性探索的基本要素。

    事實(shí)證明，那些試圖給復(fù)合情境實(shí)施強(qiáng)制命令的往往會失敗，而為其提供發(fā)展舞臺，支持并等待新模式自己出現(xiàn)，通過選擇一個合適的發(fā)展模式，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)得住誘惑、耐得住寂寞，才能取得最終的成功。

    無序情境——快速反應(yīng)、立即決策

    在無序的情境中，尋求正確的答案似乎毫無意義，因?yàn)橐蚬P(guān)系無法確定，時時都有新情況，恰當(dāng)?shù)墓芾砟Ｊ揭膊粫詣痈‖F(xiàn)，有的只是混亂與無序。

    2001年美國的“9.11”恐怖襲擊事件就屬于這一情境。在事情發(fā)生時，領(lǐng)導(dǎo)者根本就沒時間去思考它發(fā)生的原因，首先必須及時反應(yīng)、立即決策。他們馬上要做的不是找出問題的解決模式，而是要“止血”。領(lǐng)導(dǎo)者要立刻采取行動去建立秩序，弄清哪些方面穩(wěn)定有序、哪些方面雜亂無章，然后努力將混亂情境轉(zhuǎn)變?yōu)閺?fù)雜情境。

    因?yàn)樵趶?fù)合情境下顯露出來的解決模式既有助于領(lǐng)導(dǎo)者防范未來危機(jī)，又可以幫助他們發(fā)現(xiàn)新的機(jī)遇。一種非常有效的方法是建立平行工作團(tuán)隊(duì)，一個負(fù)責(zé)處理危機(jī)，一個負(fù)責(zé)抓住混亂環(huán)境所提供的創(chuàng)新機(jī)會。

    現(xiàn)在針對無序情境的管理案例，多集中于成功的事件，這其實(shí)是一個誤區(qū)。首先，因?yàn)闊o序情境的出現(xiàn)通常都會帶來惡性結(jié)果，基本不可能實(shí)現(xiàn)完全成功的處理。

    其次，如果非常成功地處理了危機(jī)事件，領(lǐng)導(dǎo)者比較容易步入自我崇拜的誤區(qū)。感覺自我形象很高大，將自己看成神一般。當(dāng)他們盲目地自我崇拜時，就切斷了獲得準(zhǔn)確信息的通道，從而斷送了自己的成功領(lǐng)導(dǎo)之路。

    然而，無序情境卻是領(lǐng)導(dǎo)者開拓創(chuàng)新的最好平臺。相比其他情境，此時的人們更容易接受新穎的領(lǐng)導(dǎo)方式。良好的危機(jī)處理技巧可以與創(chuàng)新之舉并行不悖、相得益彰：在面臨危機(jī)時，一方面任命一個可靠的危機(jī)管理者或是問題處理管理團(tuán)隊(duì)，另一方面組建一個獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)來尋找創(chuàng)新機(jī)會，兩個團(tuán)隊(duì)必須同時開展工作。因?yàn)槲C(jī)結(jié)束之時，也便是創(chuàng)新機(jī)遇失去之時。

    當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境極其復(fù)雜，領(lǐng)導(dǎo)者即使懂得了如何區(qū)分四個決策情境，可能還是無法找到解決方案，因?yàn)樗鼈冇锌赡芡瑫r存在于一個情境中，比如開篇的案例中，李成仁要同時應(yīng)對多種狀況：立即對新聞媒體的報(bào)道做出回應(yīng)，消除輿論的不利宣傳影響（無序情境）；安撫找上門來的購買者，在與他們的交流溝通中，產(chǎn)生解決方案（復(fù)合情境）；召集專家團(tuán)，找出產(chǎn)品的問題所在（復(fù)雜情境）；最后，當(dāng)然要按照既定的管理流程維持工作團(tuán)隊(duì)的正常運(yùn)作（簡單情境）。

    聰明的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅知道如何識別和歸類多變的情境，而且清楚該如何調(diào)整自己的行為使其適應(yīng)變化了的情境。這可能要求他們采取與直覺相反的行動，要求他們知道何時分享權(quán)力，何時獨(dú)揮權(quán)杖，何時集思廣益，何時自行決策。在不確定性日增的當(dāng)下，聰明的領(lǐng)導(dǎo)者既能對組織所處的情境了然于胸，又能欣然接受復(fù)雜和矛盾的事物，并且會隨機(jī)應(yīng)變地調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)方式。一言以蔽之，即是因勢而擅變。