3P+1M其實是說企業(yè)在設(shè)計薪酬體系時需要考慮的4個最主要的因素，其中3P是指崗位價值、崗位勝任力、工作績效，M是指市場競爭力定位。也就是說，我們主要根據(jù)崗位價值、崗位勝任情況、工作績效以及在市場上同類崗位薪酬競爭力情況去設(shè)計薪酬體系。

崗位價值是薪酬的基礎(chǔ)。這個崗位價值是指在企業(yè)里各個崗位的相對價值，是對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的重要性和貢獻度，價值大的崗位薪酬就應(yīng)該高，價值小的崗位薪酬就應(yīng)該低，這是最明白的邏輯。

現(xiàn)在市面上有不少相對成熟的崗位價值評估模型和方法，比如國際上比較有名的海氏工作評價系統(tǒng)，國內(nèi)也有北森等崗位價值評估模型，常常采取因素計分法，即把崗位提取出公共的若干維度和因素，比如崗位專業(yè)技能水平高低、崗位工作壓力大小、崗位風(fēng)險責(zé)任大小、崗位解決問題能力強弱等，然后選取某一個崗位為標桿作為基準，其它崗位就和其比較，所有因素一一評分（也有評分的規(guī)則），最后得出崗位的相對價值總分。但坦白說，除非請咨詢公司幫你做，不然自己完全按標準的模型去做不那么容易，投入的成本也比較大。

所以大部分的公司，如果從節(jié)約成本和操作便利性來說，其實也可以自己來做的，或者說沒有這些模型系統(tǒng)之前，每家公司也有自己對各個崗位的定薪，差別無非是精裝版（咨詢公司的崗位價值評估模型）和簡裝版或裸妝版（自己做、拍腦袋）的區(qū)別，只要內(nèi)部大家都基本認同就可以了。如下圖：

我在5年前上家公司做薪酬體系的時候，就是自己做崗位價值評估的，根據(jù)我對公司里所有崗位工作內(nèi)容職責(zé)的了解，并崗位對公司業(yè)務(wù)經(jīng)營的重要性的理解，進行了一個排名方案，然后交老板審核，老板一看，不錯，理解和他基本一致，于是確定。一個全面負責(zé)經(jīng)營的老板+一個懂業(yè)務(wù)的人力資源總監(jiān)的相同認識應(yīng)該可以判定為就是企業(yè)的實際情況。

比如產(chǎn)品導(dǎo)向的企業(yè)里，產(chǎn)品經(jīng)理就是最重要的崗位，在銷售導(dǎo)向的企業(yè)里，銷售經(jīng)理就是最重要的崗位。同時，整個業(yè)務(wù)鏈各個節(jié)點、各個層級的崗位都有其重要性的排名。

其次是崗位勝任能力因素。崗位薪酬需要設(shè)置一個范圍和不同等級，不能只有一個點，當(dāng)然薪酬范圍是寬一些還是窄一些，可以根據(jù)崗位特點具體而定，總之不同人勝任該崗位的情況不一樣，需要在薪酬中體現(xiàn)出來，讓做同樣崗位的人員能力強更勝任的拿得多，能力弱勝任差一點的拿得少，這也是很清楚的邏輯。

對人員崗位勝任情況的評估結(jié)果一般可以分為三種，比如可以分為初級（基本勝任），中級（完全勝任），高級（完全勝任基礎(chǔ)上并有部分超出），那么不同勝任級別就可以對應(yīng)該崗位薪酬范圍的前中后三段，這就是在薪酬中反映人員崗位勝任能力的因素。如下圖：

崗位勝任情況或者叫任職資格評估也是一個比較復(fù)雜的系統(tǒng)，要做細似乎沒有止盡，最好不要一開始就做的很大很全很細，那樣不僅消耗大量的成本，還不一定好執(zhí)行落地，還是要結(jié)合企業(yè)的實際，先搞一套方便操作、基本準確的模型就行了。

比如崗位勝任力模型，一般會分為專業(yè)能力和通用能力兩大類，當(dāng)然很多機構(gòu)又會將通用能力分為不同維度和邏輯，我看到過的就比如：管團隊/管事情/管自己，或者戰(zhàn)略經(jīng)營/領(lǐng)導(dǎo)力/團隊管理/自我發(fā)展，等等，但實質(zhì)都是一樣的。一個崗位的核心勝任力最好不要超過8個，因為太多的話就不容易操作，要評估太多培訓(xùn)太多要求太多，不太具備實際可操作性。每一個能力又要根據(jù)具備的深入程度分為幾個等級，大多是初中高3級，也有分的更細的5級，我個人覺得3級就夠了，甚至在有些企業(yè)里，一開始只要區(qū)分有和沒有就行了，因為企業(yè)管理有一個循序漸進的過程，沒辦法一口吃成一個胖子。如下圖：

崗位勝任力模型應(yīng)用在薪酬體系只是其應(yīng)用的一個點，同時也能應(yīng)用在人員的招聘、培訓(xùn)、人才培養(yǎng)、任職管理等方面，我個人認為崗位勝任力模型核心的意義在于建立人崗匹配性的標準，不斷提升員工的工作技能，從而達成甚至超出企業(yè)的價值創(chuàng)造預(yù)期。

第三個是工作績效的因素。我們都知道工作以結(jié)果為導(dǎo)向，雖然理論上勝任力好能力強的人工作結(jié)果好，能力弱的人工作結(jié)果會差一些，但并不絕對，工作結(jié)果還受其它很多情況影響，因此看工作結(jié)果是好或不好在薪酬中體現(xiàn)出來是最直接的做法和邏輯。

績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理和經(jīng)營管理的具體展現(xiàn)和落地，現(xiàn)在很多公司號稱不做績效，我認為是偷換概念和吸引眼球而已，任何組織，只要有經(jīng)營的目標，除非無所謂亂來，不然就要去管理目標，去評估目標完成的情況，這其實就是績效管理和考核（現(xiàn)在很多人對考核二字比較敏感，好像一說到考核就是要如何如何）。沒有目標管理、績效管理的組織基本上是一盤散沙，員工也做到哪里算哪里，吃大鍋飯。

績效因素占薪酬比重多少，視企業(yè)具體情況而定，一般對業(yè)績產(chǎn)出有直接關(guān)系的崗位績效占比可以大一些，后臺職能或支持部門可相對少一些；在企業(yè)開創(chuàng)期打天下的時候績效比重可大一些，在企業(yè)發(fā)展相對穩(wěn)定市場情況相對穩(wěn)定時期績效比重可小一些。而崗位人員的績效目標如何制定，定多少，是月度考還是季度考還是年度考還是項目考，獎罰多少，這個就看企業(yè)的具體情況了，但績效的因素需要展現(xiàn)公平性和激勵性。如下圖：

最后一個是外界市場競爭力定位因素。企業(yè)有自己的戰(zhàn)略和定位，那么實現(xiàn)這樣的戰(zhàn)略定位就需要匹配的人力資源，而什么樣的人才一定匹配什么樣的薪水，所以對外來說，企業(yè)的薪酬策略就是根據(jù)企業(yè)本身市場戰(zhàn)略定位決定的，當(dāng)然同時還需要考慮企業(yè)的支付能力。

我部分認同史玉柱說的觀點：企業(yè)如果有大理想，就應(yīng)該花高薪請牛人，而不是花低薪請普通人，牛人會給企業(yè)賺更多錢，普通人大多是企業(yè)的成本。道理是對的，問題是大部分企業(yè)沒有這個支付能力，源頭上就受限制了，比較無奈。

企業(yè)如果沒有能力整體薪水都領(lǐng)先的話，也可以對企業(yè)里崗位分分類排排序，對于核心關(guān)鍵崗位，戰(zhàn)略上務(wù)必要保證的，就必須采取高市場競爭力的定位，對于其他一般的崗位，因為支付能力的限制，采取跟隨甚至滯后的薪酬策略，也是無奈之舉。

當(dāng)然，一個完整的薪酬構(gòu)成部分，常常還會包括各類津貼補貼，或者長期的股票期權(quán)等激勵，這里就不詳細闡述了。

總之，企業(yè)薪酬體系的設(shè)計一定是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以如何更好的支撐戰(zhàn)略的實現(xiàn)，工作目標的實現(xiàn)為導(dǎo)向，這3個P和1個M，都是為戰(zhàn)略目標服務(wù)，3P是人力資源管理的核心，而人力資源管理也是戰(zhàn)略導(dǎo)向，所以我們工作一切的一切，頭上都有一個戰(zhàn)略閃閃發(fā)亮著。