王海剛：我國(guó)自古就有“宰相必起于州部，猛將必發(fā)于卒伍”的說法。就干部成長(zhǎng)而言，一個(gè)干部既需要在艱苦復(fù)雜的環(huán)境下錘煉意志、砥礪品質(zhì)，也需要在實(shí)踐中開闊眼界、增長(zhǎng)智慧、提高本領(lǐng)。組織上把干部安排在某一個(gè)崗位上，既為干部增長(zhǎng)才干創(chuàng)造了條件，也為干部施展才華搭建了舞臺(tái)。 在新的歷史條件下，干部面臨諸多挑戰(zhàn)，因?yàn)閷洘o能，累死三軍。所以今天我們一起來學(xué)習(xí)彭劍峰老師經(jīng)典好文：《重提“干部”概念，重提干部的使命、責(zé)任與能力建設(shè)》（點(diǎn)擊文末“閱讀原文”可觀看彭劍鋒教授授課的完整版視頻）。 對(duì)企業(yè)發(fā)展而言一定是要增長(zhǎng)，對(duì)員工來說一定要成長(zhǎng)，對(duì)干部來說一定是走向成熟。 干部如果缺乏使命感、缺乏激情，就導(dǎo)致整個(gè)組織缺乏活力，干部缺乏使命感、干部激情衰竭（不愿意持續(xù)奮斗）是不是企業(yè)最大的危機(jī)？ 宋士波：思維決定眼界，眼界影響行為?？戳伺韯︿h老師《重提“干部”概念，重提干部的使命、責(zé)任與能力建設(shè)》一文后，感受到了責(zé)任感、使命感的方向。就我自身崗位而言，不能將“干部”僅僅理解為執(zhí)行能力，更重要的是要定位成一個(gè)在公司發(fā)展過程中的參與者和責(zé)任擔(dān)當(dāng)者。通過不斷地學(xué)習(xí)提升自身的使命感、責(zé)任擔(dān)當(dāng)和能力建設(shè)，為公司的發(fā)展貢獻(xiàn)力量。 劉在榮：這篇文章的核心是指出“干部”（即企業(yè)的中高層管理者）要具有較強(qiáng)的綜合能力，有共同的使命且要有責(zé)任擔(dān)當(dāng)精神——也就是干部隊(duì)伍要具備三要素：共同的使命感、有責(zé)任擔(dān)當(dāng)、不斷進(jìn)行能力建設(shè)。 張可一：在這個(gè)急功近利的年代，每個(gè)人都想短時(shí)間內(nèi)升官發(fā)財(cái)，甚至還有更多想法的。我們的干部也是人，追逐短期利益最大化也是人之常情。不見得所有人都覬覦上一層的位子，但是他更想在“有限責(zé)任內(nèi)”，撈票子、過日子，對(duì)于一切與此無關(guān)的事情，都不以為然，包括自己的本職工作。這樣的人沒有職業(yè)素養(yǎng)。 舉個(gè)例子，禁煙區(qū)出現(xiàn)煙頭，大家第一反應(yīng)是什么？煙頭是人為原因。我的第一反應(yīng)是查出此人，殺雞儆猴，絕不手軟。可是在場(chǎng)的某中層干部的第一反應(yīng)是，保潔人員干嘛呢，怎么不知道打掃一下呢？堅(jiān)持指責(zé)保潔人員失職，避而不談扔煙頭是嚴(yán)重違反勞動(dòng)紀(jì)律的行為，繼而在其他場(chǎng)合發(fā)表一些不當(dāng)言論。 如果企業(yè)用一個(gè)不能站在組織立場(chǎng)，用制度約束自己和下屬的人，那說明這個(gè)組織是有問題的。我們的組織應(yīng)該倡導(dǎo)什么？反對(duì)什么？這取決于企業(yè)的核心價(jià)值觀和干部使命感。最后我們的作法是提請(qǐng)黨委會(huì)，免除該人黨內(nèi)外一切職務(wù)。保證企業(yè)依舊在正確的軌道上發(fā)展。 所以，很多時(shí)候制定游戲規(guī)則的人，就是打破規(guī)則的第一人！ 劉在榮：這件事情說明你們企業(yè)的干部使命感沒有統(tǒng)一，企業(yè)的領(lǐng)頭人即最高管理者需要有使命感和創(chuàng)業(yè)激情，并有效傳達(dá)到干部團(tuán)隊(duì)。我覺得共同的使命感是企業(yè)干部團(tuán)隊(duì)搭建的基礎(chǔ)。 于海明：必然是如此，企業(yè)家團(tuán)隊(duì)的使命感。創(chuàng)業(yè)初期尤為明顯，高速發(fā)展期也需要一批擁有共同使命感的核心骨干。 張可一：使命感好比信仰，從心而發(fā)，虔誠(chéng)向上。不能貫徹上級(jí)精神和指示，亦不能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)奮勇向前，這種負(fù)能量最可怕。 張可一：《重提“干部”概念，重提干部的使命、責(zé)任與能力建設(shè)》一文中，提到“干部缺乏使命感的十大表現(xiàn)”，使我清楚認(rèn)識(shí)到身邊的人所存在的問題，當(dāng)然也包括我自己。在我成長(zhǎng)的歷程中，曾經(jīng)有一位領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我說：“年輕允許犯錯(cuò)誤，但是不能以年輕為借口總犯錯(cuò)誤”，這句話一直陪伴到今天。 我有則座右銘，“要喜歡你做的事情，不要做你喜歡的事情”，換句話說，要全身心地投入到你當(dāng)前的崗位、你當(dāng)前的工作中去，鞠躬盡瘁。絕不能以各種不公為借口，給自己帶來的負(fù)能量，更不能在崗位上為所欲為、為達(dá)到個(gè)人目的而不擇手段。在我眼中，這是一個(gè)職業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)操守的問題，甚至可以上升到人品的高度。 干部自身應(yīng)該解決三個(gè)問題：我為何而來？企業(yè)要我何用？付出是否等于回報(bào)？ 企業(yè)文化不是一天形成的，改革也不可能一蹴而就，需要時(shí)間。作為公司管理者，我們要做的是減少甚至要杜絕損害公司利益的事情一再發(fā)生。因此，我對(duì)干部一詞有了重新的理解： 第一，干部要有信仰。這種信仰，可以說是黨紀(jì)國(guó)法，可以說是使命，也可以說是敬畏之心。干部是管理崗位，“管人，理事”，給下屬員工立規(guī)矩、樹標(biāo)桿。下屬工作遇到困難，要溝通、要協(xié)調(diào)，甚至要出頭打抱不平。凡事要想在前面，做方案，提建議，堅(jiān)定不移地執(zhí)行公司決策，體現(xiàn)出自我價(jià)值和高度的執(zhí)行力。俗話說，拿人錢財(cái)，替人消災(zāi)，企業(yè)給你發(fā)薪水，你就應(yīng)該對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)，對(duì)得起手中的銀票和別人心目中對(duì)你的信任。 第二，干部要有激情。曾經(jīng)有個(gè)中層干部問我，我的職業(yè)發(fā)展方向在哪里？高層領(lǐng)導(dǎo)都如此年輕，等到你們退休了，我們的機(jī)會(huì)早已不知去向何方。如果一輩子只是個(gè)中層，那我們看不到未來，摸不清方向，我該何去何從呢？我陷入深思。但是我依舊沒有喪失激情，仍然每天都像打了雞血一樣，腦子里都是如何才能做得更好、如何才能讓我的員工和企業(yè)共同成長(zhǎng)、如何才能實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)股東利益最大化。我跟這個(gè)中層交換了意見，告訴他我的想法，希望他能夠再努力，能夠在現(xiàn)在的崗位和職務(wù)上，有著創(chuàng)新，有著激情，而我也是全力支持他實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想。 第三，干部要講政治。講政治，不僅限于國(guó)企，外企、私企、民企同樣如此，只不過對(duì)“政治”的解讀不同而已。在國(guó)企，“講政治”應(yīng)該是頭等大事。我為什么要放在第三條才說呢，因?yàn)槲覍?duì)“講政治”的理解也有著不同的角度。改革無非有兩種方式：自下而上、自上而下，中層干部既是改革的推動(dòng)者，又可能是改革的攔路虎，特別是國(guó)企處于改革調(diào)整的關(guān)鍵時(shí)期，中層干部作為企業(yè)的中堅(jiān)力量、核心骨干，應(yīng)該堅(jiān)定不移地與企業(yè)站在一起，以實(shí)際行動(dòng)來表明自己的價(jià)值觀，而不是成為自亂陣腳的“先進(jìn)典型”。 第四，干部要有成長(zhǎng)氛圍。剛才說到職業(yè)發(fā)展問題，和這個(gè)有著一定的契合，也需要干部們是真正的職業(yè)經(jīng)理人。在這里主要強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)文化的塑造，制度約束行為、行為形成習(xí)慣、習(xí)慣上升為文化。作為經(jīng)營(yíng)管理層，我們有義務(wù)為干部的成長(zhǎng)保駕護(hù)航，為干部的晉升提供渠道，為干部實(shí)現(xiàn)事業(yè)目標(biāo)提供空間和平臺(tái)，為干部退出做好鋪墊和通道。一個(gè)沒有這些保障措施的組織，說到底是失敗的，而且這種失敗是不可逆轉(zhuǎn)的，是直接反映到企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果和目標(biāo)達(dá)成情況的。自己作為干部的一員，除了要做到上述之外，還要為其他的干部做好墊腳石而不是絆腳石。 互動(dòng) 干部使命感的落地方法 劉在榮:人是最復(fù)雜、最難以領(lǐng)導(dǎo)和管理的。其復(fù)雜性表現(xiàn)在：人不是理性的，而是感性的；不是靜止的，而是變動(dòng)的。 于海明：甄選、引進(jìn)具有責(zé)任感的干部也是hr的重要責(zé)任。非人的人力資源管理，要求每個(gè)干部都要是人力資源專家。 趙海燕：在進(jìn)入之前便應(yīng)進(jìn)行評(píng)估：進(jìn)入新的事業(yè)領(lǐng)域，通過戰(zhàn)略演繹的方法構(gòu)建新的干部素質(zhì)模型，建立干部素質(zhì)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。并制訂有針對(duì)性的選拔、培養(yǎng)計(jì)劃！ 曹體杰：使命感驅(qū)動(dòng)自我學(xué)習(xí)提升，企業(yè)發(fā)展不同階段的重點(diǎn)不同，對(duì)于干部的要求也不同。干部要圍繞企業(yè)的核心痛點(diǎn)打造提升自身能力。 使命是客觀的——來自企業(yè)的管理哲學(xué)，是組織的要素、客觀存在，不以個(gè)人意志為轉(zhuǎn)移；使命感是主觀的——個(gè)人對(duì)組織使命的感知與認(rèn)同，是個(gè)人要素。 使命感一定是超越個(gè)人自身利益的，是基于組織利益的。具有使命感的干部一定是高度認(rèn)同組織的核心價(jià)值觀的，以組織的核心價(jià)值觀作為個(gè)人的價(jià)值觀。 使命感作為主觀感知很難判斷，但可以通過個(gè)人長(zhǎng)期的行為、行為結(jié)果和關(guān)鍵事件能夠做出判斷。 使命感既有基于個(gè)人經(jīng)歷、教育和成長(zhǎng)背景的先天成分，也可以通過制度牽引培訓(xùn)的后天開發(fā)。 干部使命感的落地方法：1、必須嚴(yán)謹(jǐn)定義使命感；2、回答使命感與企業(yè)的生存與發(fā)展的內(nèi)在聯(lián)系；3、歸納使命感的基本特質(zhì)；4、界定使命感的關(guān)鍵事件表現(xiàn)；5、構(gòu)建使命感的評(píng)價(jià)體系；6、建立使命感評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用規(guī)則；7、建立使命感的培訓(xùn)體系。 （吳春波，華夏基石e洞察智庫(kù)撰稿人，中國(guó)著名管理學(xué)家、《華為基本法》起草人之一） 劉在榮：我和大家分享一下彭老師文章中干部責(zé)任部分的理解。 中國(guó)有句古話：“天下興亡，匹夫有責(zé)”，這句話放在治理企業(yè)上同樣適用。而企業(yè)干部作為企業(yè)的核心力量和骨干，對(duì)企業(yè)的生死存亡更是起著決定性的作用。彭老師指出：“干部責(zé)任的缺失，是一個(gè)企業(yè)最大的威脅”。只有不斷提升干部責(zé)任心，讓干部具有責(zé)任擔(dān)當(dāng)精神，才是實(shí)現(xiàn)企業(yè)健康快速發(fā)展的必備條件。 第一，什么是責(zé)任和責(zé)任感 責(zé)任：是一種職責(zé)和任務(wù)，指分內(nèi)應(yīng)做的事以及沒做好分內(nèi)事而應(yīng)承擔(dān)的過失；責(zé)任感：是指自覺積極或主動(dòng)地承擔(dān)責(zé)任、做好分內(nèi)事情的態(tài)度，它是一種內(nèi)驅(qū)力。 第二，企業(yè)呼喚干部責(zé)任 彭老師說：“企業(yè)最大的威脅是干部責(zé)任感的缺失”。企業(yè)干部責(zé)任感缺失，企業(yè)也就失去了“組織理性力量的來源”。在一個(gè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型變革時(shí)期，干部如果不愿意擔(dān)負(fù)責(zé)任，轉(zhuǎn)型就難以成功。對(duì)于組織來講，組織是一群心懷責(zé)任感、具有責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)娜私M成，責(zé)任是企業(yè)的生命線。所以，中國(guó)企業(yè)最大的威脅是源于干部沒有責(zé)任擔(dān)當(dāng)。中高層干部應(yīng)該是負(fù)責(zé)任的表率，責(zé)任高于一切，要重塑責(zé)任體系。 一個(gè)缺乏責(zé)任的干部是不可靠的。同樣一個(gè)缺乏責(zé)任的組織也注定是一個(gè)失敗的組織。對(duì)于企業(yè)這個(gè)組織來講，崗位責(zé)任是組織的基礎(chǔ)；角色責(zé)任是職業(yè)的標(biāo)志；干部責(zé)任心是組織最大的價(jià)值。 第三，為什么干部要有責(zé)任擔(dān)當(dāng)？有5點(diǎn)理由：
一個(gè)人只要有責(zé)任感，把他放在任何地方都會(huì)有機(jī)會(huì)，職業(yè)生涯就不可能死。記得前段時(shí)間看過一個(gè)小故事，我覺得剛好可以說明一個(gè)沒有勇氣的人，是擔(dān)不起責(zé)任贏不了信任的。同時(shí)也說明“責(zé)任大于能力，責(zé)任成就卓越！”，故事如下，和大家分享： 小王是一家鋼鐵公司負(fù)責(zé)過磅稱重的小主管，他到這家鋼鐵公司工作還沒有一個(gè)月。一次偶然機(jī)會(huì)，他發(fā)現(xiàn)有些沒有冶煉好的礦石，于是，他找到了負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作的工人，跟他說明了問題，但是這位工人說：“如果技術(shù)有了問題，工程師一定會(huì)告訴我，現(xiàn)在還沒有哪一位工程師跟我說這個(gè)問題，說明現(xiàn)在沒有問題?！?/span> 小王于是又找到了負(fù)責(zé)技術(shù)的工程師，對(duì)工程師講述了他看到的問題。工程師自信滿滿地說我們的技術(shù)是世界一流的，怎么可能會(huì)有這樣的問題。工程師并沒有把小王所說的現(xiàn)象看成一個(gè)很大的問題，還暗自以為：一個(gè)剛剛來公司的人，能懂得多少，還瞎找茬，不過是想博得領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同而表現(xiàn)罷了。 但是小王還是認(rèn)為這是個(gè)很嚴(yán)重的問題，思慮再三后他鼓起勇氣拿著了一塊礦石找到了公司負(fù)責(zé)技術(shù)的總工程師，他說：“總工，我覺得這是一塊沒有冶煉好的礦石，您認(rèn)為呢？” 總工仔細(xì)看了看后說：“你說得沒錯(cuò)。這礦石的確有問題，哪里來的礦石？” 小王趕忙說：“我們公司的。” “這怎么可能？！我們公司的技術(shù)是一流的，怎么會(huì)有這樣的問題？”總工程師大吃一驚。 “工程師也這么說，但事實(shí)確實(shí)如此。”小王堅(jiān)持道。 “看來是真出問題了。怎么沒有人向我反映？”總工有些惱火了。 總工召集負(fù)責(zé)技術(shù)的工程師來到車間查看，果然發(fā)現(xiàn)了一些冶煉并不充分的礦石。經(jīng)過檢查最終發(fā)現(xiàn)，原來是監(jiān)測(cè)機(jī)器的零部件出現(xiàn)了故障，才導(dǎo)致了冶煉不充分。 總經(jīng)理得知了這件事后，不但獎(jiǎng)勵(lì)了小王，而且還提拔小王為技術(shù)監(jiān)督負(fù)責(zé)人。總經(jīng)理感慨地說：“我們公司并不缺人，但缺負(fù)責(zé)任的人。這么多人就沒有一個(gè)人發(fā)現(xiàn)問題，并且有人提出了問題，他們還自以為是。對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，人才固然重要，但認(rèn)真負(fù)責(zé)的人才更重要?！?小王能獲得工作之后的第一步成功，就是來自于他具有高度負(fù)責(zé)的精神，處處為公司的利益著想。
第四，干部如何修煉責(zé)任感？干部責(zé)任感修煉有六步法
第五，企業(yè)干部如何實(shí)現(xiàn)責(zé)任擔(dān)當(dāng)？可以從如下四個(gè)方面入手：
我的感悟基本上就是這些。最后說句結(jié)束語： 讓我們做好準(zhǔn)備，從我做起，主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任！ 因?yàn)樨?zé)任，所以敬業(yè)！ 因?yàn)樨?zé)任，所以勇敢！ 因?yàn)樨?zé)任，所以付出！ 因?yàn)樨?zé)任，所以成長(zhǎng)！ 因?yàn)樨?zé)任，所以成功！ 因?yàn)樨?zé)任，所以擁有價(jià)值！ 因?yàn)楦矣谪?zé)任擔(dān)當(dāng)，所以才會(huì)與眾不同！ 互動(dòng) 革自己的命，敢于責(zé)任擔(dān)當(dāng) 劉在榮：干部責(zé)任感的缺失問題也是絕大多數(shù)企業(yè)普遍存在的問題。責(zé)任心是有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)共同使命的有效保障。干部缺乏責(zé)任心，企業(yè)愿景或者說使命也就成了空中樓閣。 張可一：企業(yè)在改革調(diào)整、轉(zhuǎn)型升級(jí)時(shí)，需要經(jīng)歷痛苦的過程，而這個(gè)過程，絕不是幾個(gè)高管自己聊聊就能扛得住的，這個(gè)時(shí)候需要我們的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部團(tuán)結(jié)協(xié)同，安撫員工，做好正確解釋和引導(dǎo)。而恰恰這個(gè)時(shí)候，有的干部非但沒有做到上述要求，反而帶頭散布負(fù)面情緒，聯(lián)合一小部分揣著明白裝糊涂、別有用心的員工，利用合法途徑，對(duì)改革調(diào)整進(jìn)行負(fù)面解讀，以至于該種情緒迅速蔓延開來，打著員工的旗號(hào)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人訴求。 于海明：干部的責(zé)任心影響效率、效益，影響生存，影響發(fā)展。我們集團(tuán)的幾個(gè)中心老總，曾經(jīng)幾度被總裁批評(píng)其思維的僵化，看似負(fù)責(zé)其實(shí)是改革的最大阻力。被批評(píng)者自身是沒有意識(shí)到的，戰(zhàn)略格局無法與領(lǐng)頭羊相提并論。責(zé)任心有，但是知識(shí)和能力還是有所欠缺的。所以說彭老師的干部三角理論，互為支撐，邏輯極為嚴(yán)密。 企業(yè)的變革需要干部的責(zé)任擔(dān)當(dāng)！變革是一個(gè)自我革命的痛苦過程，敢不敢革自己的命，是責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)捏w現(xiàn)！企業(yè)家和高級(jí)干部喜歡革別人的命，但難革自己的命！ （彭劍鋒，華夏基石e洞察智庫(kù)撰稿人，中國(guó)人力資源管理泰斗，《華為基本法》起草人之一） 宋士波：目前，中國(guó)企業(yè)普遍處于轉(zhuǎn)型期，新時(shí)期的管理者面臨的壓力、挑戰(zhàn)與機(jī)遇都是全新的，對(duì)于管理者的能力提出了全新的要求。而大多數(shù)企業(yè)管理者還不具備現(xiàn)代企業(yè)的角色和能力水平，絕大多數(shù)存在基礎(chǔ)管理能力的缺失。面對(duì)企業(yè)快速發(fā)展的要求，必須制定能力發(fā)展計(jì)劃，逐步提升其核心能力，才能完成真正的轉(zhuǎn)型、滿足企業(yè)的要求。作為企業(yè)中高層干部能力建設(shè)是必要和緊迫的。 以下是我對(duì)彭老師對(duì)中高層干部所具備能力的幾個(gè)方面進(jìn)行理解： 第一，洞察力 洞察力是指深入事物或問題的能力。通俗地講，洞察力就是透過現(xiàn)象看本質(zhì)。 組織目標(biāo)的確立過程中，領(lǐng)導(dǎo)者的洞察力起了關(guān)鍵作用。觀察業(yè)界的發(fā)展方向、樹立獨(dú)樹一幟的組織風(fēng)格、確立產(chǎn)品的發(fā)展方向和服務(wù)范圍，每一項(xiàng)改革和創(chuàng)新都意味著對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者洞察力的檢驗(yàn)。高瞻遠(yuǎn)矚是我們對(duì)成功領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見的贊許，也是對(duì)其敏銳洞察力的認(rèn)可。 具有洞察力的管理者能夠發(fā)現(xiàn)別人忽略的甚至從沒有看到過的機(jī)會(huì)、優(yōu)勢(shì)和實(shí)力。缺乏洞察力的領(lǐng)導(dǎo)者把組織引向停滯、蕭條而不是卓越，因?yàn)樗查g的粗心大意就會(huì)導(dǎo)致失敗，而持久的洞察力將鞭策著組織保持它的優(yōu)勢(shì)地位。見微知著的洞察力能夠幫助小公司抓住瞬間即逝的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，而對(duì)機(jī)會(huì)的有效利用則可以起到 “四兩撥千斤”的效果，使得公司以較小的成本獲得較大的收益。 如何培養(yǎng)中高層干部的洞察力呢？
敏銳感知外部環(huán)境變化，把握經(jīng)濟(jì)發(fā)展和產(chǎn)業(yè)發(fā)展大趨勢(shì)，不犯方向性錯(cuò)誤，不錯(cuò)失歷史性發(fā)展機(jī)遇！ （彭劍鋒，華夏基石e洞察智庫(kù)撰稿人，中國(guó)人力資源管理泰斗，《華為基本法》起草人之一） 第二，決斷能力 1999年，臺(tái)灣發(fā)生了“9·21”大地震，安泰人壽保險(xiǎn)公司總經(jīng)理潘昌抓住了這一社會(huì)關(guān)注的焦點(diǎn)，深入地發(fā)掘社會(huì)自然災(zāi)害中所蘊(yùn)藏的商機(jī)，作出了一個(gè)大膽的市場(chǎng)決策。 9月23日，潘昌在全臺(tái)灣死傷人數(shù)尚未確定之際宣布：安泰人壽將不限名額，認(rèn)領(lǐng)所有地震孤兒直至20歲成年，每月發(fā)給一萬元津貼，繼續(xù)升學(xué)的兒童一直撫養(yǎng)到大學(xué)畢業(yè)。在災(zāi)情一片混沌的慌亂時(shí)刻，連政府都不敢作出“認(rèn)領(lǐng)孤兒”的長(zhǎng)期承諾，這家外商企業(yè)卻一肩扛下，這是怎樣的魄力和情意？自此之后，在臺(tái)灣人的心中，安泰不再只是一家外商保險(xiǎn)公司，潘昌也不再只是一位香港企業(yè)家，而是像自己親人一樣的企業(yè)和企業(yè)家。臺(tái)灣安泰在危機(jī)中成功了。 這個(gè)案例好！關(guān)鍵與危機(jī)時(shí)刻抓住機(jī)遇，敢于擔(dān)當(dāng)和決斷！產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的核心是跨界與共生。 （彭劍鋒，華夏基石e洞察智庫(kù)撰稿人，中國(guó)人力資源管理泰斗，《華為基本法》起草人之一） 第三，文化影響力 眾所周知，優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分，是促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展不竭的動(dòng)力源。但企業(yè)文化若是不能與企業(yè)管理有機(jī)結(jié)合，而是浮于表面和形式，給廣大干部、職工添加負(fù)擔(dān)，那么企業(yè)文化則會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到一種障礙、滯后甚至相反的作用，企業(yè)因此將會(huì)失去發(fā)展的動(dòng)力，甚至走向滅亡。 企業(yè)文化對(duì)增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的作用：以華為的企業(yè)文化為例，華為文化之所以能發(fā)揮使員工凝聚在一起的功能作用，關(guān)鍵在于華為文化的假設(shè)系統(tǒng)，也就是隱含在華為核心價(jià)值觀背后的假設(shè)系統(tǒng)。如“知識(shí)是資本”的假設(shè)，“智力資本是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素”的假設(shè)。再如學(xué)雷鋒的假設(shè)是：雷鋒精神的核心本質(zhì)就是奉獻(xiàn)，做好本職工作就是奉獻(xiàn)，踏踏實(shí)實(shí)地做好本職工作的精神就是雷鋒精神。而華為的價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配系統(tǒng)保證使這種奉獻(xiàn)得到合理的回報(bào)。正是這種文化的假設(shè)系統(tǒng)使全體華為員工認(rèn)同公司的目標(biāo)，并把自己的人生追求與公司相結(jié)合，幫助員工了解公司的政策，調(diào)節(jié)人與人之間、個(gè)人與團(tuán)體之間、個(gè)人與公司之間的相互利益關(guān)系，從而形成文化對(duì)華為人的牽引和約束。 第四，跨界競(jìng)合力 猛虎難敵群狼。高境界的跨界經(jīng)營(yíng)是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、資源整合?；ヂ?lián)網(wǎng)金融之所以能掀起如此巨大的風(fēng)浪，讓一干行長(zhǎng)談網(wǎng)色變，絕非一個(gè)馬云、一個(gè)馬化騰或者一個(gè)馬明哲可為之。當(dāng)三馬同槽，與傳統(tǒng)銀行搶食時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)金融拉開了序幕，真正的挑戰(zhàn)開始了。 跨界并不總是你死我活的競(jìng)爭(zhēng)，有時(shí)候也可以是合作和共贏。既然誰也沒有能力滅掉誰，那就各自做出一些讓步，拿出部分非核心利益進(jìn)行交換。與其扎緊籬笆吃不著肉，不如共同把蛋糕做大，共享跨界紅利。 第五，跨部門、跨職能合作能力 對(duì)于大多數(shù)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來講，跨職能部門合作是一項(xiàng)挑戰(zhàn)。在公司整體利益層面，對(duì)外客戶關(guān)系管理需要所有有關(guān)部門一起參與，而由單個(gè)職能部門推動(dòng)的客戶關(guān)系管理不能代表一個(gè)完整的理念。很多公司采用了跨職能部門小組來推動(dòng)客戶關(guān)系管理?？蛻絷P(guān)系管理是關(guān)于創(chuàng)造一種企業(yè)文化，使不同職能部門的人員能聚合在一起發(fā)掘共同的理念：學(xué)會(huì)如何一起合作來留住客戶和提高客戶收益。將員工、供應(yīng)商、客戶、合作伙、分銷商和與公司有利益關(guān)系的人員聚集在一起，目的是：減少信息流動(dòng)的障礙，使得參與者能明白在整個(gè)企業(yè)中，什么因素影響到客戶利益；消除誤解，打破每個(gè)群體之間固定模式；發(fā)掘共同的理念和一致的方式來更新與客戶的關(guān)系；取得各方面對(duì)新的客戶關(guān)系理念的認(rèn)同。 在這一過程中，參與人員一起解決問題，一起采取特別的行動(dòng)，對(duì)于公司促使跨部門合作尤為重要。當(dāng)各個(gè)層次、部門、客戶、，供應(yīng)商及重要的相關(guān)人員聚集在一起時(shí)，客戶關(guān)系管理就會(huì)容易獲得成功?？蛻艉凸?yīng)商融入到整個(gè)過程，他們從提出要求轉(zhuǎn)變到為了共同利益向公司提供意見，客戶為公司提供合理化的建議，并成為公司長(zhǎng)期的忠實(shí)客戶，這就是跨職能跨部門合作為企業(yè)帶來的優(yōu)勢(shì)。 第六，真實(shí)領(lǐng)導(dǎo)力 能夠在背后說他人優(yōu)點(diǎn)是不容易的，這是一份慷慨、一份自信。首先不說人壞話，自己已經(jīng)先行快樂了，而述說他人的長(zhǎng)處，更加使自己心中天地寬廣。 敢于堅(jiān)持己見，同時(shí)保持傾聽和尊重他人意見，這是人格成熟的大家風(fēng)范。有真實(shí)領(lǐng)導(dǎo)力干部應(yīng)該做到：堅(jiān)持自己認(rèn)為正確的觀點(diǎn)，同時(shí)尊重上司的感受和意見；投入地從事自己的工作，但對(duì)壓力和負(fù)面評(píng)價(jià)要保持足夠的耐心。 第七，跨文化領(lǐng)導(dǎo)力 最后用一個(gè)故事說一下跨文化領(lǐng)導(dǎo)力： 解讀得比我講得好！有案例，有深度！ （彭劍鋒，華夏基石e洞察智庫(kù)撰稿人，中國(guó)人力資源管理泰斗，《華為基本法》起草人之一） 結(jié)合本次的學(xué)習(xí)，我有10條心得：
從這個(gè)案例我們不難發(fā)現(xiàn)，正是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人喜好，耽誤了員工的發(fā)展機(jī)會(huì)，而對(duì)于一個(gè)有著很強(qiáng)上進(jìn)心的員工來講，喜好“剝奪”員工發(fā)展空間的領(lǐng)導(dǎo)，是斷難與之相處的，所以員工選擇離開，也就不足為怪了。 作為領(lǐng)導(dǎo)，其成功和價(jià)值體現(xiàn)的另外一個(gè)顯著的方面就是你為公司培養(yǎng)了多少個(gè)有用之才？一個(gè)人帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)為企業(yè)牟取利益畢竟是小范圍的，如果可以多培養(yǎng)一些能獨(dú)立帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的員工成為新領(lǐng)導(dǎo)，那才是企業(yè)最希望看到的情況。 所以對(duì)領(lǐng)導(dǎo)而言，不斷地給團(tuán)隊(duì)員工合適可行的發(fā)展空間，并指導(dǎo)有潛力的員工成長(zhǎng)為新的領(lǐng)導(dǎo)，才是體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)價(jià)值最核心的一個(gè)方面。 這“宋十條”再提煉一下，可以歸納成為優(yōu)秀中高層干部十項(xiàng)操作指南。 （彭劍鋒，華夏基石e洞察智庫(kù)撰稿人，中國(guó)人力資源管理泰斗，《華為基本法》起草人之一） 互動(dòng) 企業(yè)走向成熟的重要標(biāo)志 王海剛：感謝老師的精彩分享。干部是企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，重視干部的使命、責(zé)任與能力建設(shè)是企業(yè)走向成熟的重要標(biāo)志，必須持續(xù)頂住、抓緊，企業(yè)才能基業(yè)常青。 這里摘錄了一段新時(shí)期干部的考核標(biāo)準(zhǔn)（節(jié)選自《華為沒有秘密》P158頁：） 在新形勢(shì)下對(duì)干部的晉升考核將更重視品德的標(biāo)準(zhǔn)，公司將把品德教育作為干部培養(yǎng)的重要內(nèi)容。
孫建華：當(dāng)今是一個(gè)一不小心就會(huì)被顛覆的時(shí)代，所以洞察力至關(guān)重要。沒有洞察力，企業(yè)不會(huì)有前景，特別是當(dāng)今。同時(shí)應(yīng)該做到德才兼?zhèn)洹?/p> 段博勻：今天學(xué)習(xí)了大家的分享，有個(gè)感受：干部的使命、責(zé)任、能力建設(shè)，基礎(chǔ)是責(zé)任體系建設(shè)。其一，責(zé)任是使命的基礎(chǔ)，沒有責(zé)任機(jī)制的落地，沒有由機(jī)制引發(fā)的自發(fā)的責(zé)任擔(dān)當(dāng)，是無法奢談使命的；其二，責(zé)任分為責(zé)任心與承擔(dān)責(zé)任的能力。責(zé)任心與機(jī)制文化及道德相關(guān)，責(zé)任能力就是指干部能力建設(shè)。因此，干部管理的核心應(yīng)放在干部責(zé)任機(jī)制的打造上！公司管理的核心也應(yīng)放在責(zé)任體系的建設(shè)上來！ 王海剛：我覺得干部的使命感、責(zé)任和能力建設(shè)都應(yīng)給予道德準(zhǔn)繩。 張乾昌：無法描述就無法衡量，無法衡量就無法管理。 趙海燕：如何基于戰(zhàn)略（使命）建立科學(xué)的評(píng)價(jià)體系是關(guān)鍵。 周勁松：肯定不是人人都有使命感、責(zé)任感、危機(jī)感！這需要高層的關(guān)注、企業(yè)文化的傾注、制度及管理思想的重塑。 沙梅：稻盛和夫?qū)⑷朔殖煽扇夹秃妥匀夹?。使命化管理，就是將可燃化為自燃?/p> |
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