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歡迎參加我們的微信課程，今天我們分享的主題是《HRBP與HR的項(xiàng)目管理》，其實(shí)這個(gè)HRBP是最近幾年是比較火的，然后關(guān)于HRBP有很多的做法和說法。我去過一次大的公司，比如像在京東商城的時(shí)候，我覺得他們的HRBP體系做的就不錯(cuò)，我曾經(jīng)跟他們的HRBP有過合作，覺得他們的HRBP職能上面還是不錯(cuò)的，還有華為的HRBP也是不錯(cuò)的，我覺得邏輯感都沒有問題。但是發(fā)現(xiàn)有很多小的公司，很多原因也要說從HR一個(gè)模塊轉(zhuǎn)到HRBP里面，現(xiàn)在正在探討是如何往里轉(zhuǎn)，大家會(huì)是什么樣的，今天我們來把這些經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分析。 其實(shí)我們?yōu)槭裁凑f有這樣的同學(xué)，其實(shí)小的公司，一個(gè)公司如果說我有一兩百人，其實(shí)沒有HRBP，你的HR經(jīng)理們干的就是這樣的工作，我們說的更多的HRBP是大型的集團(tuán)公司，在大的公司里面才會(huì)有這樣的。為什么這樣去做呢？我覺得第一個(gè)當(dāng)一個(gè)公司到一定規(guī)模，他需要差異化的管理，比如這個(gè)公司一萬(wàn)人，一萬(wàn)人的公司里就會(huì)涉及到一個(gè)如何進(jìn)行有效的HR統(tǒng)籌，你會(huì)發(fā)現(xiàn)特別復(fù)雜。我去過富士康講過一個(gè)案例，說他們公司辦統(tǒng)一考勤的人差不多就有兩三個(gè)人，什么都不干就只做考勤，你想想一下，如果在七八萬(wàn)人或者十幾萬(wàn)人的工廠里工作，這就是一個(gè)特別細(xì)的工作。 還有像其他的公司里面，比如說像一些大公司，因?yàn)槲胰ミ^比較多的大公司，很多HR有很多術(shù)的工作，這種術(shù)的工作如何擺脫出來我覺得是一個(gè)挑戰(zhàn)。再有就是很多HR業(yè)務(wù)里面中的，關(guān)于各個(gè)業(yè)務(wù)條線里面的，比如業(yè)務(wù)經(jīng)理們，其實(shí)他們會(huì)有很多需求，但你發(fā)現(xiàn)整體性HR，就是一個(gè)大的邏輯模塊推出來，這時(shí)候你會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)是挑戰(zhàn)。如果我就是一個(gè)大的全公司統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)難度就比較大，為此怎么辦呢？我就需要設(shè)計(jì)一個(gè)機(jī)制，來保證我們HR政策能更符合業(yè)務(wù)條線的需求。 那么這里面還有一個(gè)最大的挑戰(zhàn)是說，當(dāng)一個(gè)公司有一定規(guī)模的時(shí)候，就是你的總部分公司，還可能有三級(jí)的業(yè)務(wù)條線中，大家如何進(jìn)行對(duì)接。這里面涉及到一個(gè)總部要做什么工作，分公司做什么工作，還有就是下面條線做什么工作，我去過一些工作，大概有七千人，他們總部定位是做HR的研發(fā)和項(xiàng)目，分公司建HR體系，一線單元辦入職離職的工作。我當(dāng)時(shí)看完之后覺得很有意思，分公司的HR他們一起開會(huì)我正好也參加，我說HR來公司的目的是什么，他說建HR體系。 其實(shí)如果說當(dāng)建一個(gè)體系的時(shí)候你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這個(gè)體系性的東西就很大了，我說你這個(gè)體系怎么建，要建多少東西，往往一家公司其實(shí)不需要每家公司都有體系，更多的是總部作為總部上面來說做整個(gè)的體系設(shè)計(jì)和構(gòu)建。大家在這塊總部做什么，分公司做什么，業(yè)務(wù)體系如何配，我覺得這是一個(gè)挑戰(zhàn)。 還有一個(gè)問題是關(guān)于HRBP如何進(jìn)行有效的開展工作。我們每個(gè)業(yè)務(wù)單元中，我去一些公司HRBP在做，不知道怎么跟業(yè)務(wù)進(jìn)行溝通，也不知道怎么把工作做的更漂亮。還有是HR項(xiàng)目管理上面來說，做的并不是很到位。今天我們會(huì)跟各位探討什么叫HR項(xiàng)目，比如說我公司要構(gòu)建一個(gè)招聘體系，這不是HR項(xiàng)目，這個(gè)特別大內(nèi)容特別多，我們建的不是這個(gè)東西。更多是HR業(yè)務(wù)條線中，比如我現(xiàn)在要做一個(gè)崗位的競(jìng)聘，這可能是一個(gè)，做一個(gè)公司銷售序列的員工培訓(xùn)，這可能也是一個(gè)。 HRBP與COE/SSC 我們首先來看一下關(guān)于HRBP的定義，其實(shí)在這里面有三個(gè)詞，一個(gè)詞叫HRS，也有叫COE的，華為就叫COE。翻譯過來就是人力資源專家，你在百度上搜一下，你就會(huì)看到華為說，差不多一般工作經(jīng)驗(yàn)要求10年以上，對(duì)某一個(gè)大的業(yè)務(wù)模塊要特別精通，對(duì)整個(gè)專業(yè)度上來說有很多要求，一般都是碩士以上學(xué)歷。這個(gè)詞是你得有人力資源專家和頂尖高手來做這個(gè)業(yè)務(wù)，這個(gè)叫人力資源專家，叫HRS又叫COE。 第二個(gè)就是關(guān)于HRBP，HRBP是什么？這塊我們?cè)?jīng)跟很多人一起探討過，有的人叫業(yè)務(wù)合作伙伴，我后來找了一些相關(guān)的資料，其實(shí)最精準(zhǔn)的翻譯是叫人力資源服務(wù)經(jīng)理。什么叫服務(wù)經(jīng)理？我能夠去支撐一個(gè)業(yè)務(wù)部門，支撐一個(gè)事業(yè)部或子業(yè)務(wù)單元來做的，他往往關(guān)注的是什么？是一個(gè)部門，它是為部門服務(wù)的，如果一個(gè)研發(fā)公司有兩千人，可能研發(fā)團(tuán)隊(duì)就有一千多人，這時(shí)候會(huì)有N多組、項(xiàng)目部和研發(fā)團(tuán)隊(duì)，這時(shí)候你會(huì)發(fā)現(xiàn)公司統(tǒng)一的HR管理就很難，這就需要我們有針對(duì)的HRBP來服務(wù)這些研發(fā)團(tuán)隊(duì)。 他的職能跟上面的COE不一樣，COE更多的是做整體性項(xiàng)目的推進(jìn)，HRBP做的往往都是更實(shí)際的，基于業(yè)務(wù)部門實(shí)際問題的項(xiàng)目。比如這個(gè)部門說我現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)，我們需要培訓(xùn)，他就幫著規(guī)劃課程組織課程，做完之后就結(jié)束了，這個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)績(jī)效不好，他就分析為什么績(jī)效不好?？赡苁且?yàn)榭己说膯栴}，可能是因?yàn)閮?nèi)部的一系列問題，就像一個(gè)醫(yī)生一樣，他幫著梳理定義和診斷問題，最后把它實(shí)施下來，這是一個(gè)相對(duì)比較看起來更專業(yè)和更高大上的說法。 HRBP定位與核心職能 其實(shí)我花了很多時(shí)間去研究它，后來發(fā)現(xiàn)所謂的HRBP跟一個(gè)小公司的HR經(jīng)理干的活是一樣的，基本上沒有特別的區(qū)別。因?yàn)樾」镜腍R經(jīng)理，也需要做組織設(shè)計(jì)、招聘、培訓(xùn)、薪酬、績(jī)效考核，還有包括辦理各種各樣的東西，可能做一些文化的工作。HRBP做的也是一樣的，如果有的公司說我們HRBP做的更牛，像政委一樣，其實(shí)真正作為一個(gè)政委，級(jí)別還是蠻高的。 一個(gè)詞叫HRSSC，這個(gè)叫人力資源共享服務(wù)中心，這在特別大的公司，可能在聯(lián)想、華為、中興都有這樣的團(tuán)隊(duì)，他干的是把基礎(chǔ)的事務(wù)工作集聚在一起，比如入職離職、信托福利、社保、工資發(fā)放這些東西，如果大的公司他們?nèi)肆Y源共享服務(wù)中心是柜臺(tái)式的，就是說辦入職離職的人到那里統(tǒng)一排隊(duì)領(lǐng)號(hào)，按照這個(gè)邏輯走。會(huì)把一些基礎(chǔ)的工作結(jié)合到一起，這樣的話把它簡(jiǎn)單化，這樣效率會(huì)快很多。 這里面就涉及到一個(gè)我們說，當(dāng)你的公司HR真的按這樣管理的時(shí)候，首先HR團(tuán)隊(duì)要相當(dāng)有規(guī)模，我個(gè)人來說一個(gè)公司沒有四五十個(gè)HR按這種邏輯做起來就很難，有四五十個(gè)HR的話，意味著公司有多少人呢？按照1：100來配置的話，公司至少有5000人，所以我認(rèn)為5000人以下的公司，適合做基礎(chǔ)的HR分工，也可以做基礎(chǔ)的HRBP的業(yè)務(wù)，但是嚴(yán)格COE、HRBP、SSC的做法很難。那么什么時(shí)候來配置HRBP呢？這個(gè)我專門去研究過，很多公司也交流過，真正HRBP在做的時(shí)候，往往配置是按照1：200左右來配置。 1：200意味著什么？一個(gè)事業(yè)部，一個(gè)業(yè)務(wù)單元中大概有200人，我就可以放出來，把他里面一部分的專門設(shè)一個(gè)專崗，銷售也好研發(fā)也好，派一個(gè)專職的HRBP進(jìn)去。華為差不多就是這樣的數(shù)據(jù)，這是第一個(gè)關(guān)于HRBP的工作內(nèi)容。 下一個(gè)我們說HRBP怎么來開展工作。其實(shí)HRBP的要求并不是很低，如果一個(gè)剛畢業(yè)的學(xué)生做HRBP是不可能的，它的主要核心職能有幾個(gè)：第一，他跟這個(gè)業(yè)務(wù)部門的老大，對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)部門的HR問題進(jìn)行分析。各位想象一下，如果能對(duì)這個(gè)問題進(jìn)行分析的話，不工作三四年肯定沒戲，一般的HRBP我認(rèn)為至少有五六年以上的工作經(jīng)驗(yàn)，然后最好是在一線有相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)，所以我見過很多HRBP都是做測(cè)試、研發(fā)或者是銷售的職業(yè)轉(zhuǎn)過來，從業(yè)務(wù)角度來思考，我覺得這是第一個(gè)。 第二，整個(gè)他要做的工作，根據(jù)這些問題去梳理具體的HR項(xiàng)目，這個(gè)是最難的，一會(huì)我會(huì)講到HR項(xiàng)目有哪些。項(xiàng)目是我要根據(jù)這個(gè)業(yè)務(wù)部門的情況，比如我發(fā)現(xiàn)部門的流失率很高，到底是什么原因?qū)е铝魇屎芨吣兀苛魇屎芨咴蛱貏e多，比如薪酬不合理，有可能業(yè)務(wù)經(jīng)理管理水平不夠，也有可能公司的文化統(tǒng)一度不夠，還有可能是其他的一些因素。你會(huì)發(fā)現(xiàn)有很多因素，最后一堆因素會(huì)制約著整個(gè)公司的員工流失實(shí)際發(fā)生，你作為HRBP要做什么？ 你要去研究一下到底是哪些核心的原因會(huì)導(dǎo)致員工的流失。然后依據(jù)真正的流失原因設(shè)計(jì)改善方案，可能有的經(jīng)理能力比較弱，我可能會(huì)選一些比較好的人調(diào)過來，第二個(gè)是我可能要在公司里面去進(jìn)行經(jīng)理的管理能力提升訓(xùn)練，這里面可能有多種因素。這時(shí)候等于說要解決這樣的問題，往往HRBP更重要的一個(gè)難題是，根據(jù)我們的問題去設(shè)計(jì)解決方案，我覺得這個(gè)點(diǎn)里面蠻多的。 第三步是做什么？根據(jù)我們的業(yè)務(wù)情況，要把整個(gè)里面相關(guān)的HR中的具體內(nèi)容進(jìn)行分步，比如我想要推動(dòng)這樣的項(xiàng)目，這時(shí)候就設(shè)計(jì)到很細(xì)的底層研發(fā)、模板開發(fā)、資源獲得等等，最后是要推動(dòng)這個(gè)項(xiàng)目能夠落地實(shí)施到位，這是一個(gè)項(xiàng)目管理的流程。 其實(shí)對(duì)HRBP要求最難的是什么？我覺得有幾個(gè)層面的難度，第一個(gè)是專業(yè)能力必須過關(guān)，意味著什么？他必須在HR各個(gè)業(yè)務(wù)模塊各個(gè)條線上基礎(chǔ)比較好。比如組織職位的管理的基本東西，包括招聘、薪酬、績(jī)效、培訓(xùn)，還包括一些勞動(dòng)關(guān)系的東西，首先他是一個(gè)通才。當(dāng)他不是通才的時(shí)候當(dāng)HRBP就很難解決問題了，這是第一步，專業(yè)上沒有太多的瘸腿，而且追求的不是把一個(gè)專業(yè)做的特別細(xì)特別透，更多的是做系統(tǒng)性的東西，這是HRBP第一個(gè)基本功的內(nèi)容。 第二個(gè)內(nèi)容最難做的是HR的項(xiàng)目管理，如何把這個(gè)東西有效推動(dòng)進(jìn)去是特別大的挑戰(zhàn)，里面包括很多，像我們推動(dòng)一個(gè)崗位描述崗位說明書的編寫，或者說做一些其他的內(nèi)容，這里面我覺得都屬于HRBP里面比較難的工作。 這里面首先第一個(gè)，如果做好HRBP，跟我們項(xiàng)目管理中最核心的點(diǎn)是什么？分析下來第一個(gè)是，我們?nèi)绾稳ゲ邉澮粋€(gè)項(xiàng)目，到底怎么發(fā)起一個(gè)項(xiàng)目。我今天去一家公司交流，這個(gè)公司有300人，銷售額5億，各位說銷售額也不錯(cuò)，但實(shí)際人均凈利潤(rùn)和毛利并不高，我們跟他溝通的時(shí)候很有意思，我發(fā)現(xiàn)一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，他的HR的頭，對(duì)公司到底要做什么并不是特別清楚，只知道一部分，你問他說HR干什么，方向性有點(diǎn)感覺，但是從哪入手并沒有一個(gè)實(shí)質(zhì)性的認(rèn)識(shí)，他也希望通過外部的機(jī)會(huì)來做這個(gè)事情。 今天交流了有一個(gè)多小時(shí)，給大家最大的建議是什么，首先明白公司業(yè)務(wù)情況進(jìn)展是什么，是滿意還是不滿意的，哪個(gè)地方不滿意，哪個(gè)地方還可以，不滿意的地方是什么，針對(duì)這些原因改進(jìn)方案是什么，里面涉及到一定要對(duì)業(yè)務(wù)上面有一個(gè)特別系統(tǒng)的分析，當(dāng)你的業(yè)務(wù)上面有系統(tǒng)分析的時(shí)候就會(huì)發(fā)現(xiàn)，整個(gè)業(yè)務(wù)條線里面，整個(gè)業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀，當(dāng)問題你都抓的比較準(zhǔn)的時(shí)候，這時(shí)候你就會(huì)有機(jī)會(huì)跟業(yè)務(wù)部門老大去溝通。 很多HR都會(huì)發(fā)現(xiàn)很難跟業(yè)務(wù)老大溝通，為什么很難溝通呢？很多人說業(yè)務(wù)老大不懂不支持人力資源。其實(shí)不是，他們并不是不支持人力資源，也并不是不想去弄這個(gè)事情，關(guān)鍵最核心的原因在于，他們的語(yǔ)言是什么呢？一個(gè)銷售的人他每天研究的東西，一定是如何做業(yè)績(jī)，如何帶團(tuán)隊(duì)，如何搞定大客戶，如果達(dá)成目標(biāo)。他可能一天就想這一個(gè)事情，如果他不這么想的話，飯碗就沒有了，他肯定要研究這個(gè)事情。研發(fā)的人每天想的是研發(fā)的進(jìn)度、質(zhì)量管理，然后是研發(fā)的項(xiàng)目控制，你跟他說做績(jī)效考核，他會(huì)覺得很痛苦，因?yàn)樗X得那個(gè)沒有太大意義，他可能關(guān)心的是項(xiàng)目什么時(shí)候交，怎么樣不讓其他部門投訴他。每個(gè)業(yè)務(wù)老大他們關(guān)心的點(diǎn)是不同的，這時(shí)候?qū)R來說。 最大的挑戰(zhàn)什么？你必須特別充分地了解業(yè)務(wù)，一定要對(duì)業(yè)務(wù)中的現(xiàn)狀到底怎么開展的，要洞察業(yè)績(jī)變化的動(dòng)態(tài)，知道現(xiàn)在的問題和矛盾，知道這些問題中最痛苦的短板是什么，然后你去設(shè)計(jì)一個(gè)有針對(duì)性的解決方案，去解決這個(gè)短板，這是HRBP干的第一項(xiàng)工作，就是你要去摸清楚業(yè)務(wù)。 從這點(diǎn)上來說的話呢，如果是真正的HRBP我的觀點(diǎn)還是，從業(yè)務(wù)一線里面挑選一些比較不錯(cuò)的同事來做這個(gè)工作，他的好處是，一個(gè)業(yè)務(wù)出身的HRBP和一個(gè)HR出身的HRBP，最大的區(qū)別在于對(duì)業(yè)務(wù)的了解度和感受度，我經(jīng)常會(huì)舉這個(gè)例子，選一個(gè)國(guó)家的中組部部長(zhǎng)，他基本上來源于很少是各省的組織部長(zhǎng)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)選的往往都是從一個(gè)省委書記選上來，只有做過這樣職位的人，才能夠去勝任這個(gè)崗位，他就會(huì)有這樣的要求。我認(rèn)為做HRBP真正要選的時(shí)候，應(yīng)該是各業(yè)務(wù)單元中基礎(chǔ)管理者，或者是中層管理才能勝任這個(gè)職位，否則的話很難。 下面一個(gè)問題是如何去找問題，其實(shí)這個(gè)問題是一個(gè)挑戰(zhàn)，我們很多時(shí)候你會(huì)發(fā)現(xiàn)，做HR很善于發(fā)現(xiàn)公司的問題，會(huì)有很多各種各樣的問題，這時(shí)候你怎么辦？當(dāng)公司問題特別多的時(shí)候，做一個(gè)好的HRBP，一定要從中篩選出一個(gè)你所解決的問題，就像今天我在跟那個(gè)客戶在談的時(shí)候，他拿了很多怎么落地，怎么梳理流程，怎么講系統(tǒng)化，我說最核心的問題，最大的挑戰(zhàn)是什么，他說今年沒有去年好，老員工特別多，今年整個(gè)老員工的狀態(tài)不是特別好，我說你解決的不是HR流程的問題，更多的是公司干部的問題。 我們來看看其實(shí)這涉及到一個(gè)什么問題呢？我們?cè)谧鲞@個(gè)業(yè)務(wù)的時(shí)候你會(huì)發(fā)現(xiàn)，原來表面上看可能是這樣的一個(gè)問題，但你分析的時(shí)候會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)面對(duì)的是另外一個(gè)問題，這就是對(duì)HR的這種，我說HRBP要懂業(yè)務(wù)，第二是必須精通HR各個(gè)模塊。什么意思？HR各個(gè)模塊的東西了解沒問題，讓我去開展其中的一部分，比如說組織問題、薪酬問題、績(jī)效問題、干部問題，首先他得知道基于公司某一個(gè)現(xiàn)狀的某一個(gè)點(diǎn)，他得知道如何去有效設(shè)計(jì)一個(gè)方案，就像一個(gè)醫(yī)生一樣，肯定這個(gè)人流血了，他的招是什么，他一定要有幾個(gè)動(dòng)作跟上來。 動(dòng)作的訓(xùn)練和本能是什么？這就是HRBP中問題的診斷，HR項(xiàng)目管理的難點(diǎn)，這個(gè)難點(diǎn)如果突破不了你會(huì)發(fā)現(xiàn)，很難去跟業(yè)務(wù)老大們進(jìn)行溝通，因?yàn)槟闳绻\斷不清楚定位不準(zhǔn)確的時(shí)候，最終這個(gè)項(xiàng)目能不能推動(dòng)，取決于老大的支持度，他支持不支持你，就是在于你把這個(gè)問題看得準(zhǔn)不準(zhǔn)。當(dāng)你把這個(gè)問題找到的時(shí)候，這時(shí)候感覺就好很多，我認(rèn)為這是第一個(gè)。第二個(gè)是對(duì)業(yè)務(wù)短板要特別清楚，而且定義現(xiàn)象分析各個(gè)項(xiàng)目中的問題和后果。 第三步是HRBP要干什么工作？比如我們?cè)O(shè)計(jì)一個(gè)初步方案，發(fā)現(xiàn)公司員工流失率特別高，第一個(gè)問題是經(jīng)理管理能力不好，第二個(gè)問題是錢太少。那我的行動(dòng)方案第一個(gè)就是公司的薪酬機(jī)制要改革，業(yè)績(jī)好的人肯定不能把他們放走，業(yè)績(jī)不好的人就不管了，我覺得這是第一個(gè)，首先要強(qiáng)調(diào)的是這個(gè)內(nèi)容。第二個(gè)內(nèi)容強(qiáng)調(diào)的是，你要花很多的時(shí)間和精力去研究具體的方案中一個(gè)具體內(nèi)容，比如說剛才說薪酬的東西，我發(fā)現(xiàn)薪酬要改革，但是如何去落地？如果有效去改進(jìn)？這里面有一個(gè)前提是，HRBP必須足夠的專業(yè)。 像一個(gè)醫(yī)生一樣，我給人看病，電視上講了北京兒童醫(yī)院的一個(gè)高手，主要工作就是看B超的片子，他拿過來一看就知道有多少問題，最厲害的是有一個(gè)難產(chǎn)孕婦來看，他一看完那個(gè)片就知道臍帶繞脖三周，當(dāng)時(shí)他們一聽完之后覺得不可能，有這么精準(zhǔn)嗎？后來一剖腹果然是繞脖三周，一周都不少，這就是頂尖高手。你做好HRBP第三個(gè)核心是，你一定要去設(shè)計(jì)好一個(gè)方案，方案是什么？第一個(gè)是有幾個(gè)動(dòng)作要做，目標(biāo)是什么要捋清楚。 最核心的是你的實(shí)施動(dòng)作和步驟是什么，我有一個(gè)朋友跟我交流，他說他們的公司想給員工搞培訓(xùn)，他相當(dāng)于HRBP，他支撐著公司里某一個(gè)單元里HR的業(yè)務(wù)，他說現(xiàn)在想做一個(gè)工作，他說現(xiàn)在公司員工普通能力比較弱，而且一線操作能力比較弱，怎么辦？招人不可能，說培訓(xùn)吧，外面課程找不到怎么辦，他說從內(nèi)部找，從內(nèi)部?jī)?yōu)化選拔一批課程。找一堆老師，然后他們就規(guī)劃了大概有10門課程，我也見過他們的課程，做的還是不錯(cuò)的，做完之后，他們說要組織課程開發(fā)和培訓(xùn)，到這就很有意思，我說這也沒問題，這個(gè)都對(duì)的，結(jié)果問題出在哪呢？ 我到底這個(gè)項(xiàng)目怎么推進(jìn)課程開發(fā)呢？這就出現(xiàn)爭(zhēng)議了。業(yè)務(wù)經(jīng)理說時(shí)間不夠用，我們做這個(gè)事情的話，大概一天就搞完了。HR的意圖是希望兩到三天時(shí)間，把它開發(fā)出課件，兩天是最短的時(shí)間，業(yè)務(wù)經(jīng)理就不太同意，他們最后商量說內(nèi)部人先做，然后再找外部的老師幫著來做這個(gè)事情，這是第二個(gè)問題，這是一個(gè)真實(shí)的故事。 然后這個(gè)HR就有點(diǎn)暈了，為什么暈?zāi)?？他咨詢了一下公司的HR老大，HR老大給他的建議是，你應(yīng)該要做的是第一步，最好是先請(qǐng)外面的人做，業(yè)務(wù)老大說的兩個(gè)就不一樣了，到底選哪個(gè)呢。這時(shí)候就問到我，我就跟他探討這個(gè)問題，這是專業(yè)和不專業(yè)的區(qū)別，不專業(yè)是業(yè)務(wù)部門說時(shí)間不夠用，湊合做一點(diǎn)。 意思是我要快速提升人的技能，什么時(shí)候做？是現(xiàn)在提高技能還是希望年底提高技能，他說越快越好，前提就是公司培訓(xùn)應(yīng)該越快越好，專業(yè)訓(xùn)練應(yīng)該是先由講師把專業(yè)東西搞定，都學(xué)完之后按照標(biāo)準(zhǔn)下一步自己開發(fā)，而不是上來就做。談完之后有點(diǎn)感覺了，然后他說去游說他們老大，但是我覺得不太可能游說的動(dòng)，因?yàn)樗チ私庹嬲男枨笫鞘裁?，找到?duì)方的痛點(diǎn)。 第二個(gè)案例，都是很有意思的案例，這個(gè)案例很有意思，這個(gè)HR到一個(gè)新公司上班，上班之后遇到了一堆問題，什么問題？就是公司很多問題，老板一上來就講，你告訴我在公司最近干的工作是什么，他說我干的事情就是先熟悉公司。老板說別熟悉公司，熟悉沒有用的，干考核了吧，然后他聽老板說了就干，搞了幾個(gè)月，搞了半天怨聲載道的，他本來覺得自己有感覺的，但是最后越干越?jīng)]有興趣，這個(gè)事搞著搞著就不搞了，因?yàn)楹芏嗖块T支持力度不夠，有的還很抱怨。 然后他也很苦惱說了這個(gè)事情。我想跟各位講的是，每個(gè)HR的項(xiàng)目最難的是什么？最難的是實(shí)現(xiàn)路徑。我想告訴各位的是希望你記下這個(gè)詞，什么叫實(shí)現(xiàn)路徑？我想把一件工作做出來，怎么把它做出來，有什么好的方法、技巧和路徑，要把它找到。 崗位說明書怎么寫，朋友說我們都寫了，請(qǐng)了咨詢公司幫我們寫完了，然后我說OK，你的東西做的還不錯(cuò)，挺好的。后來我問他怎么寫的，他說調(diào)研訪談，我說問題就出現(xiàn)了，如果公司沒有特別OK的專業(yè)高手很難去把崗位捋清楚。第二個(gè)是真正的崗位說明應(yīng)該誰(shuí)來做？他說當(dāng)時(shí)都是由各個(gè)業(yè)務(wù)的員工和經(jīng)理們參與做的。 我說其實(shí)這是一個(gè)問題，一個(gè)公司崗位說明書到底誰(shuí)來定？這個(gè)公司需要什么樣的崗位和什么樣的人？是不是一個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理和員工就能搞定？其實(shí)不是。應(yīng)該是由公司最少是副總級(jí)以上的人物做這個(gè)事情還是可以的，因?yàn)楹芏嗟臇|西具體需要招什么樣的人，不是基于現(xiàn)在而是未來，未來公司要怎么干，干到什么程度，沒有人比他們更清楚，所以我說第一個(gè)你選的主體就不對(duì)。第二個(gè)是方式不對(duì)，顧問公司訪談出來的東西一定素質(zhì)高嗎？我見過太多的文檔是這樣的，寫的很漂亮最后放在柜子里沒人看，沒有任何意義，我們需要做的是用得上的，所以說這個(gè)活你的做法，不是由咨詢公司來寫，而是各個(gè)業(yè)務(wù)條線老大來寫。 怎么來寫呢？第一個(gè)是時(shí)機(jī)要選好，第二是老板要重視，第三是你要有專門的工具方法和套路，怎么來座談呢？這事如果你反著做就沒戲了，比如這個(gè)活干好長(zhǎng)時(shí)間，反正想慢慢做唄，我去過很多公司，HR寫一個(gè)郵件文檔，說同事們經(jīng)理請(qǐng)配合寫崗位說明書，老板也確定了，請(qǐng)按老板規(guī)定執(zhí)行，大家一看老板定了就說好啊，最終說是這么說，但是最后你發(fā)現(xiàn)，他們并沒有把它做出來，因?yàn)楦髯悦Ω髯缘臉I(yè)務(wù)，你讓他們寫去吧，最后你會(huì)發(fā)現(xiàn)根本達(dá)不到你的要求。 真正的崗位說明書怎么做合適呢？我的建議是封閉式的方式。什么意思？比如說我現(xiàn)在想做一個(gè)東西，我就非常明確，公司所有的經(jīng)理或者是副總這樣的人物集中一起兩天一起封閉，寫不完別回家，把職位序列和等級(jí)搞清楚，現(xiàn)場(chǎng)寫完之后定稿，兩天弄完了輔助修改一兩周，這個(gè)公司崗位說明書全出來了，比你發(fā)個(gè)郵件給他們做好很多，為什么這樣集中封閉做呢？封閉的好處是讓他們集中精力，很多公司崗位說明書寫的不好，經(jīng)理寫的時(shí)間太短，最后你讓他寫的時(shí)候給你糊弄一下。 如果你要是能給他一個(gè)時(shí)間，給他一個(gè)封閉的環(huán)境，給他一個(gè)公司領(lǐng)導(dǎo)都在再加上教練的時(shí)候，這時(shí)候全身心討論這個(gè)事情，就會(huì)覺得很有意思，做的也會(huì)特別好。我想特別講的是什么？作為HR項(xiàng)目管理的核心點(diǎn)，需求一定要分析清楚，你的方案要具有落地性，最難做的就是項(xiàng)目實(shí)施路徑，如果沒有把這個(gè)搞定很多項(xiàng)目就很難推動(dòng)，這里面的挑戰(zhàn)就是你一定要足夠?qū)I(yè)。 專業(yè)我之前跟各位分享過，什么叫專業(yè)？如果按照我今天講的維度來看，專業(yè)是知道現(xiàn)在是什么，未來的終點(diǎn)是什么，然后用你的方法、策略和招數(shù)，用最簡(jiǎn)短的時(shí)間和最快的效率，把這個(gè)結(jié)果目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，我覺得這就是專業(yè)，我不知道各位能不能認(rèn)同我這個(gè)觀點(diǎn)，專業(yè)是這樣的。專業(yè)中最大的挑戰(zhàn)是，我們做一件事情不同的人做的結(jié)果方式是不一樣的，專業(yè)和不專業(yè)的區(qū)別是什么？我們要把這個(gè)事情做的保證質(zhì)量，而且足夠的快，而且是能批量生產(chǎn)降低成本，這些都加起來對(duì)人是一個(gè)挑戰(zhàn)。 像一個(gè)醫(yī)生，真正的高手是什么？一眼一看就知道有什么病，到底哪有問題。這個(gè)前提是，第一你有足夠的案例來看，第二個(gè)是你自己本身的理論功底和理論基礎(chǔ)沒有問題，你要花時(shí)間把這個(gè)東西積累出來，我覺得這個(gè)特別重要。 再有是實(shí)施推動(dòng)，如何來實(shí)施推動(dòng)？你把實(shí)踐路徑做出來了，下面就是調(diào)動(dòng)資源。好的HRBP最大的能量就是能調(diào)動(dòng)資源，在一個(gè)公司里做HR項(xiàng)目最難的就是跟業(yè)務(wù)部門的事沖突，你干的活業(yè)務(wù)部門也在忙，計(jì)劃這兩天要搞什么東西，結(jié)果業(yè)務(wù)經(jīng)理這個(gè)請(qǐng)假那個(gè)不參加，這個(gè)事就跟你的初衷不一樣，這就很難了。怎么辦？你要讓老大認(rèn)識(shí)到這樣做的好處和意義，他一定要特別清楚地知道，而且深刻領(lǐng)悟到，如果要是沒有這樣做的話就很難。 第二個(gè)是你要懂得技巧，如何去游說他們，有的時(shí)候威逼利誘都得用得上，老板往下壓，你還要引誘他們，哪套都得要有。去了很多公司，看過很多HR項(xiàng)目，真正的效果會(huì)差很多，原因在于不的人對(duì)這個(gè)事情的理解度和感受度。我經(jīng)常去一些公司上課，有的公司HR特別有號(hào)召力，組織一個(gè)經(jīng)理培訓(xùn)班，原計(jì)劃來20個(gè)，結(jié)果來了22個(gè)，還多來兩個(gè)，而且該來的全來了。有的公司，上次有一個(gè)最慘的公司，計(jì)劃50個(gè)人，最后只來了15個(gè)人。 而且上完課以后都逃跑了，你會(huì)發(fā)現(xiàn)很有意思，整個(gè)公司的氛圍中HR是在這個(gè)公司里是沒有地位的。各位說那怎么辦？這個(gè)東西不難，因?yàn)镠R你有權(quán)力，你有人員的建議權(quán)，你是可以進(jìn)行一定處理的，這時(shí)候如果你要掌握很多人的升值漲薪也好，這個(gè)時(shí)候做這個(gè)東西不是很難，但你需要一些技巧。 這些都OK了，那就需要你把這些項(xiàng)目，其實(shí)做項(xiàng)目，我的幾個(gè)原則，第一個(gè)原則是宜小不宜大，不要一搞就是搞什么大體系。我最怕的是碰見一個(gè)HR還是老板也好告訴我要建體系，這事一說就大了，多大算體系？這一搞就沒完沒了了，我建議一般不要這樣做。最好是從一個(gè)點(diǎn)入手，如果你是新到一家公司，從一個(gè)簡(jiǎn)易的點(diǎn)入手，在這個(gè)點(diǎn)上快速建立信心，快速打開局面，我覺得這個(gè)特別重要，當(dāng)然前提是個(gè)人品格個(gè)人的特質(zhì)要這樣，如果老是坐不住，老是想換一些東西，很多HRBP會(huì)干很多有意思的事，很多事都沒有結(jié)果，最后老板失去信心了。 你要站在業(yè)務(wù)經(jīng)理或者老大的角度來看，他為什么支持你？是因?yàn)槟阕龅幕钣幸饬x有價(jià)值，如果你的工作沒有讓對(duì)方感受到很有價(jià)值，這個(gè)時(shí)候就很難了。所以我的觀點(diǎn)是你做的時(shí)候，一定要把意義和價(jià)值傳遞出來，讓業(yè)務(wù)經(jīng)理們意識(shí)到，這是最主要的核心工作。 當(dāng)小的成果逐漸展示的時(shí)候，你就會(huì)讓很多業(yè)務(wù)經(jīng)理說這個(gè)事挺有意思，當(dāng)他看得見摸得著的時(shí)候，感覺會(huì)越來越好，這時(shí)候越做就越順了，公司搞項(xiàng)目往往都是通過這樣的方式來做。 我們?cè)倩剡^頭來看HRBP幾大核心職能是什么，第一個(gè)核心職能是組織團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)，我們一定要把一個(gè)業(yè)務(wù)部門里面，到底這個(gè)小的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的文化氛圍打出來，什么文化氛圍？大家努力向上積極奮進(jìn)的精神，包括創(chuàng)業(yè)的精神，包括大家的一些東西，這時(shí)候需要HRBP做，第二個(gè)是把公司共同的價(jià)值觀傳遞到一線，這個(gè)是特別重要的，這是第一個(gè)HRBP要干的核心工作。 第二個(gè)工作，我覺得在很多公司里面，幫著業(yè)務(wù)經(jīng)理選合適的人，從基層一線的員工，再到一般的主管再到經(jīng)理，這是HRBP要干的活，必須能建立評(píng)價(jià)機(jī)制，能夠找到合適的人，找不到人的話其實(shí)也是有問題的。 第三個(gè)就是說要去做績(jī)效的評(píng)估，如何有效地推動(dòng)績(jī)效改進(jìn)，通過一些績(jī)效考核的手法手段，讓團(tuán)隊(duì)效率整體增強(qiáng)，這塊是很難的，很多HRBP做不好可能就在這個(gè)地方。 還有是做一些針對(duì)性的薪酬，但這種情況下往往都是跟公司整體配合的，很少有HR業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)自己在折騰薪酬，因?yàn)楣敬髣?shì)不允許，薪酬是很嚴(yán)肅的，往往是公司一體來做的。做的時(shí)候不用特別多關(guān)注，但是你在做的時(shí)候，你要知道你所屬的單元的薪酬、邏輯，包括他們的結(jié)構(gòu)和水平該怎么定，你一定要有自己的方案。 還有一些是關(guān)于員工職業(yè)發(fā)展的東西，包括培訓(xùn)和任職資格，其實(shí)都是屬于HRBP的工作范圍，特別是員工培訓(xùn)。好的公司一定要有好的員工，沒有經(jīng)過系統(tǒng)訓(xùn)練的員工，你想上戰(zhàn)場(chǎng)肯定是有問題的，這時(shí)候需要公司里面，我們做的時(shí)候培訓(xùn)上要強(qiáng)化，這就很復(fù)雜了，包括要懂課程開發(fā)課程規(guī)劃，最后落地培訓(xùn)項(xiàng)目，這就需要比較扎實(shí)的關(guān)于培訓(xùn)方面的基礎(chǔ)。 HRBP中需要哪些能力素質(zhì)呢？剛才我前面講過，一個(gè)是基本功，情商、問題判斷、溝通能力，專業(yè)度也要好，運(yùn)營(yíng)感覺也要好，加起來才能把HRBP做到位。 好的，謝謝大家。今天我花了45分鐘時(shí)間把HRBP是什么，跟COE、SSC之間怎么合并做了一個(gè)分享，同時(shí)也把HR項(xiàng)目跟各位做一個(gè)交流。 |
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