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從山寨、整合到躍變，你的企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新？

文/龔焱 中歐國(guó)際工商學(xué)院創(chuàng)業(yè)學(xué)助理教授

在這個(gè)商業(yè)時(shí)代，我們面對(duì)的是兩個(gè)重要變化：第一，定價(jià)權(quán)從渠道轉(zhuǎn)移到了買方，即用戶手中；第二，是產(chǎn)品供給不足到供過(guò)于求的迅速轉(zhuǎn)變。它們對(duì)互聯(lián)網(wǎng)前時(shí)代的兩大經(jīng)典戰(zhàn)略路徑提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)：在中國(guó)的許多行業(yè)，通過(guò)成本領(lǐng)先和技術(shù)差異化兩大戰(zhàn)略獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)難上加難，只有價(jià)值創(chuàng)新才能推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)。

價(jià)值創(chuàng)新包括兩個(gè)維度，首先，價(jià)值創(chuàng)新是關(guān)于企業(yè)如何以用戶為中心，為用戶創(chuàng)造和傳遞價(jià)值；第二個(gè)維度，是企業(yè)在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)盈利模式和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)從而捕獲價(jià)值。那么，價(jià)值創(chuàng)新的路徑有哪些？通過(guò)分析國(guó)內(nèi)企業(yè)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新主要有三大路徑：移植性創(chuàng)新、整合創(chuàng)新以及躍變式創(chuàng)新。

移植性創(chuàng)新是指創(chuàng)業(yè)者在全球其他地方、其他時(shí)點(diǎn)和其他行業(yè)挖掘創(chuàng)新元素，并有效地進(jìn)行本土化拷貝；與此同時(shí)，一些企業(yè)將不同國(guó)家、不同市場(chǎng)的元素糅合到一起，最后形成新的形態(tài)，即整合創(chuàng)新；還有一些能夠不斷迭代，最終實(shí)現(xiàn)躍變型創(chuàng)新，即真正的原創(chuàng)。

無(wú)處不在的移植性創(chuàng)新

我們可以在許多中國(guó)企業(yè)身上看到移植的影子。硅谷有一家名為“方塊”（Square）的公司，其產(chǎn)品是一個(gè)安裝在iPhone手機(jī)上的讀卡器，可以將手機(jī)變成POS機(jī)，這為許多沒(méi)有POS機(jī)的小商販提供了很有趣的解決方案。而在中國(guó)，拉卡拉就通過(guò)移植創(chuàng)新將這種產(chǎn)品形態(tài)應(yīng)用到本地市場(chǎng)。

移植創(chuàng)新在各個(gè)領(lǐng)域都非常普遍，它是一種低成本、相對(duì)低風(fēng)險(xiǎn)的創(chuàng)新；同時(shí)，它又符合經(jīng)濟(jì)創(chuàng)新的原則——移植創(chuàng)新是從市場(chǎng)真實(shí)需求，而不是偽需求出發(fā)；在某種程度上，它還可以彌補(bǔ)原創(chuàng)能力的不足。在擁有巨大市場(chǎng)規(guī)模的中國(guó)，加上快速迭代的能力，移植性創(chuàng)新的確可以造就偉大的企業(yè)。

難道只有中國(guó)企業(yè)偏愛(ài)模仿和復(fù)制？其實(shí)不然。德國(guó)有一家名為Rocket Internet的企業(yè)，其核心戰(zhàn)略就是移植性創(chuàng)新，并將山寨做到了極致。

Rocket Internet的模仿目標(biāo)主要來(lái)自美國(guó)硅谷和中國(guó)兩大市場(chǎng)，它所山寨的領(lǐng)域主要集中在電子商務(wù)、交易平臺(tái)和金融技術(shù)。這家公司的創(chuàng)始人認(rèn)為，并不是所有人都能像特斯拉一樣擁有極強(qiáng)的原創(chuàng)創(chuàng)新能力，而大公司也不可能在各處開花，所以Rocket Internet戰(zhàn)略性地選擇新興市場(chǎng)，趕在原型公司之前將其成功的商業(yè)模式快速?gòu)?fù)制過(guò)去。

它是怎么做到的？在市場(chǎng)A（硅谷或者中國(guó)）發(fā)現(xiàn)了成功的商業(yè)模式后，Rocket Internet利用共享的底層平臺(tái)、程序模塊和UI設(shè)計(jì)，快速地在市場(chǎng)B、C、D復(fù)制和執(zhí)行。公司在柏林總部的開發(fā)人員超過(guò)250人，在執(zhí)行層面，它運(yùn)用高度標(biāo)準(zhǔn)化的工廠模式，各地區(qū)的運(yùn)營(yíng)隊(duì)伍嚴(yán)格地執(zhí)行從開始到結(jié)束的每一個(gè)環(huán)節(jié)。

Rocket Internet有著迅速而強(qiáng)大的執(zhí)行力：一旦發(fā)現(xiàn)可行的商業(yè)模式，在同一天開發(fā)人員就開始編程，網(wǎng)站兩三周內(nèi)就可以上線。再?gòu)?qiáng)大的硅谷公司，也沒(méi)有能力迅速在全球布局，而Rocket Internet正好打了這個(gè)時(shí)間差。它的回報(bào)率也十分驚人：雖然是一家山寨型的互聯(lián)網(wǎng)公司，卻已經(jīng)在去年成功上市，市值達(dá)到80億歐元。

這則案例帶給我們幾則啟示：首先，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)方生方滅。此時(shí)，最重要的能力之一就是在全球范圍內(nèi)保持對(duì)新技術(shù)和新模式的敏感度，成為高敏的人群或公司。第二，創(chuàng)業(yè)者需要發(fā)現(xiàn)自己、了解自己的基因——究竟是探路者還是執(zhí)行者？在市場(chǎng)拓展上，你想用自己的團(tuán)隊(duì)覆蓋所有地區(qū)，還是內(nèi)部孵化，幫助合作伙伴成功的模式？不僅如此，你的基因能夠支撐自己去搶占一線城市還是二線城市？主流的細(xì)分市場(chǎng)還是邊緣的細(xì)分市場(chǎng)？在復(fù)制和拷貝其他成功模式之前，這些都是需要考慮的問(wèn)題。

整合創(chuàng)新的典范：Minerva

比移植性創(chuàng)新更進(jìn)一步的是整合創(chuàng)新，包括跨行業(yè)的交叉授粉和跨地區(qū)的整合嫁接兩種方式。在整合創(chuàng)新中，最有代表性的例子要數(shù)在硅谷成立的Minerva大學(xué)。

Minerva大學(xué)的校園概念是“4年時(shí)間，7個(gè)城市”，在舊金山、香港、孟買、布宜諾斯艾利斯、柏林、倫敦和紐約，學(xué)生將度過(guò)大學(xué)4年時(shí)間。而在每一個(gè)城市，Minerva都沒(méi)有自己的線下校園，而是充分挖掘當(dāng)?shù)氐馁Y源，在社會(huì)上找到教學(xué)樓、圖書館、食堂、健身房，學(xué)校甚至利用城市的公園、文化場(chǎng)景，讓學(xué)生充分融入其中。除了線下部分，Minerva還擁有線上的定制化平臺(tái)，整合全球頂尖的教授團(tuán)隊(duì)，并以小班化教學(xué)和討論的方式充分評(píng)估每個(gè)學(xué)生的學(xué)習(xí)進(jìn)程。

作為一所全球性的大學(xué)，其錄取形式也是顛覆式的。Minerva拋棄了傳統(tǒng)的招生流程，通過(guò)自己獨(dú)有的在線測(cè)試和面試招生。它的學(xué)費(fèi)是每年28000美元，還不到美國(guó)頂尖大學(xué)學(xué)費(fèi)的一半。既然不從學(xué)費(fèi)中賺錢，那學(xué)校如何籌資？Minerva發(fā)揮了初創(chuàng)公司的特點(diǎn)，充分整合了互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，尤其是VC行業(yè)的要素。區(qū)別于大學(xué)收取學(xué)費(fèi)、公益化募捐的方式，這所大學(xué)已經(jīng)完成了A輪和B輪融資。

在整合創(chuàng)新中，企業(yè)應(yīng)該遵循三大基本原則。首先，是交叉授粉的原則。Minerva能夠?qū)⒑芏嘈袠I(yè)的不同元素整合在一起，形成一種新的教育模式?，F(xiàn)在國(guó)內(nèi)的在線教育行業(yè)中，也有大量的跨界和嫁接正在進(jìn)行：正在進(jìn)行的“人人教”“瘋狂老師”等等，就徹底顛覆了傳統(tǒng)線下一對(duì)一的教育模式，成為在線教育嫁接Uber模式的一種探索；在線教育和Oculus的結(jié)合，可以用低成本實(shí)現(xiàn)教育的場(chǎng)景化。

第二個(gè)原則，思維至簡(jiǎn)。在創(chuàng)新中，回到問(wèn)題的起點(diǎn)，譬如去問(wèn)：教育的本質(zhì)是什么？終極本源是什么？無(wú)論形式多么花哨，教育還是應(yīng)該回到它的終極體驗(yàn)。第三原則，聚焦和迭代，在試錯(cuò)的過(guò)程中不斷找到新的思路。

想要實(shí)現(xiàn)整合創(chuàng)新，公司可以從以下途徑入手：從公司治理的角度，可以通過(guò)不同形態(tài)的董事會(huì)和私董會(huì)進(jìn)行整合；還有一種方式就是特別顧問(wèn)，即技術(shù)守門員的角色。平安保險(xiǎn)CEO馬明哲就曾聘請(qǐng)過(guò)特別顧問(wèn)，其任務(wù)就是經(jīng)常出沒(méi)在硅谷和華爾街，挖掘新的技術(shù)和思維方式，帶回并嫁接到平安現(xiàn)有的模式上。

極為少見(jiàn)的躍變式創(chuàng)新

一些中國(guó)企業(yè)正在嘗試創(chuàng)新的第三種，也是最難的一種路徑：躍變式創(chuàng)新。躍變式企業(yè)試圖將公司的價(jià)值鏈擴(kuò)展到價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的概念，將傳統(tǒng)的上下游關(guān)系升級(jí)為相關(guān)利益者組成的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。以海爾為例，它正在重組自己的組織架構(gòu)，將原本封閉式的組織形態(tài)開放出來(lái)，最大限度地連接利用內(nèi)部和外部的資源。通過(guò)這種開放性，獲取過(guò)去獲取不到的資源，并且通過(guò)連接來(lái)產(chǎn)生更多創(chuàng)新。

然而，每個(gè)組織形態(tài)都擁有自己的邊界，越是高級(jí)的組織形態(tài)邊界越強(qiáng)。要實(shí)現(xiàn)真正的躍變性創(chuàng)新，就需要對(duì)組織底層的DNA進(jìn)行重組，完成從價(jià)值鏈到價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的蛻變。

（全文刊登于《中歐商業(yè)評(píng)論》2015年8月號(hào)）