作者：郭宏偉 時(shí)任邁圖集團(tuán)亞太區(qū)薪資福利總監(jiān) 在正式開始討論前，我們先看一下這組信息： ※相比傳統(tǒng)薪酬福利管理模式，使用全面薪酬的優(yōu)勢(shì)在于可以在制定企業(yè)策略時(shí)提供更多的靈活性； ※快樂的工作者更充滿正能量且更愿意幫助他的同事，他們比不快樂的人幫助他人的幾率多出33%； ※在《福布斯》評(píng)選出的100家最佳雇主中，他們公司的股票表現(xiàn)要比他們所在行業(yè)平均股票表現(xiàn)好8%。 從上述信息中，我們可以了解到一個(gè)事實(shí)：全面薪酬與員工敬業(yè)度或多或少地存在著內(nèi)在聯(lián)系。在我們深入探討這個(gè)話題之前，先來了解一下究竟什么是全面薪酬。從事全面薪酬的人都有一個(gè)目標(biāo)，就是提高員工滿意度、客戶滿意度，最終實(shí)現(xiàn)公司績(jī)效的提升。簡(jiǎn)而言之，全面薪酬首先要了解三件事：
戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)1了解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略2將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略翻譯成全面薪酬戰(zhàn)略如何將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略翻譯成全面薪酬戰(zhàn)略呢？舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，銷售部門A今年的目標(biāo)是使市場(chǎng)占有率提升20%。負(fù)責(zé)全面薪酬的專員就要重新為銷售部門A的員工們制定銷售獎(jiǎng)金計(jì)劃來促進(jìn)市場(chǎng)占有率的提升。此時(shí)我們就要抓住重點(diǎn)：注意這時(shí)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)不是利潤(rùn)，而是市場(chǎng)占有率，因此你要側(cè)重分配銷售額的KPI占有的權(quán)重，這樣銷售人員就以此為目標(biāo)努力。 3讓業(yè)務(wù)部門接受你的方案想要業(yè)務(wù)部門接受你的方案，這需要你個(gè)人的魅力以及溝通的技巧。要讓業(yè)務(wù)部門理解你設(shè)計(jì)這個(gè)方案的目的是什么，要實(shí)現(xiàn)什么。最重要的是方案一定基于業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，能夠促使業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成，并且控制公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 4隨市場(chǎng)變化調(diào)整戰(zhàn)略為什么要隨市場(chǎng)變化調(diào)整戰(zhàn)略呢？舉個(gè)例子，比如到了2014年6月份，行業(yè)市場(chǎng)出現(xiàn)普遍下滑，業(yè)務(wù)部門已經(jīng)調(diào)整了目標(biāo)，將增長(zhǎng)20%的原計(jì)劃調(diào)整為增長(zhǎng)10%。那么薪酬專員就要有這方面的敏感度，隨著業(yè)務(wù)目標(biāo)的變化而調(diào)整獎(jiǎng)金方案。試想一下，如果獎(jiǎng)金目標(biāo)不根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)做調(diào)整，那么獎(jiǎng)金計(jì)劃就喪失了激勵(lì)員工的動(dòng)力。 怎么做？1從業(yè)務(wù)部門獲得足夠的信息。HR應(yīng)該多走進(jìn)業(yè)務(wù)部門中去，多了解業(yè)務(wù)部門的一手信息。任何信息經(jīng)過二傳、三傳必然會(huì)失真，所以只有你自己直接去和業(yè)務(wù)部門溝通，才知道他們想做什么，想要什么。 2分析信息的輕重緩急。根據(jù)公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，把收集到的信息按照優(yōu)先級(jí)排序。 3確保所有利益相關(guān)方的接受與認(rèn)可。組織和協(xié)調(diào)與利益相關(guān)方的溝通與反饋工作，確保他們的意見能夠充分被采納。 4持續(xù)關(guān)注進(jìn)程，并在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)進(jìn)行調(diào)整。使全面薪酬戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相一致想要讓全面薪酬戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相一致，企業(yè)首先要有一套“付薪哲學(xué)”。像谷歌這樣“不差錢”的企業(yè)，他們的付薪哲學(xué)是不關(guān)心成本，只要最好的人，所以他的薪酬定位處于市場(chǎng)的頂端。而對(duì)于有些處于產(chǎn)業(yè)鏈相對(duì)底端的勞動(dòng)密集型企業(yè)而言，他們認(rèn)為個(gè)體對(duì)于公司業(yè)績(jī)的影響并不很重要，選擇能力一般的人才即可滿足需求。招最好的人與招最合適的人，就是這個(gè)意思。 那么要如何將業(yè)務(wù)與全面薪酬這兩者有機(jī)整合在一起呢？我們可以參考下圖： 橫軸是業(yè)務(wù)目標(biāo)，縱軸是全面薪酬目標(biāo)。假設(shè)公司明年在業(yè)務(wù)和薪酬上都要做兩件事。 業(yè)務(wù)：在中國(guó)的市場(chǎng)份額翻倍；產(chǎn)品A上市，產(chǎn)品B退市。 全面薪酬：增強(qiáng)內(nèi)部薪酬的公平性；重新設(shè)計(jì)銷售獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。 從上圖中心交點(diǎn)可以看出，業(yè)務(wù)要激勵(lì)銷售人員提升市場(chǎng)占有率，它有非常高的優(yōu)先級(jí)。薪酬部門要增強(qiáng)內(nèi)部公平性，但這和前者之間的交集特別小，因此這兩件事之間的聯(lián)系對(duì)銷售人員的影響不大，很難達(dá)到提升市場(chǎng)占有率的效果；但如果要重新設(shè)計(jì)銷售獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，那銷售人員就會(huì)發(fā)現(xiàn)這件事和自己有很大的關(guān)系。獎(jiǎng)金計(jì)劃設(shè)計(jì)得好，自然就對(duì)銷售人員產(chǎn)生很大的激勵(lì)，從而達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。保持薪酬戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的同步，是成功的關(guān)鍵。 下圖是世界薪酬協(xié)會(huì)對(duì)全面薪酬所做的定義： 這個(gè)模型分為四個(gè)部分，從左至右分別是輸入端、全面薪酬的五大要素、全面薪酬的三個(gè)作用、受全面薪酬影響的四個(gè)方面。 輸入端即是全面薪酬首先要考慮的三個(gè)因素1企業(yè)文化依舊舉谷歌的例子，他們的文化有一個(gè)重要的基因——提供一個(gè)靈活、有彈性的舒適工作環(huán)境。工作累了能按摩，頭發(fā)長(zhǎng)了能理發(fā)，坐得乏了能游泳，甚至還能帶寵物住在公司里。所以谷歌的企業(yè)文化決定了它在設(shè)計(jì)全面薪酬時(shí)和其他公司不一樣的側(cè)重點(diǎn)。 2業(yè)務(wù)戰(zhàn)略例如一家剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的公司，首先要考慮的是如何把產(chǎn)品賣出去，而非用多少成本賣出產(chǎn)品。這時(shí)公司的全面薪酬策略就要與之契合；而當(dāng)一家公司發(fā)展了2-3年，進(jìn)入了穩(wěn)定期之后，薪酬策略又要隨之改變。 3人力資源戰(zhàn)略不同類型的企業(yè)有不同的人力資源戰(zhàn)略。好比國(guó)企，員工相對(duì)穩(wěn)定，即便是在薪酬上也有著很高的透明度；而有些企業(yè)只關(guān)注關(guān)鍵人才和高績(jī)效群體，在這樣的人力資源戰(zhàn)略下，這兩個(gè)群體的薪酬福利會(huì)比其他人高出很多。 五大要素薪酬、福利、工作與生活的平衡、績(jī)效認(rèn)可、職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。這五大要素中前兩個(gè)要素是我們十分熟悉的，在此我就其他三點(diǎn)稍作闡釋。 1工作與生活的平衡Work-life Balance這個(gè)概念提出后受到了很多人的質(zhì)疑，其中曾任職GE的Jack Welch就表示，世界上根本不存在Work-life Balance，只存在Work-life Effectiveness，即工作與生活的有效性。他認(rèn)為，如果一個(gè)人不能有效處理自己的工作與生活，那只能是他個(gè)人的問題。從我個(gè)人而言是比較贊同他的觀點(diǎn)的，個(gè)人想要實(shí)現(xiàn)工作與生活的平衡，都要有自己的一套方法。公司無法確保每位員工的工作生活平衡，公司要關(guān)注的是如何提供這樣一個(gè)平臺(tái)和靈活的政策，讓這一愿望變成現(xiàn)實(shí)。 2績(jī)效認(rèn)可這個(gè)概念在國(guó)企中尤其受到重視，每年都有各式各樣的評(píng)獎(jiǎng)，像先進(jìn)工作者、勞動(dòng)模范、三八紅旗手等等。對(duì)于高績(jī)效群體來說，認(rèn)可可以是金錢激勵(lì)，也可以是非金錢性的獎(jiǎng)勵(lì)。拿到這種認(rèn)可能讓他們感受到企業(yè)的重視以及自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，能激勵(lì)他們更加努力。 3職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)雖然它是5要素之一，但是單靠全面薪酬的同事來實(shí)現(xiàn)這件事卻不可能。若要把這件事做好，就要和公司的HR主管、OD等等的同事聯(lián)合起來。不過，既然我們把它納入到了全面薪酬的體系模型中，就是想讓大家意識(shí)到，除了加薪、加福利之外，我們要學(xué)會(huì)去考慮其他方面的因素，而這些我們?cè)瓉聿⑽粗匾暤囊蛩匾舱絹碓奖粏T工所關(guān)心。 Universum的一項(xiàng)調(diào)研顯示，2009年之前，Work-life Balance從未出現(xiàn)在畢業(yè)生選擇雇主時(shí)最關(guān)注的三大要素之內(nèi)。但2009年之后，它持續(xù)出現(xiàn)在了Top3榜單中。由此可見，隨著社會(huì)的不斷發(fā)展與成熟，多元化價(jià)值觀不斷體現(xiàn)，大家對(duì)于金錢之外的東西也有了更多的關(guān)注。比如這段時(shí)間霧霾十分嚴(yán)重，對(duì)人們的生活與健康都造成了一定的困擾甚至危害，這個(gè)時(shí)候公司有沒有出臺(tái)一些彈性政策讓員工自由安排工作呢？如果公司能從人文關(guān)懷的角度出發(fā)，讓員工選擇在家辦公，那這給員工帶來的滿足感會(huì)產(chǎn)生更大的激勵(lì)作用。 三個(gè)作用對(duì)員工的吸引、激勵(lì)、保留，是全面薪酬能起到的三個(gè)作用。無論設(shè)計(jì)任何策略，這三項(xiàng)要永遠(yuǎn)放在首位。如果設(shè)計(jì)的項(xiàng)目既不能吸引人才加入公司，也不能激勵(lì)現(xiàn)有人才，更不能保留好的人才，那這個(gè)項(xiàng)目一定是失敗的，也永遠(yuǎn)沒有人會(huì)買賬。 受影響的四個(gè)方面全面薪酬會(huì)影響到員工、影響到業(yè)務(wù)、影響到滿意度和敬業(yè)度，繼而影響到公司整體的績(jī)效和業(yè)績(jī)。 無論是員工吸引、激勵(lì)、保留，都會(huì)與敬業(yè)度產(chǎn)生聯(lián)系，那它是如何發(fā)揮作用的呢？ 我就以一個(gè)在中國(guó)企業(yè)中普遍存在的現(xiàn)象為例。不少中國(guó)的企業(yè)在管理層做決策時(shí)喜歡搞“黑箱操作”。這種操作模式會(huì)讓員工有許多的猜疑、不理解，甚至流出各種版本的小道消息。這無疑會(huì)對(duì)員工敬業(yè)度產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)，而當(dāng)一個(gè)企業(yè)有相對(duì)透明公開的流程，員工知道企業(yè)下一步的策略，員工的合理化建議得到采納，敬業(yè)度相對(duì)就會(huì)高。 曾經(jīng)做過韓國(guó)子公司的福利整合項(xiàng)目，因?yàn)楣镜闹卫斫Y(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，歷史上經(jīng)歷過幾次兼并收購而成。在首爾辦公室出現(xiàn)了一個(gè)情況：幾家原先分屬不同公司的員工在一起工作，但他們的福利待遇差異很大，所以我們就要整合。然而如果這個(gè)改革方案只有我和韓國(guó)的HRD以及少數(shù)高級(jí)主管知道，那即便最后的方案提升了員工的福利，他們也未必感到由衷的愉快，因?yàn)檫@個(gè)過程沒有他們的親身參與，必然有一部分員工的需求未能夠得到恰當(dāng)關(guān)注。于是我們就將員工對(duì)前期方案的反饋融入到了設(shè)計(jì)過程中。在這個(gè)過程中，我們從員工那里聽到了各種聲音和建議。公司的一部分是美式管理，曾在大公司的架構(gòu)下運(yùn)作過。另一家公司原先規(guī)模比較小，是一家注重“家文化”企業(yè)，因此員工的家庭成員的重大人生事件都會(huì)發(fā)放禮金/慰問金，甚至員工配偶的兄弟姐妹家有婚喪嫁娶也會(huì)發(fā)放禮金，這就和美國(guó)公司的做法大相徑庭。因此我們希望能在整合中將這部分福利做削減，同時(shí)增加醫(yī)療保險(xiǎn)的承保范圍。出乎我們意料的是，韓國(guó)員工對(duì)此的反應(yīng)很強(qiáng)烈，他們認(rèn)為即便是配偶的兄弟姐妹，也是他的家庭成員，削減了這部分福利會(huì)影響到家庭關(guān)系。于是我們聽取他們的意見，對(duì)方案做出了合理調(diào)整，以平衡并滿足員工和企業(yè)之間的多方面要求。把員工融入到薪酬計(jì)劃設(shè)計(jì)的過程中，聆聽員工的心聲，采納合理建議，對(duì)于公司的敬業(yè)度提升肯定有正向的引導(dǎo)。 敬業(yè)度的形成1敬業(yè)度的形成來源于幾個(gè)不同的方面（數(shù)據(jù)來源于英國(guó)CIPD協(xié)會(huì)調(diào)研） 1、Emotional占58%。即便是一個(gè)客觀存在的事實(shí)在不同人看來感受也是不同的。這就取決于你如何溝通。但值得重視的是，如果員工的感受錯(cuò)位了，他就會(huì)忽視客觀事實(shí)。 2、Cognitive占31%。必須了解你所處的這個(gè)國(guó)家或者公司的文化根基，一些潛移默化中影響員工判斷的因素，這些都直接影響員工的認(rèn)知。我們需要引導(dǎo)員工對(duì)敬業(yè)度有一個(gè)正確的認(rèn)知。 3、Physical占38%。即員工在客觀上是否有能力、有意愿更努力地工作，并且在行為上體現(xiàn)出更進(jìn)一步的意愿。 2內(nèi)在與外在的因素相比我們所熟知的外在因素，內(nèi)在因素是我們急需了解與解決的。一項(xiàng)戰(zhàn)略、政策、項(xiàng)目、方案，若想取得良好的成效，首先要得到員工內(nèi)心的認(rèn)同。如果公司所行與員工所想達(dá)到了一致，那員工才會(huì)認(rèn)可。這也是許多公司在做薪酬福利改革中所欠缺的，我們?cè)趯硇枰厝タ紤]。 當(dāng)然，不同年齡階段的員工群體，他們的側(cè)重點(diǎn)也會(huì)有所不同。比如應(yīng)屆畢業(yè)生會(huì)側(cè)重薪酬與學(xué)習(xí)發(fā)展，不在意工作生活的平衡；新婚員工可能有生育以及房貸的壓力，因此最重視薪酬；離異單身父母需獨(dú)自撫養(yǎng)下一代的，他們?cè)谝庑匠辏蚁Ｍ軐⒏鄷r(shí)間投入家庭；中年員工大多處在公司的管理崗位上，他們更關(guān)注福利和自己的生活；而對(duì)于臨退休員工而言，個(gè)人生活和福利幾乎會(huì)吸引他們所有的關(guān)注。 敬業(yè)的員工更愿意互相幫助，幫助組織獲得成功；愿意承擔(dān)額外的職責(zé)；愿意在工作上投入更多精力；愿意分享信息；愿意繼續(xù)在組織中工作。那么全面薪酬中有哪些因素會(huì)影響到敬業(yè)度呢？ 1、 公平性。“不患寡而患不均”，這一點(diǎn)在中國(guó)尤其明顯。員工來談加薪時(shí)往往都喜歡以同事朋友的薪資為參照，為什么張三工資比我多，為什么李四獎(jiǎng)金比我高。所以從我們的角度來說，內(nèi)部的公平和公正對(duì)于敬業(yè)度的風(fēng)險(xiǎn)影響占到了50%以上。如果一家公司的薪酬方案設(shè)計(jì)在公平性方面欠考慮，那基于這個(gè)方案上的其他政策、計(jì)劃等都會(huì)受到來自員工的眾多挑戰(zhàn)。最終導(dǎo)致敬業(yè)度的下降。 2、 績(jī)效與薪酬之間是否掛鉤。每個(gè)行業(yè)都應(yīng)該選擇適合自己的績(jī)效薪酬模式。以國(guó)際投行為例，他們使用的是投行業(yè)普遍使用的模型，由于金融市場(chǎng)變化特別快，沒有人能在1月份就制定出12個(gè)月的績(jī)效目標(biāo)，也難以設(shè)計(jì)KPI權(quán)重。員工的獎(jiǎng)金計(jì)劃不采用按目標(biāo)管理（MBO）的方式，在年初時(shí)公司并不設(shè)立明確目標(biāo)，到了年底根據(jù)公司業(yè)績(jī)和員工為企業(yè)帶來的收益發(fā)放獎(jiǎng)金。具體的獎(jiǎng)金分配方法則是由公司內(nèi)部的薪酬管理委員會(huì)來處理。但這種模式給員工的體驗(yàn)是相對(duì)不透明，因?yàn)樗麩o法知曉自己的努力與收益的關(guān)系，在這種情況下員工不覺得自己“被激勵(lì)了”。這一模式并不適合許多其他行業(yè)的企業(yè)，這就要求我們盡量根據(jù)你所在行業(yè)的情況去制定合適的激勵(lì)方案。 3、 非物質(zhì)性的內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)。之前已經(jīng)闡述過，它能起到的效果比我們想象的高得多。也許你會(huì)說：一張證書能起什么作用？的確，它只是一張紙，但我們能在這張紙的基礎(chǔ)上做些其他的變化。比如員工之間可以互相提名，優(yōu)秀員工可以有機(jī)會(huì)與CEO座談，和跨部門同事進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)交流，甚至獲評(píng)的中國(guó)員工能夠前往美國(guó)做最佳實(shí)踐分享。但這對(duì)于員工的影響卻是不言而喻的。 哪些是我們要關(guān)注的群體？
如何提升敬業(yè)度1激勵(lì)驅(qū)動(dòng)敬業(yè)度 （Incentive Drives Engagement）在考核經(jīng)理的KPI指標(biāo)中加入其下屬敬業(yè)度浮動(dòng)指標(biāo)的考核。雖然現(xiàn)在鮮有公司這樣做，但我相信這是未來大家都要去做的一件事。 設(shè)定計(jì)劃來獎(jiǎng)勵(lì)、回饋這些高敬業(yè)度的員工。 薪酬負(fù)責(zé)人要如何做： ① 如何將員工激勵(lì)與敬業(yè)度的浮動(dòng)加入經(jīng)理的KPI； ② 對(duì)于高敬業(yè)度的員工，要給予怎樣的獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制又是什么； ③ 如何衡量不同崗位員工的敬業(yè)度的指標(biāo)，并把它作為整個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一部分。 2領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)敬業(yè)度（Leadership Drives Engagement）通過研究發(fā)現(xiàn)，基礎(chǔ)的薪酬和福利與敬業(yè)度相關(guān)性最弱。因?yàn)槿藗冋J(rèn)為它是固有的，且在一般情況下不會(huì)變化，因此基本薪酬與福利的調(diào)整對(duì)敬業(yè)度影響都不大。 同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)力的質(zhì)量高低對(duì)敬業(yè)度影響是最大的?！芭c部門領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系產(chǎn)生問題”始終是員工離職的三大原因之一。因此我們就要考慮如何去吸引哪些善于和員工相處、善于激勵(lì)員工的領(lǐng)導(dǎo)者。給予一定的激勵(lì)，使得他們能夠把這種能力傳遞到員工中去。 最后，不再單一地使用經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)的杠桿，而是學(xué)會(huì)通過全面薪酬的方式實(shí)現(xiàn)員工激勵(lì)。 這其中還包括了工作環(huán)境、組織氛圍、工作生活的平衡或者工作性質(zhì)、工作量、發(fā)展機(jī)會(huì)等多種方法。 3員工的參與度在全面薪酬策略中，企業(yè)絕不能閉門造車，而要多聽員工的反饋。這其中也涉及到許多溝通的技巧，要避免產(chǎn)生一些負(fù)面影響和小道消息。當(dāng)然，在不同的組織文化架構(gòu)下會(huì)有不同的情況發(fā)生，怎樣用合適的方法讓員工參與進(jìn)來，每個(gè)企業(yè)都要從自身角度出發(fā)去考慮并且做出適當(dāng)?shù)陌才拧?/p> 附：馬斯洛需求層次理論*與全面薪酬之間的匹配 *馬斯洛需求層次理論，又稱“基本需求層次理論”，是員工激勵(lì)理論的代表之一 對(duì)于一項(xiàng)公司的新政策，員工最渴望的是什么？答案無疑是知情權(quán)。因此，在提升員工敬業(yè)度與實(shí)現(xiàn)員工保留上，同員工進(jìn)行全面薪酬策略的溝通起到了無可否認(rèn)的重要作用?；究梢园凑找韵掳瞬竭M(jìn)行。 1、 分析現(xiàn)狀。包括企業(yè)的狀態(tài)、員工的情緒、成本等。 2、 明確目標(biāo)。到底是想降低成本還是提高員工的滿意度。 3、 研究將受影響的相關(guān)人群。 4、 確定要傳遞的關(guān)鍵信息。 5、 選擇合適的渠道。根據(jù)不同的環(huán)境選擇書面、郵件、口頭、面談等合適的方式。 6、 發(fā)起一系列深化溝通的活動(dòng)與宣傳。對(duì)需要傳達(dá)的信息進(jìn)行強(qiáng)化。 7、 整體實(shí)施。 8、 評(píng)估和反饋。 在這個(gè)問題上，企業(yè)有各自的想法，但我覺得透明比不透明好。好比打高爾夫，你知道你離下一個(gè)球洞有多少碼，這就像員工知道自己在公司拿多少錢，享受多少福利，這是客觀存在的固有信息。但僅僅知道了這些就能進(jìn)球了么？顯然不能。你還要知道地形、風(fēng)向、風(fēng)速等等，員工亦然。作為公司的一員，他渴望了解全面的信息，所以在設(shè)計(jì)全面薪酬項(xiàng)目時(shí)，如果我們僅向其提供片面、少量的信息，員工就很難理解項(xiàng)目的全貌。很多全面薪酬的計(jì)劃員工并不知情，因此收效甚微。我認(rèn)為透明度能增進(jìn)員工的知情權(quán)，在一定程度上提高員工的敬業(yè)度。透明與否還會(huì)影響到員工的“薪酬感知”，良好的溝通能為你的付出“增值”，反之則會(huì)讓你的付出“貶值”。 有時(shí)企業(yè)覺得自己做了很多工作，但事實(shí)上并非如此。在翰威特的一份報(bào)告中就指出，企業(yè)的承諾并不能百分百的實(shí)現(xiàn)，而且實(shí)現(xiàn)的比例往往較低。承諾與兌現(xiàn)之間的差異時(shí)刻提醒我們?cè)诠ぷ髦蟹词∽晕?、?jǐn)記承諾；如果承諾不能百分百實(shí)現(xiàn)，那就爭(zhēng)取向承諾靠攏?！皩?shí)現(xiàn)承諾”，這個(gè)問題始終值得我們思考。 來源：智享會(huì)《HR Value》21期 注：本文系智享會(huì)原創(chuàng)文章，如需轉(zhuǎn)載請(qǐng)事先聯(lián)系并注明來源，謝謝！ |
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通過上圖（來源CIPD）的方法，我們可以分析出哪些員工是想努力工作的，哪些是在渾水摸魚的。黃色與紅色框內(nèi)的人群是公司真正價(jià)值的創(chuàng)造者，淺藍(lán)色框的人群我們可以通過一些項(xiàng)目來提升他們的敬業(yè)度，但如果收效甚微，就勢(shì)必要做出舍棄。而在設(shè)計(jì)方案時(shí)，你也要向黃色與紅色框內(nèi)的人群傾斜。
