出品：HR實(shí)名俱樂(lè)部(微信hr_club)

主編：陳祖鑫（裙子）

business思維一：用戶意識(shí)

先分享一個(gè)大家再熟悉不過(guò)的場(chǎng)景。

在微信群或QQ群上，經(jīng)常你都碰到有人提問(wèn)“這有阿里的HR嗎？”“誰(shuí)是華為的HR？”……類似的尋人貼幾乎每天都在各社群里上演，但回答者寥寥?；蛘呖偸菦](méi)有得到很好的響應(yīng)，這是為什么呢？

如果你換一個(gè)角度提問(wèn)，“大家好，我們公司最近在推行阿里巴巴的政委制度，遇到幾個(gè)問(wèn)題……我們解決思路一是……二是……，不知道這樣對(duì)不對(duì)？群里有沒(méi)有阿里的HR，方便的話，請(qǐng)分享一下經(jīng)驗(yàn)或小窗交流？”

如果采取這樣的提問(wèn)，無(wú)論群里有沒(méi)有阿里的HR，通常都能很快得到響應(yīng)。這是為什么呢？

在我看來(lái)，第一個(gè)沒(méi)有得到很好的響應(yīng)，因?yàn)樘釂?wèn)者只是站在自己的角度，單純的索取答案，第二個(gè)容易得到響應(yīng)，因?yàn)樘釂?wèn)者先分享再索取，而且站在了回答者的角度，比如“不方便的話，小窗交流”還充分考慮對(duì)方立場(chǎng)。

所以，做business的第一思維就是用戶意識(shí)。

什么是用戶意識(shí)？回到這個(gè)畫面，你作為提問(wèn)者，你有沒(méi)有考慮回答者的需求和感受？你不能因?yàn)樽约?/span>“十萬(wàn)火急”就不顧及回答者的體驗(yàn)，上來(lái)就問(wèn)“誰(shuí)是xx公司的Hr？”這種查戶口一樣的提問(wèn)，大家不覺(jué)得應(yīng)該改變一下嗎？

當(dāng)然，你如果是大V，因?yàn)槟惴劢z很多，怎么提問(wèn)都ok，或者你在這個(gè)社群混得很熟，這個(gè)用戶意識(shí)不一定適用。

business思維二：產(chǎn)品意識(shí)

再給大家分享另外一個(gè)場(chǎng)景。

大家經(jīng)常參加很多線下沙龍和培訓(xùn)活動(dòng)，可能都會(huì)要求相互介紹，但你仔細(xì)回憶一下，一場(chǎng)活動(dòng)下來(lái)，你能記住名字的屈指可數(shù)，相互能夠成為可交流對(duì)象的更是寥寥無(wú)幾，這是為什么呢？

即使你常駐在一個(gè)線上活躍的微信群和QQ群，有一些人，你看頭像和昵稱都是似曾相識(shí)，但你已然對(duì)不上號(hào)，就是說(shuō)，無(wú)論線上還是線下的社群，都只有極少數(shù)人能夠脫穎而出，成為活躍分子，這又是為什么呢？

第一個(gè)原因，是因?yàn)槲覀兤胀ㄈ说挠洃浫萘渴怯邢薜模虝r(shí)間你很難記住毫無(wú)意義的一堆名字，除非這個(gè)人很有特點(diǎn)，很有貨，很有料。第二個(gè)原因，即便在一個(gè)全部是大v的群，大家都很資深很有料很有貨，但你也永遠(yuǎn)都只能記住極少數(shù)的幾個(gè)人，這是符合二八原則的。

也就是說(shuō)，記不住那么多名字其實(shí)不是你的責(zé)任，那些記不住的人沒(méi)有能夠在那么多人中脫穎而出，是“他”自己的責(zé)任。這個(gè)“他”當(dāng)然包括你自己，因?yàn)槟阋彩沁@些活動(dòng)和社群的參與者。這是引出來(lái)，business的第二思維是產(chǎn)品意識(shí)

我們每個(gè)人都是一個(gè)社交'產(chǎn)品'，你沒(méi)有在那么多人中脫穎而出成為活躍分子，你不能責(zé)怪用戶記憶力差，你只能責(zé)怪自己這個(gè)'產(chǎn)品'不夠給力，不能讓用戶尖叫，沒(méi)有明顯的記憶點(diǎn)，也沒(méi)有秒殺眾生的賣點(diǎn)，總之你容易就讓用戶遺忘了。

下面給大家推薦一篇文章《HRBP的實(shí)踐與思維》，作者來(lái)自鵝廠的伙伴。

先說(shuō)一下作者背景，作者本科、碩士均為工科背景，不小心進(jìn)入這個(gè)HR領(lǐng)域已有15年+。

【第一份工作】

第一個(gè)7年，是一家1000+人規(guī)模的通信設(shè)備企業(yè)下屬10+家子公司，從最初的招聘、考核做起，最后3年全面負(fù)責(zé)集團(tuán)的HR工作，那時(shí)接觸過(guò)美世、企顧司以及華夏基石，還和集團(tuán)總裁與彭劍峰、徐少春有過(guò)HR咨詢服務(wù)方面的交流，確實(shí)學(xué)習(xí)不少。

那時(shí)，在HR實(shí)踐方面，我們已將薪酬福利、人事事務(wù)辦理、培訓(xùn)、招聘設(shè)立了共性服務(wù)崗位，放在集團(tuán)HR中心，算作SSC的雛形；10多家子公司的辦公室主任兼作HR經(jīng)理、根據(jù)規(guī)模配備1至2名人事專員或主管，協(xié)助進(jìn)行團(tuán)隊(duì)文論建設(shè)、考核、及公共服務(wù)的銜接工作，直線向子公司總經(jīng)理匯報(bào)，虛線向集團(tuán)HR中心匯報(bào)，這算BP。

當(dāng)然，有關(guān)考核指標(biāo)設(shè)立、工資政策，以及一些制度，都放在集團(tuán)HR中心，與集團(tuán)董事局辦公室共同討論并由其組織審定，算做HR COE了。

那時(shí)，對(duì)HR效率的提升，最大貢獻(xiàn)在于子公司配備HR經(jīng)理、專員以貼近業(yè)務(wù)，集團(tuán)提供共性共享服務(wù)以確保專業(yè)和高效。

【第二份工作】

第二個(gè)1年，是一家50+人規(guī)模的研發(fā)中心，從事互聯(lián)網(wǎng)共享協(xié)作辦公軟件的研發(fā)，產(chǎn)品類似google docs + IM + 游戲 + 音樂(lè)等，管理層均是美國(guó)人，在中國(guó)、烏克蘭、美國(guó)三地辦公。

作為中國(guó)分部的HR經(jīng)理，相當(dāng)于為一家創(chuàng)業(yè)公司服務(wù)，所以一開始大部分時(shí)間在：基礎(chǔ)建設(shè)、招人?；A(chǔ)建設(shè)包括：勞動(dòng)合同、競(jìng)業(yè)協(xié)議、員工手冊(cè)、5險(xiǎn)1金等基于中國(guó)法律的文本擬定、翻譯、獲取外籍管理層的通過(guò)。

那時(shí)，因?yàn)槊Γ藛T招聘方面基本上是三個(gè)地方協(xié)同，美國(guó)的HR同事出SOP，中國(guó)的HR助理負(fù)責(zé)中國(guó)和烏克蘭侯選人面試進(jìn)程的跟進(jìn)，在web上操作。至于payroll,考核、培訓(xùn)等，按美國(guó)提供的sop執(zhí)行就是了。

這一年最大的收獲即感悟在：遠(yuǎn)程協(xié)同也是高效的方式。那時(shí)我的角色，如果按三支柱來(lái)看，算一個(gè)BP，外加20%的SSC、50%的COE。

【第三份工作】

第三個(gè)1年，是一家500+人規(guī)模的集群通信設(shè)備企業(yè)，在北京、南京、廣州和成都有子公司，我從成都來(lái)到了深圳，在總部先后負(fù)責(zé)招聘、干部管理工作，也有一段時(shí)間負(fù)責(zé)payroll管理。這期間，我80%的時(shí)間，都在做ppt、word、excel，重新梳理擬定“政策、制度、流程”，涉及招聘、培訓(xùn)、干部管理、組織層級(jí)、考核、工資、銷售傭金等，這時(shí)我的角色類似于三支柱的COE。

那時(shí)受益于三個(gè)人：一個(gè)非常紳士、有MNC背景、在英國(guó)獲得工學(xué)博士的公司副總載向總；一個(gè)香港大姐，曾在HK、臺(tái)灣、新加坡、美國(guó)工作有豐富HR實(shí)踐的HR顧問(wèn)；另一個(gè)就是我的BOSS,HR馬總，他是經(jīng)理時(shí)我是副經(jīng)理，他是GM時(shí)我是Director，從他那最大的受益是“經(jīng)理治理能力”.

HR若沒(méi)有極大的抗壓力和智慧，不可能在一群大校、團(tuán)長(zhǎng)、軍代表級(jí)別的副總裁、總經(jīng)理、副總經(jīng)理中間生存。

【第四份工作】

第四個(gè)快7年，有幸在BAT這樣的企業(yè)任職，08年至11年算BP角色，12年起轉(zhuǎn)做平臺(tái)招聘管理工作。

“算BP”，是因?yàn)榧尤胧且?/span>BP角色，那時(shí)JD稱“多面手”，后因改革困難重重，包括“Function二傳手”的不同聲音，又鼓勵(lì)走function通道了，我和另外一位同期入職的sherry,都從多面手變招聘了，因?yàn)槿齻€(gè)月后，我來(lái)到成都studio，所以實(shí)際工作職責(zé)還是BP或多面手。

10年公司再次確立了BP角色，我又恢復(fù)了角色——BP，并參加了公司11年第一期BP訓(xùn)練營(yíng)，那時(shí)sherry因?yàn)閭€(gè)人原因離開了。所以，我一直被稱為企鵝BP歷程上的一個(gè)“試驗(yàn)品”。

“算BP”的三年里，企鵝的HR體系基本上半年一變，還好我在西南一隅，受波及較少，所以一直實(shí)踐著，并總結(jié)了一些心得：BP思維。

BP思維，也即BP開展HR工作時(shí)，養(yǎng)成的一些習(xí)慣，總結(jié)的一些方法、工具總稱。

【BP思維一：基于問(wèn)題工作】

如下圖，x軸代表標(biāo)準(zhǔn)，A代表超出標(biāo)準(zhǔn)，B代表低于標(biāo)準(zhǔn)。X軸代表的標(biāo)準(zhǔn)，可以是“計(jì)劃、會(huì)議決定”的內(nèi)容，如項(xiàng)目里程碑時(shí)間、質(zhì)量要求、收入、利潤(rùn)；也可以是某一“基準(zhǔn)”或“標(biāo)桿”數(shù)據(jù)，如公司職級(jí)分布、BG職級(jí)分布，公司人員流動(dòng)率、BG人員流動(dòng)率，業(yè)界同類明星產(chǎn)品人員配比。

BP需要關(guān)注的是，就這一事項(xiàng)，高出標(biāo)準(zhǔn)的人或團(tuán)隊(duì)，為什么他或他們能超出這么多？還有就是，為什么另一些人或團(tuán)隊(duì)低于標(biāo)準(zhǔn)？

BP需要關(guān)注最好的和最壞的，并找出原因，提供解決方案或建議。如果沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，就得設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)或?qū)ふ覅⒖枷?，如更大一?jí)部門平均值或公司平均值或業(yè)界標(biāo)桿值。

例如：BP所服務(wù)的團(tuán)隊(duì)，人才流動(dòng)率高于BG或公司，原因是什么，有什么應(yīng)對(duì)方案？遠(yuǎn)低于公司水平，有什么好的經(jīng)驗(yàn)可以分享？和過(guò)去三年比，又發(fā)生了哪些變化？

【BP思維二：抓組織能力】

在HR領(lǐng)域，有一個(gè)著名的楊三角，即企業(yè)成功=戰(zhàn)略*組織能力。戰(zhàn)略即公司或部門或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)確定之后，組織能力即為決定因素。2009年起，企鵝一直推廣，個(gè)人覺(jué)得很受用。

員工思維，思考與解決問(wèn)題的方式，價(jià)值觀是否一致；員工能力，團(tuán)隊(duì)是否具備目前組織要求的能力要素；員工治理，是否有相匹配的管理架構(gòu)、激勱機(jī)制等。

BP以此為工具，側(cè)重于團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)、團(tuán)隊(duì)能力培養(yǎng)、團(tuán)隊(duì)管理模式的問(wèn)題發(fā)現(xiàn)、變革推進(jìn)。若從function看，相當(dāng)于“企業(yè)文化、培訓(xùn)與發(fā)展、PD與OD”在本團(tuán)隊(duì)的具體實(shí)踐，擬定解決方案與SSC共同落地，發(fā)現(xiàn)新問(wèn)題、新變化與COE共同推進(jìn)變革。

例如：2010年一項(xiàng)目需要采用Scrum進(jìn)行管理，那么在人員任命、考核上，就需要與COE相應(yīng)同事溝通，優(yōu)化OA考核關(guān)系的重新設(shè)計(jì)、開發(fā)與配置。

【BP思維三：系統(tǒng)平衡。】

在第一個(gè)7年，學(xué)習(xí)或?qū)嵺`的基本上都是HR要在公司和員工之間平衡，一方面在公司老板面前為員工著想，另一方面在員工面前要維護(hù)公司和老板利益，這里公司=老板。

在第二、第三個(gè)1年，數(shù)次HR實(shí)踐中，因?yàn)?/span>“想當(dāng)然”“我以為”，而被上級(jí)揪到長(zhǎng)時(shí)間Talk,分析小事件背后的大問(wèn)題，才明白“公司不等于老板”。

公司是理性存在的，老板也有感性的時(shí)侯，HR要有負(fù)責(zé)任的態(tài)度去對(duì)待組織現(xiàn)象，包括老板在內(nèi)的經(jīng)理，常握著權(quán)利，因?yàn)閮?nèi)在的情緒做出的決定，HR要是順從而沒(méi)識(shí)別給予良好的控制或建議，最終承擔(dān)責(zé)任的還是HR。

那時(shí)我便漸漸地發(fā)現(xiàn)，老板不是公司全部，那怕他控股，他和經(jīng)理一樣，需要被治理。

基于三角形穩(wěn)定性強(qiáng)的原理，HR需要平衡的是“公司、經(jīng)理、員工”三類角色，如下圖。體現(xiàn)在HR實(shí)踐上，除了出臺(tái)員工系列政策、流程外，還需要出臺(tái)或在經(jīng)理層找到一種共同共事的契約，包括決策機(jī)制、不XX政策，如不騷擾政策、不吸煙政策、不行賄受賄政策等。

BP角色，往往存在于大公司部門級(jí)，而這些部門的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，包括一些基層管理者在內(nèi)，即需要HRBP協(xié)助得到人力資源的支持與服務(wù)，又需要站在公司角度引導(dǎo)用正確的方式進(jìn)行工作，確實(shí)有一點(diǎn)軍隊(duì)政委的意思。

BP的服務(wù)員工比，或者1：200，或者1：300，因?yàn)樾袠I(yè)不同而不同，基于以上三角平衡思維，其實(shí)BP的服務(wù)經(jīng)理比，這一指標(biāo)也許更有意義，比如1：15，1：20，1：30經(jīng)理比。

【BP思維四：了解業(yè)務(wù)?！?/span>

BP了解業(yè)務(wù)，這是大家的共識(shí)，不由再述。關(guān)于了解業(yè)務(wù)的渠道，比較常提到的方法是：參加業(yè)務(wù)部門或Team的會(huì)議，這是正統(tǒng)做法，如下圖。

在第一象限。第二象限，正式地從外部學(xué)習(xí)，如行業(yè)論壇、行業(yè)峰會(huì)；第三象限，非正式地從外部學(xué)習(xí)，如和侯選人聊天、參加一些業(yè)務(wù)人員的圈子或聚會(huì)；第四象限，非正式地內(nèi)部學(xué)習(xí)，和一些業(yè)務(wù)人員成為好友，一起午餐或咖啡時(shí)，向他們了解。第四象限，往往有驚喜，這正應(yīng)了80%的真實(shí)信息往往來(lái)源于小道消息。我也有一部分內(nèi)部真實(shí)信息來(lái)源于第三象限，這得益于長(zhǎng)期的行業(yè)人脈維護(hù)。

小結(jié)：到底什么樣的HR，算是business HR？

關(guān)于Business思維，最后分享一個(gè)bigger的工具—商業(yè)模式畫布( Business Model Canvas)。

1.什么是商業(yè)模式？

2.什么是商業(yè)模式畫布？

可以看一個(gè)例子：

這工具還有什么應(yīng)用場(chǎng)景呢？