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轉(zhuǎn)載——如何做好科主任 當好科主任,需要具備一定的素質(zhì)?？浦魅渭仁枪芾碚?又是被管理者;既是"教練員",又是"運動員";既是學生,也是老師;既是學科帶頭人,還是技術帶頭人;既要承擔醫(yī)療、科研、療養(yǎng)服務等技術性工作,還要負責行政管理工作;既要重業(yè)務,還要抓管理?？傊?對科主任的綜合素質(zhì)要求相當全面。 一、從管理層看科主任 院領導是決策者，科主任是管理者，員工是執(zhí)行者?？浦魅问轻t(yī)院管理的承上啟下者，對上要不折不扣地執(zhí)行領導的決策，對下要帶領員工完成科室的工作任務?？浦魅沃g是同級關系，要相互支持、協(xié)作、尊重，共同完成目標任務。 二、從擔當角色看科主任 1.科主任是管理者：要將院領導布置的任務，有計劃、有組織、想方設法地實施，并做好各方面的協(xié)調(diào)工作。 2.科主任是領導者：要指導和帶動科室工作，提高員工操作、服務技能。 3.科主任是教練者：科室人員工作能力的70%是在實踐中得到鍛煉的，要使科室人員有較高的工作績效，科主任就必須是教練者，是帶教老師，要以身作則，掌握別人不會的本領。 4.科主任是創(chuàng)新者：要走在創(chuàng)新的前列，在醫(yī)院總目標的前提下對科室的工作流程要有所創(chuàng)新，這樣科室才能不斷發(fā)展。 5.科主任是績效者：績效是科室的共同體，科主任不是高高在上、指手劃腳的“官”，而是科室員工的績效伙伴，與員工共同完成院領導下達的任務。 6.科主任是合作者：科主任之間是合作伙伴關系，科室之間是相互支持、協(xié)作、依賴的關系，不是上下級關系。當遇到矛盾時，應相互協(xié)調(diào)、寬容、理解，達到和諧的目的。 三、從“必須做到”看科主任 1.科主任必須始終與院領導保持一致。在科室建設上，應該在醫(yī)院總體要求下，按照院領導的意圖，有一定的建設性發(fā)展思路。對領導應真誠、坦率，反映問題不帶條條框框，不應有片面性，要如實反映基層情況并提出主導看法供領導參考，當好參謀。 2.科主任必須是一個好的組織者。要具有一定的組織能力，對科內(nèi)的大事小事都應該較好地安排落實，檢查到位到人。對工作要果斷利索，不得拖拖拉拉，有說干就干、要干就干好的作風，解決問題主次分清、急慢分明。對院領導及各職能部門布置的工作一定要完成，切不可陽奉陰違。 3.科主任必須既是科室的績效者，又是節(jié)約者。要有一定的權(quán)威性、凝聚力、向心力，把科內(nèi)員工緊密團結(jié)在一起，大事講原則，小事講風格，形成團結(jié)活潑的新局面，共同完成科室目標任務，用我們的技術、威信、服務把病人吸引過來、留下來，創(chuàng)造效益。 4.科主任必須是優(yōu)質(zhì)服務的模范。一個科室服務風氣的好壞，與科主任、護士長有一定關系。病人不分貴賤、貧富，都應視為我們的服務對象。要耐心、細致、周到、溝通到位，使病人求病而來滿意而歸。 5.科主任必須辦事公平公正。對科內(nèi)的獎勵、處罰、評獎要公正，見榮譽就讓，獎罰要分明，獎勵要照顧到方方面面。 6.科主任必須是學科的領頭人。業(yè)務技術必須過硬，要嚴格把好業(yè)務技術關，盡量減少或不出醫(yī)療事故及醫(yī)療爭議——這是科室工作根本之根本、關鍵之關鍵。在人才的使用上，要看 準苗子，大膽使用，特別對有發(fā)展前途、肯上進的青年醫(yī)護人員，更要大膽放手，但不放眼，要引導他們培養(yǎng)高尚的醫(yī)德、做人的藝術。 7.科主任必須是院領導與員工之間的橋梁。應不折不扣地把院領導的聲音、意圖及時詳細地向員工傳達、落實。當員工對院領導看法有分歧時，科主任既不該做員工的尾巴，支持或共鳴某些不滿情緒，又不該忽視員工的合法要求而不去為員工說話，應向領導講清問題，供領導制定決策時參考。 8.科主任必須在一定范圍內(nèi)有職有權(quán)。如采用怎樣的方法去實施激勵機制，怎樣獎罰分明，怎樣調(diào)動員工的工作激情，院領導應給予科主任一定范圍的“自治”權(quán)，以提高科主任的積極性、權(quán)威性。 當好科主任,需要具備一定的素質(zhì)?？浦魅渭仁枪芾碚?又是被管理者;既是"教練員",又是"運動員";既是學生,也是老師;既是學科帶頭人,還是技術帶頭人;既要承擔醫(yī)療、科研、療養(yǎng)服務等技術性工作,還要負責行政管理工作;既要重業(yè)務,還要抓管理。總之,對科主任的綜合素質(zhì)要求相當全面。 一、從管理層看科主任 院領導是決策者，科主任是管理者，員工是執(zhí)行者?？浦魅问轻t(yī)院管理的承上啟下者，對上要不折不扣地執(zhí)行領導的決策，對下要帶領員工完成科室的工作任務?？浦魅沃g是同級關系，要相互支持、協(xié)作、尊重，共同完成目標任務。 二、從擔當角色看科主任 1.科主任是管理者：要將院領導布置的任務，有計劃、有組織、想方設法地實施，并做好各方面的協(xié)調(diào)工作。 2.科主任是領導者：要指導和帶動科室工作，提高員工操作、服務技能。 3.科主任是教練者：科室人員工作能力的70%是在實踐中得到鍛煉的，要使科室人員有較高的工作績效，科主任就必須是教練者，是帶教老師，要以身作則，掌握別人不會的本領。 4.科主任是創(chuàng)新者：要走在創(chuàng)新的前列，在醫(yī)院總目標的前提下對科室的工作流程要有所創(chuàng)新，這樣科室才能不斷發(fā)展。 5.科主任是績效者：績效是科室的共同體，科主任不是高高在上、指手劃腳的“官”，而是科室員工的績效伙伴，與員工共同完成院領導下達的任務。 6.科主任是合作者：科主任之間是合作伙伴關系，科室之間是相互支持、協(xié)作、依賴的關系，不是上下級關系。當遇到矛盾時，應相互協(xié)調(diào)、寬容、理解，達到和諧的目的。 三、從“必須做到”看科主任 1.科主任必須始終與院領導保持一致。在科室建設上，應該在醫(yī)院總體要求下，按照院領導的意圖，有一定的建設性發(fā)展思路。對領導應真誠、坦率，反映問題不帶條條框框，不應有片面性，要如實反映基層情況并提出主導看法供領導參考，當好參謀。 2.科主任必須是一個好的組織者。要具有一定的組織能力，對科內(nèi)的大事小事都應該較好地安排落實，檢查到位到人。對工作要果斷利索，不得拖拖拉拉，有說干就干、要干就干好的作風，解決問題主次分清、急慢分明。對院領導及各職能部門布置的工作一定要完成，切不可陽奉陰違。 3.科主任必須既是科室的績效者，又是節(jié)約者。要有一定的權(quán)威性、凝聚力、向心力，把科內(nèi)員工緊密團結(jié)在一起，大事講原則，小事講風格，形成團結(jié)活潑的新局面，共同完成科室目標任務，用我們的技術、威信、服務把病人吸引過來、留下來，創(chuàng)造效益。 4.科主任必須是優(yōu)質(zhì)服務的模范。一個科室服務風氣的好壞，與科主任、護士長有一定關系。病人不分貴賤、貧富，都應視為我們的服務對象。要耐心、細致、周到、溝通到位，使病人求病而來滿意而歸。 5.科主任必須辦事公平公正。對科內(nèi)的獎勵、處罰、評獎要公正，見榮譽就讓，獎罰要分明，獎勵要照顧到方方面面。 6.科主任必須是學科的領頭人。業(yè)務技術必須過硬，要嚴格把好業(yè)務技術關，盡量減少或不出醫(yī)療事故及醫(yī)療爭議——這是科室工作根本之根本、關鍵之關鍵。在人才的使用上，要看準苗子，大膽使用，特別對有發(fā)展前途、肯上進的青年醫(yī)護人員，更要大膽放手，但不放眼，要引導他們培養(yǎng)高尚的醫(yī)德、做人的藝術。 7.科主任必須是院領導與員工之間的橋梁。應不折不扣地把院領導的聲音、意圖及時詳細地向員工傳達、落實。當員工對院領導看法有分歧時，科主任既不該做員工的尾巴，支持或共鳴某些不滿情緒，又不該忽視員工的合法要求而不去為員工說話，應向領導講清問題，供領導制定決策時參考。 8.科主任必須在一定范圍內(nèi)有職有權(quán)。如采用怎樣的方法去實施激勵機制，怎樣獎罰分明，怎樣調(diào)動員工的工作激情，院領 導應給予科主任一定范圍的“自治”權(quán)，以提高科主任的積極性、權(quán)威性。 如何當好科室主任(一) 一個稱職的科室主任應具備哪些基本素質(zhì)，履行哪些基本職責及妥善處理哪些關系?在5月7日召開的科主任例會上，商丘市第一人民醫(yī)院院長高鵬就此作了重要講話。 科主任應具備哪些基本素質(zhì)? 高院長說：一要有科學理性的頭腦和一定的管理能力；二要有執(zhí)著的事業(yè)追求和堅韌不拔的毅力；三要有認真的責任意識和前瞻的科學思路，四要有公平正直的處世和友善、謙遜的為人；五要有嚴謹創(chuàng)新的科研能力和開拓進取的工作態(tài)度；六要有良好的組織能力與認真的工作落實；七要有容才愛才的寬廣胸襟和舉才用才的能力水平，只有這樣才能承擔科主任的義務、責任，才能帶領整個科室快速發(fā)展。 科主任應履行哪些基本職責? 高院長在講話中強調(diào)： 1．在醫(yī)院黨政領導下，全面負責本科室的醫(yī)療、教學、科研、精神文明和行政管理工作。2．根據(jù)醫(yī)院的整體工作目標制定本科室的發(fā)展計劃和實施方案，認真落實，不斷協(xié)調(diào)，經(jīng)常檢查，定期總結(jié)，隨時改進，穩(wěn)步提高。 3．及時掌握國內(nèi)外本專業(yè)發(fā)展動態(tài)，定期組織全科員工學習與研究，積極開展新技術和新項目。 4．合理安排科室工作，確保醫(yī)療有條不紊，不斷提高員工素質(zhì)，努力改善服務質(zhì)量，確立科室富有特點與個性的科風與科訓。5．制定與完善科室的各項規(guī)章制度和技術操作常規(guī)，督促檢查本科員工的執(zhí)行情況，嚴防各種差錯、事故的苗頭。6．組織本科員工定期業(yè)務培訓，技術考核，妥善安排進修生的學習與本科生實習，組織并擔任臨床教學與理論授課任務。7．積極組織科研課題的申請，合理布局科研力量組合，認真檢查課題的實施，按時總結(jié)課題成果，及時撰寫論文，組織參加各類學術會議，加強醫(yī)院內(nèi)外的學術合作，不斷提高科室的學術地位水平。8．擴大所在科室在本專業(yè)領域里的影響，積極爭取在國內(nèi)外學術團體中的職位，不斷提升科室與個人在學術中的地位與知名度。 9．認真管理科室財產(chǎn)，合理添置各種設備，最優(yōu)化判斷投入與產(chǎn)出，確保資產(chǎn)保值和增值。10．公正分配科室收益，科學合理評價績效。不斷強化質(zhì)量效益。嚴格合理控制成本，有效利用經(jīng)濟杠桿，最大限度地發(fā)揮科室員工的積極性與創(chuàng)造性。推動科室工作良性健康發(fā)展。11．嚴格按照有關規(guī)定組織本科室對相關的醫(yī)療單位實施業(yè)務技術指導，幫助基層醫(yī)務人員提高業(yè)務水平。 如何當好科室主任(二) 1/3 最后高院長說，科室工作千頭萬緒，妥善處理好各方面的關系非常重要，科主任應妥善處理好以下幾種關系： 1.科室正副主任關系。應各自擺好位置，副職應注意維護主任威信，全力支持科室工作，積極配合密切協(xié)作，努力當好主任的助手與參謀，不可越位越權(quán)。不可推諉責任，特別是當有一技之長時切不可以己之長比人之短。而主仍應有民主作風，聽取副主任的正確意見，充分發(fā)揮副主任的作用，勇于承擔責任。 2．科主任與支部書記的關系。應明確分工不分家，書記抓好政治思想工作和組織作風建設，并緊緊圍繞科室的中心工作，協(xié)助科主任搞好管理和業(yè)務，統(tǒng)一思想，減少分歧，凝聚人心，提高服務。 3、科主任與護士長的關系。按隸屬關系，護士長雖是護理組負責人，但應接受護理部與科主任的雙重領導。因此，護士長必須帶頭并要求全體護士尊重和支持科主任工作，堅決執(zhí)行科主任的正確決定，協(xié)助科主任處理平時的日常事務，多承擔具體的事務性工作，使主任集中精力搞好科室的全面建設；而主任也要多關心護理工作，征求和采納護士長的意見，幫助解決護士中存在的實際困難。 4．科主任與老教授的關系。老教授發(fā)展了科室，創(chuàng)建了科室的優(yōu)勢、特色，功不可沒，應肯定與弘揚，因此尊重老教授，關心老教授，使他們能繼續(xù)為科室出謀劃策，是學科持續(xù)發(fā)展的重要途徑。而老教授也應支持科主任工作，不要干預具體事務，鼓勵他們勇挑重擔，并服從統(tǒng)-管理，繼續(xù)擔負培養(yǎng)人才的崇高職責。 5．科主任與中青年醫(yī)師的關系?？浦魅卧诩夹g上應做好傳幫帶，大膽選拔品學兼優(yōu)的業(yè)務骨干。為中青年醫(yī)師提供更多的學習、進修、晉升與升遷的機會，營造各類人才的成長和杰出人才的脫穎而出的良好環(huán)境，使科室后繼有人，專業(yè)承上啟下，技術不斷創(chuàng)新。作為中青年醫(yī)師，不可好功近利，怨天尤人，應踏實工作，虛心好學，協(xié)助科主任主動積極地完成各項醫(yī)、教、研任務。 6．臨床與醫(yī)技科室的關系。作為臨床科室，應重視醫(yī)技科室在疾病診斷與治療中的作用，支持醫(yī)技科室開展新項目，及時開展合理檢查申請，不斷擴大醫(yī)院非藥品部分的合理收入，提高總量，降低藥比，同時醫(yī)技科室應滿足臨床的合理要求，及時準確地發(fā)出檢查結(jié)果，配合臨床開展新技術，共同分享收入中的經(jīng)濟利益。 2/3 7．臨床科室之間的關系。在臨床上，病人的診斷與治療需要科室間相互配合，密切協(xié)作和協(xié)同會診，在業(yè)務上彼此支持，取長補短。學科間優(yōu)勢互補，團結(jié)合作，有利于強強聯(lián)合，并創(chuàng)造新的優(yōu)勢，同時，由于科室間工作性質(zhì)和學科特點各不相同，通過大小科室之間重點與非重點科室之間的協(xié)作與交融，將彼此帶動，共同提高。 8．業(yè)務科室與職能科室的關系。業(yè)務科室是醫(yī)院醫(yī)、教、研工作的具體實施者，而職能科室是業(yè)務科室的協(xié)調(diào)者與服務者，二者的功能不同，但目標是-致的，應彼此支持與理解。但是，職能科室必須明確服務意識，提高服務效率；改進服務態(tài)度，真正樹立為業(yè)務科室服務的思想，充分保證業(yè)務科室能全身心的服務于病人并完成醫(yī)、教、研任務。 9．醫(yī)教研相互之間的關系。我院除醫(yī)療工作外，還有繁重的教學和科研任務，各項工作同等重要，科主任必須統(tǒng)籌兼顧。優(yōu)勢特色的醫(yī)療服務是醫(yī)院自下而上發(fā)展的基礎，而領先的科研與知名的教學則是醫(yī)療持續(xù)發(fā)展和提升品牌的動力源泉。因此，只有在醫(yī)、教、研上全面發(fā)展，學科的建設才能不斷取得進步。 當好一個科主任，不僅取決于科主任的自身能力，也取決于醫(yī)院各方面的理解和支持。作為科主任，應該具備良好的自身素質(zhì)，較強的管理能力，過硬的專業(yè)技術與較高的學術水平，醫(yī)院的各級領導則要在思想上重視、組織上完善、制度上保證、行動上支持科主任負責制，尊重、信任、理解科主任的工作，真誠地維護和樹立科主任的威信，合理有效地保證科主任的責、權(quán)、利同步到位。只有這樣科主任才能有效地帶領全科員工積極地完成科室各項工作，開創(chuàng)科室優(yōu)勢，樹立科室品牌，保證醫(yī)院綜合競爭實力整體提升。 如何當好科主任 我是一名普外科醫(yī)生，因為工作需要當上了科主任。現(xiàn)在面臨的是諸多?？撇⒋娴木C合科室，對其它?？浦荒苁嵌稽c，因此自己感到壓力很大，請教各位老師，自己該怎樣學習才能改變這種局面。 1.首先要有自信心,帶領大家一起把工作做好. 2.要有寬廣的胸懷,一視同仁,不搞小集體,把全科同志團結(jié)在自己的周圍,創(chuàng)造一個寬松的工作與生活環(huán)境. 3.精通本專業(yè)業(yè)務,掌握新知識,新進展,在專業(yè)技術方面積極創(chuàng)新,樹立自己的技術權(quán)威,并積極帶領大家共同進步,提高科室的整體水平,提高競爭力. 4.重視工作積極性,建立有效的獎懲辦法,獎勤罰懶,保護大家的工作積極性與能動性. 5.要有團隊精神.吃苦在前,享受在后,時刻把大家的困難當成自己的事去辦,做大家可信任的知心人. 院長科主任大爆料：如何當好科主任 健康界2014-10-24李子君 楊永燕 怎樣成為一名合格的科室主任？是抓學科建設，還是疲于與上級套近乎？是整天自己忙著在天上飛，還是努力讓科室成為“賺錢大戶”？這些問題恐怕說上兩天兩夜也說不完。10月23日，在上海召開的第三屆中國醫(yī)院臨床?？平ㄔO院長峰會第一場沙龍上，來自全國各地的大醫(yī)院院長和科室主任，就如何當好科主任七嘴八舌地展開了一場激烈的討論。速速來圍觀吧。 科主任要跟院長“套近乎” 這是訣竅 從科室主任成長為院長金哲虎，現(xiàn)任延邊大學附屬醫(yī)院院長。他認為，作為科主任，一定要想辦法讓自己所領導的科室成為重點科室?！叭绻闼诘目票患{入規(guī)劃發(fā)展的重點科室，你會大有所為，反之則會與其他科室差距越來越大?！苯鹫芑⒄f，科主任要怎樣為自己的科室爭取利益呢？答案就是與院長多溝通，會哭的孩子有奶吃，溝通是一個主任想發(fā)展好科室最重要的手段，不是之一。 作為院長，金哲虎經(jīng)常與科主任溝通，在院長心里，經(jīng)常與之溝通的科主任，自己對他才會印象深刻?！霸洪L也是人，都經(jīng)歷過科主任或者醫(yī)生時代，經(jīng)常溝通能夠煥發(fā)院領導想發(fā)展你這個科室的決心?！苯鹫芑⒄f，科主任需要把這個學科已經(jīng)在其他醫(yī)院作為重中之重的例子反復去給院長說明，這樣效果很好?！爸袊苏f遠親不如近鄰，經(jīng)常走動就會達成共識。”金哲虎特別強調(diào)，很多院領導沒有想到的是，通過溝通，院長和科主任可以輕松達成理解，最后變成相互支持，因此溝通是科主任讓一個普通科室最終成為重點科室的訣竅。 科主任不能總在天上飛 要學會“看家” 每到周末，科室主任們就會拉著皮箱在機場集中，奔赴各地參加會診、手術和學術會議，在復旦大學附屬中山醫(yī)院副院長高鑫看來，醫(yī)院科室主任不能總在天上飛，自己科里的事情干好才是最重要的。 其實，作為院長，高鑫是支持自己醫(yī)院科室主任走出去的。不走出去，怎么宣傳醫(yī)院的優(yōu)秀？怎么把醫(yī)院向全國進行拓展呢？但是科主任也要學會“看家”，要有選擇地參加會議和社會活動?！翱剖抑魅尾荒芸傇谔焐巷w，‘家’里有人管事嗎？院里出重大問題你交過班嗎？你天天在外面瘋的時候，自己的團隊做得好不好呢？所以不能做墻里開花墻外香的事情，你發(fā)展要和團隊一起發(fā)展，提高你的知名度，這是‘看家’的本領?！备喏握f，中山醫(yī)院從小主任開始就必須會“看家”，不“看家”，家里事耽誤了，院長對主任肯定不滿意，最基本的事沒有做好，再怎么跟院長套近乎交朋友都沒用，還得拿本事。 高鑫舉例說，一位科主任在這個學會占據(jù)什么位置，在全國舉行過什么樣的會議等，這些硬指標都要有拿得出手的東西。 科主任必須當唐僧 管好悟空八戒和沙僧 對于科主任來說，如何管理好性格各異的醫(yī)生，讓他們擁護自己的同時還能讓每個人發(fā)揮特長，著實是個不小的難題。 北京大學第一醫(yī)院放療科主任高獻書認為，科主任需要當唐僧，意志堅定，一如既往地往前走，當科里有特別能干又愛搗亂的“孫悟空”時，這樣的醫(yī)生科主任就得對其適時進行“敲打”；第二種是“豬八戒式”的醫(yī)生，整天牢騷滿腹，但關鍵時刻，科主任一定要讓他來給自己“搭把手”；再有就是類似“沙僧”一樣的人，每天勤勤懇懇地只干活不說話，科主任要記著人家的好，分獎金時當然也不能忘了人家。 “科室主任對上要作責任者，對下要做好責任人，責任者做好了，院長才能喜歡你，做好責任人更是對科主任的考驗。”高獻書說。 科主任的三種類型：風箏型、孔雀型和小鳥型 華中科技大學同濟醫(yī)學院附屬協(xié)和醫(yī)院副院長姚尚龍指出，希望科主任是一座橋而不是一堵墻?，F(xiàn)在很多科主任成為一堵墻墻，這不利于科室發(fā)展，要打破這種狀態(tài)，讓科主任成為醫(yī)院與患者溝通的橋梁。他把醫(yī)院科主任分為三種類型：第一類是風箏型，他們放得高，走得遠，可以為醫(yī)院贏得名聲；第二類是孔雀型，他們在專業(yè)范圍內(nèi)有一定知名度，有助于促進醫(yī)院學科建設和發(fā)展；第三類是小鳥型，他們只能養(yǎng)著，飛不上去。 作為一名醫(yī)院管理者，姚尚龍對科主任有兩大要求：凝聚力和影響力。他強調(diào)：“醫(yī)院平臺決定了對科主任的要求，醫(yī)院的氛圍和導向決定了可是未來的發(fā)展方向。未來學科之爭是人才之爭，未來人才之爭是靠實力的，沒有實力不可能再學科建設中起到重要作用?！?br/> 科主任要定好科室規(guī)則和發(fā)展目標 溫州醫(yī)科大學附屬第一醫(yī)院院長陳肖鳴則認為，科主任一定要有自己的基本素質(zhì)，要講正氣，特別是在跟醫(yī)院院長溝通的時候一定要講實質(zhì)性的內(nèi)容。他強調(diào)，科主任一定要給科室制定一個清晰的發(fā)展目標，并且有決心完成該目標，這樣在跟院長溝通時才有底氣。 他指出，科主任要為科室制定規(guī)則，保證公平性，同時應該照顧到不同層次人的不同需求，不要拉幫結(jié)派，為了完成科室目標，必須團結(jié)一致?！翱浦魅巫鋈苏龤庖稽c，做事認真一點，對人寬容，做事情有力度并且思路邏輯清楚，在立足科室發(fā)展基礎上，大膽、反復地與院長溝通，這樣才能把科室建設好?！标愋Q如是說。 衡量科主任三大標準：有德、有才和有度 上海交通大學醫(yī)學院附屬瑞金醫(yī)院血液科主任李軍民指出，醫(yī)院會給每個科室一個定位，科主任對此一定要非常明確，并且根據(jù)醫(yī)院部署發(fā)展所領導的科室。他同意姚尚龍的觀點，科室主任應該成為一座橋，不斷去跟醫(yī)院溝通，爭取資源，即使碰壁也要不停爭取，因為資源是科室發(fā)展最關鍵的條件。不過他強調(diào)，科室主任向醫(yī)院爭取資源也要看時機，如果在時機不成熟的情況下強行爭取，那么對科室未來發(fā)展和個人發(fā)展都不益。 李軍民認為，醫(yī)院科主任非常重要的衡量標準是：有德、有才和有度，所謂有度，即有容人的度量。在他看來，科主任手下必須要有一批能干的人，科主任要給他們一定的空間和資源，允許他們發(fā)展，大家齊心協(xié)力把科室建設好。 怎樣當好科主任 尊重別人 科主任一定要記住一條真理：天底下，沒有任何人會心甘情愿受人支配、受人控制。你當科主任，別人（尤其是年齡、年資和你差不多的人）當你的下級，這是機緣，而并不意味著你就比別人能耐大多少，或許你還有許多地方不如別人。所以你千萬不要趾高氣揚，一定要謙虛，要尊重別人，尤其是要尊重和你年資差不多的醫(yī)生，否則沒有人會真心服你。 抓好人 科室大，管理的難度也就大，但并不是說大就管理不好，關鍵是要抓好人。不要什么都掌握在自己手里，要發(fā)揮好副主任的作用，發(fā)揮好護士長的作用，發(fā)揮好骨干的作用，層層抓落實，這樣上級政策和你的意圖就能得到良好的貫徹執(zhí)行。在科室管理中，科主任的很大一部分工作就是力圖讓一切保持適當平衡。因此，在科里不要對人好的好，孬的孬，把下級醫(yī)生和護士分成三六九等，否則你是在給自己出難題?？傊鳛榭浦魅?，光有精湛的醫(yī)療技術是不夠的，要把同科室內(nèi)部、科科之間、科院之間、醫(yī)患之間的溝通放在重要地位。 管細節(jié) 科主任是最底層的管理者，要在細微之處體現(xiàn)科室管理，凸現(xiàn)“無微不至”的工作理念。院領導要抓大事，科主任要管細節(jié)，細節(jié)決定成敗。如果一個科主任一年下來連自己科室的幾個關鍵數(shù)字都說不清楚，那是非常不應該的。 以身作則 “自身正，不令而行；自身不正，雖令不從。”人難免有私心，偶爾利用科主任一職為自己圖點兒方便，這也無可厚非，但不要私心太重，私心一重，說話就沒有號召力；話說得越漂亮，越有人在你背后戳你的脊梁骨，甚至會有人故意在公眾場合揭你的短。科里年終評先進，一般的可是一年才個把指標，因此不要完全依照票數(shù)，否則你這個科主任就可能年年得先進，因為職工投其他人的票是分散的，而投你的票卻是相對集中的，假如你年年笑納，你將成為“光桿”主任。 制造快樂 如何使科室全體成員快樂地工作、學習和生活是最重要的?？浦魅我诳剖依锉M可能地制造快樂，培育“關愛”文化。科主任亦師亦友，不要認為工作就是可是管理的全部?？浦魅魏涂剖页蓡T工作之余小聚、休息日結(jié)伴出游，不僅能放松身心、陶冶情操，而且能增進相互間的了解，使感情融洽，從而培育良好的人際關系。 造就專家 科主任要把學科建設放在重要位置，學科建設若失敗，科主任的全部工作均失敗。大醫(yī)院的科主任要在科里造就一大批游刃有余的專家，而不是一大批什么都會一點兒的雜家。因此，科主任要盡量爭取讓高年資的醫(yī)生通過大量的反復訓練真正成為某一方面的專家。倘若普外科一年有500例膽囊手術，分散給所有的普外科醫(yī)生做，每人一年也就一二十例。但如果集中到兩三個人去做，幾百例的訓練與只做一二十例的效果就會大不相同。 不要用己之長比他人短處 指出別人的短處時，不要老是拿自己的長處打比方。比如說：“你一年才寫一篇論文，而我一年寫了三篇論文。”這不僅傷害了下級醫(yī)生的自尊，而且有標榜自己之嫌?？浦魅我?jīng)常念人之功，真誠諒人之短，積極用人之長，善于勵人之志，才能在自己周圍創(chuàng)造一個和諧、融洽的環(huán)境。 盡量自己化解矛盾 科里出了問題，尤其是職工對你這個科主任產(chǎn)生了矛盾和誤會，自己能處理和化解的，一定要自己處理和化解，不要動不動就把問題和矛盾捅到領導那兒去。在領導面前數(shù)落自己下級的不是，那樣不僅給上級領導增添了麻煩，而且會把事態(tài)擴大，使你的下級對你產(chǎn)生更深的誤會甚至是怨恨。要知道，人家別的科室都能和諧相處，即使有矛盾也能自己消除，就你科里老出事，而且一出事就弄得滿城風雨，老要領導出面解決，這除了說明你這個科主任無德無能又能說明什么呢？（作者單位是南昌 大學一附院）（摘自健康報） 如何當好醫(yī)院科主任 醫(yī)院工作要上去，必須把科室工作抓好，必須調(diào)動醫(yī)院每個人員的工作積極性?？浦魅蔚墓ぷ鞣椒ㄅc自我要求，是搞好科室工作的關鍵。本文就這一問題談幾點看法。 （一）大公無私，關心集體，關心他人 科主任有一定的權(quán)力，同樣地也有著一定的義務。私心雜念較重的人，當上了科主任，必然利用權(quán)力為自己服務，如外出開會，確定科研項目，獎金分配或財務方面的問題等。因而，科主任首先要大公無私，處人處事公正廉潔。這樣在科室中批評別人，人家才服氣。科主任做的很多工作，其他人是看不到的。一年中科主任究竟有多少次加班加點，誰也統(tǒng)計不清。一個科室不論人多人少，是一個集體?？剖以卺t(yī)院中有很多活動，如文娛節(jié)目演出，愛國衛(wèi)生等等。它反映一個科室的集體力量，集體的智慧，集體的榮譽。科主任應關心這些工作，把它們做好?？剖胰藛T總有這樣那樣的問題，科主任應關心他們，給予幫助。尤其是職稱晉升，增加工資，解決住房，外出開會、進修，寫科研論文，談朋友等等，科主任應為每位人員創(chuàng)造條件。解決不了的，要分析原因，做好思想工作。 在科室工作安排上，科主任應吃苦在前，享受在后，重擔子先挑，沒有名，沒有利的事情帶頭去做。 ?。ǘ┕ぷ髂芰浦魅我幸欢ǖ墓ぷ髂芰Γㄐ姓芰?、業(yè)務能力、交際能力、號召力、組織能力、語言表達能力、寫作能力等。 科主任的能力幾乎是每個人都具備的。鍛煉是十分重要的。首先是肯想，再是肯做、肯出力。不斷總結(jié)經(jīng)驗，不斷提高，幾年科主任當下來一定越當越好。 （三）事業(yè)心業(yè)務科室的科主任，均有自己專業(yè)內(nèi)容?？浦魅螒撛跇I(yè)務上有一定的成績。這樣便于把本科室的醫(yī)療、教學、科研工作搞上去。科主任有大量的行政事務性工作，上班時很難擠出時間來看書。下班后應辛苦一點，閱讀有關文獻雜志、參考書，了解專業(yè)發(fā)展的行情和最新信息。帶領全科人員開展新項目。 （四）責任心在醫(yī)療教學科研上作出成績固然重要，但更重要的是減少醫(yī)療糾紛，杜絕醫(yī)療事故；不能有用電、用氣、用水的事故，不能被偷被盜。除各項工作職責分明外，科主任應該有很強的責任性。往往多看一眼，多問一句，多檢查一遍，嚴重的差錯事故就可以避免。節(jié)假日容易出事，更應多費一點心。 （五）科主任的榜樣作用醫(yī)院各科室工作，要求不斷提高醫(yī)療質(zhì)量，改善服務態(tài)度。醫(yī)務人員必須衣帽整潔，語言文明，給病人一個良好的印象，一種信任感。主任要以身作則，成為科室人員的榜樣。試想主任上班時叼著香煙，怎么能把科室建成無煙門診、無煙病房、無煙實驗室呢？ （六）實事求是當前有不少人弄虛作假，花言巧語騙取領導、騙取群眾、騙取病人的信任。甚至謊報數(shù)字、編造文章、寫假病歷...。作為一個科學工作者、一名醫(yī)務人員，必須實事求是。老老實實一時一事，可能會吃虧，但長期在一個單位、一個科室工作，領導和群眾是了解的老實人的，是不會吃虧的。科室提倡實事求是，樹立以誠信為本的良好的風氣。 （七）謙虛謹慎科主任在醫(yī)療、教學、科研方面作出一點成績來是份內(nèi)之事，用不著驕傲，更不必自我吹噓。取得了成績，是自已個人的努力的結(jié)果，更有領導的關心，職能科室同志的幫助，全科同志的支持?？浦魅螒摻?jīng)常反省自己的不足之處，虛心向別的科室、別人學習。 二、科室工作的基本方法 （一）形成一個領導核心。 科室要形成一個以科主任主要負責，以付主任、支部書記、科秘書、護士長、技術組長等人員組成的領導核心。科室工作首先要領導核心統(tǒng)一思想，包括科室人員調(diào)動、工作分配、開展新項目、獎金分配、科室出現(xiàn)問題的處理等。 領導核心人員之間在開會或個別交換意見時可以無話不談。但對科室其它人員講話要注意方式方法，該講的講，不該講的，不要講。如果科主任與科室人員在某一問題上意見不一致，核心小組其他人員應協(xié)助科主任做好工作。 （二）科室工作應有一個遠期規(guī)劃和近期目標。規(guī)劃包括科室的建設、需要增加的人員與設備、開展的新項目、要求達到的質(zhì)量水平等。 近期目標指在近期若干時間內(nèi)要做的事情。 （三）科室人員須職責分明，分工明確。 （四）各項工作要有規(guī)章制度，更要有檢查督促制度。 （五）獎懲分明：獎勵有科務會上表揚，上報醫(yī)院職能科室表揚與獎勵。懲罰：包括個別談話進行批評教育，科務會上批評。獎懲與科室獎金二級分配掛鉤。 獎金的分配與發(fā)放，是科室工作激勵機制的重要組成部分，與每個人員的切身利益有關，也是科室工作最容易產(chǎn)生矛盾的一個環(huán)節(jié)。獎金分配必須體現(xiàn)多勞多得。我們科室九三年起施行的計分法獎金定量分配是一種行之有效的方法。獎金計算好后，可采取公開發(fā)放、模糊發(fā)放和半模糊發(fā)放三種方法。公開發(fā)放，列出獎金分配名單后，發(fā)放獎金時有關人員在獎金發(fā)放名冊上簽字，其他人拿多少，看得清清楚楚。這種發(fā)放法容易引起人員之間獎金攀比。模糊發(fā)放法，即以紅包的形式發(fā)給各人，相互之間不知道。____年我們科采用了半模糊發(fā)放法，獎金計算分配由核心小組人員共同參加，不是科主任一個人說了算。然后獎金裝入信封中，發(fā)給每個人。規(guī)定不能打聽別人獎金多少，亦不能將自己的獎金告訴他人，否則扣發(fā)下個月的獎金。這樣，獎金分配既比較理，又避免了各人在獎金金額方面的攀比。 （六）科室工作忌諱二件事：一是矛盾激化，即科室領導與科室人員或科室人員之間發(fā)生爭吵。二是自由主義，有事會上不講，當面不講，背后嘀嘀咕咕。 科室內(nèi)人員之間爭吵，肯定會影響工作，同時對科室的形象，科室給病人的形象都會產(chǎn)生不良的影響。處理矛盾激化與爭吵的最佳辦法是矛盾冷處理，即等發(fā)怒人心態(tài)平穩(wěn)后再與之進行個別交換意見。 三、科室領導與醫(yī)院領導之間的關系 （一）科室要按質(zhì)、按量、按時完成醫(yī)院布置的任務。 完成醫(yī)院布置任務的好壞，反映一個科室總體的能力，尤其是反映科主任的能力。工作任務經(jīng)常完成得較好的科室，醫(yī)院領導對科室就有一個好印象，建立一種信任感。科室要人、要物，容易得到醫(yī)院領導支持，能為科室的發(fā)展創(chuàng)造一個良好的條件。 （二）科室領導應該主動向醫(yī)院領導和職能科室匯報工作，爭取對科室工作的支持。照理講，上級領導應深入科室，了解科室工作情況，存在的問題，幫助解決科室工作困難，在人力、物力上給予支持。但在現(xiàn)實情況下往往難以做得到。因此，作為科室領導要主動向上級領導匯報工作，有時要解決一個問題，匯報一次是不夠的，要求匯報二次、三次、甚至十次、八次，只要提得正確，最后領導還是會幫助解決的。 切忌在科室中散布領導不支持，或已向領導稟報過了，領導就是不同意等言論，這不僅會影響科室人員工作的積極性，也只能反映科室領導本人的無能。 （三）上級不支持的事，首先從科室方面找原因?？剖蚁Ｍt(yī)院領導支持的包括人和物兩方面。人員方面包括畢業(yè)生分配，調(diào)進調(diào)出。物的方面包括購買新的儀器設備，增加房屋面積或改善工作環(huán)境等?？剖姨岢鰜砗笕珙I導不予解決，首先應考慮到領導在目前是否有解決這一問題的能力和可能性；二是科室是否已把這件事情的重要性向領導講清楚；第三，提出的問題本身是否合理？從這三方面考慮分析，確實領導應該而且可以解決的問題而暫時不予解決，主要原因是科室本身向領導積極爭取，主動匯報不夠，問題沒有講清楚。 不一定都適合我們醫(yī)院的實際情況，但都是醫(yī)院，都是科主任，在管理上總有相通之處，當然這也是一個仁者見仁，智者見智的事情，無論如何，都希望多少能引起科主任們的共鳴。 |
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