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文/李書玲 和君集團(tuán)合伙人 前言 對(duì)于越來越多處于快速發(fā)展中的中國企業(yè)而言，員工的能力如何跟得上企業(yè)發(fā)展的需要，包括企業(yè)家在內(nèi)的核心骨干人員，如何能夠從單純的業(yè)務(wù)能手轉(zhuǎn)變成合格的管理者、領(lǐng)導(dǎo)者，如何持續(xù)提升自己的綜合能力以應(yīng)對(duì)企業(yè)發(fā)展的需要，是許多企業(yè)普遍面臨的一個(gè)關(guān)鍵命題，也是個(gè)難題。 許多企業(yè)為人員的成長投入越來越多的資源，包括輸送管理人員參加外部的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，或者安排內(nèi)外部老師分享講課，甚至建立自己的企業(yè)大學(xué)或?qū)W院，挖掘企業(yè)最實(shí)戰(zhàn)的經(jīng)驗(yàn)和最接近員工的知識(shí)用于員工的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，以及應(yīng)用其他各種形式的培養(yǎng)方式，卻依然會(huì)在不同程度上面臨這樣的疑問：?jiǎn)T工在學(xué)習(xí)的時(shí)候感覺很受觸動(dòng)、很有啟發(fā)，卻在回到日常工作中的時(shí)候，要么很難完成知識(shí)在具體工作中的轉(zhuǎn)化，要么會(huì)做斷章取義的、生搬硬套的或碎片化的應(yīng)用而加重問題卻并不自知。造成這種現(xiàn)象的主要原因，除了學(xué)習(xí)方式和培訓(xùn)內(nèi)容需要回歸到員工本身而更有針對(duì)性和差異化以外，思維能力的訓(xùn)練往往比知識(shí)的教授和經(jīng)驗(yàn)的分享更重要也更加根本。一個(gè)人的思維能力決定著他/她對(duì)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的吸收和轉(zhuǎn)化能力。在經(jīng)營管理工作中，結(jié)構(gòu)化思維是最為重要的思維能力之一。 “結(jié)構(gòu)”與“結(jié)構(gòu)化思維”的定義 在闡述結(jié)構(gòu)化思維的廣泛應(yīng)用和意義之前，我們首先需要對(duì)“結(jié)構(gòu)”做一個(gè)簡(jiǎn)單的定義。結(jié)構(gòu)是一個(gè)整體內(nèi)部差異化的要素構(gòu)成、分布與組合的方式，以及所呈現(xiàn)出的個(gè)體與整體的能力特征與規(guī)律。換句話講，如果一個(gè)整體由多個(gè)差異化的要素按照某種特有的方式組合，而這樣的組合特征同時(shí)對(duì)個(gè)體和整體都會(huì)產(chǎn)生影響，那么要素之間的構(gòu)成特征和呈現(xiàn)的規(guī)律，就是結(jié)構(gòu)。 我們從看似散亂無序的個(gè)體要素出發(fā)，通過分析他們之間的關(guān)系特征和組合方式，探索相互之間的影響以及對(duì)整體的影響?；蛘邚囊粋€(gè)整體出發(fā)，通過層層分解研究要素的構(gòu)成及相互之間的組合特征對(duì)各自以及整體的影響，就是結(jié)構(gòu)化思維的核心路徑和內(nèi)容。前者我們簡(jiǎn)稱歸納法，后者簡(jiǎn)稱演繹分解法。 根據(jù)“結(jié)構(gòu)”的定義，一個(gè)整體的個(gè)體要素之間通常呈現(xiàn)出如下特征： 第一，多樣化（要素的多樣與豐富）。構(gòu)成整體的要素是多樣的，要素越豐富意味著相互之間的關(guān)系模式越多、整體的延展空間越大。 第二，不平衡（要素之間不平衡）。構(gòu)成整體的要素通常是差異化的，因?yàn)椴町惗嗷ブg呈現(xiàn)出不平衡。差異越大，意味著整體的容納力越強(qiáng)。 第三，關(guān)聯(lián)性（要素之間存在相關(guān)性）。要素之間因?yàn)榇嬖谙嗷リP(guān)聯(lián)和不同形式的相互需要，才有了共同構(gòu)成一個(gè)整體的意義。 第四，變動(dòng)性（結(jié)構(gòu)的不穩(wěn)定與變動(dòng)性）。整體和個(gè)體都不是一成不變的，而是每天都有可能發(fā)生各種變化，從而導(dǎo)致結(jié)構(gòu)的構(gòu)成不是靜態(tài)的，而是變動(dòng)的。 由此可見，我們的生活里處處都是結(jié)構(gòu)，比如人口結(jié)構(gòu)、區(qū)域結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、家庭結(jié)構(gòu)等。我們既是無處不在的結(jié)構(gòu)的一部分，同時(shí)又面臨著構(gòu)建結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)整體效率的問題。結(jié)構(gòu)的多樣化、不平衡、關(guān)聯(lián)性和變動(dòng)性，帶來的是機(jī)會(huì)和空間，還是沖突和混亂，關(guān)鍵取決于我們是否有結(jié)構(gòu)意識(shí)，是否有結(jié)構(gòu)化思維的能力。 結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略與經(jīng)營意味 從某種程度上講，關(guān)于戰(zhàn)略和經(jīng)營的思考需要企業(yè)有一定的前瞻性，能夠看到行業(yè)、區(qū)域、產(chǎn)品或服務(wù)的未來發(fā)展趨勢(shì)，以準(zhǔn)確地識(shí)別機(jī)會(huì)，制定合理的發(fā)展策略并有效組織資源以實(shí)現(xiàn)企業(yè)更快的發(fā)展。而要想在不斷放大的事業(yè)規(guī)模和日益復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境下?lián)碛星罢靶?，具備結(jié)構(gòu)的感覺和擁有結(jié)構(gòu)化思維的能力，將會(huì)大有裨益。由于結(jié)構(gòu)的存在非常普遍，在這里簡(jiǎn)單舉三個(gè)例子以作說明。 舉例之一：GDP水平的區(qū)域性差異所帶來的產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)。國家是一個(gè)整體，有總體的經(jīng)濟(jì)階段所決定的總體環(huán)境特征，而不同的省區(qū)則可以看作不同的個(gè)體。尤其是在當(dāng)前的中國，國土面積大、文化差異大和經(jīng)濟(jì)發(fā)展不均衡的情況下，省區(qū)之間存在明顯的差異。由此類推，把世界看作一個(gè)整體，不同的國家是其中的個(gè)體。把一個(gè)省區(qū)作為一個(gè)整體，不同的區(qū)縣是其中的個(gè)體。由于整體由個(gè)體構(gòu)成、受到個(gè)體的影響，并且個(gè)體之間存在差異和相互關(guān)聯(lián)，因此存在結(jié)構(gòu)問題以及由結(jié)構(gòu)所帶來的機(jī)會(huì)。一個(gè)地區(qū)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展?fàn)顩r往往跟這個(gè)地區(qū)的經(jīng)濟(jì)水平有關(guān)，因?yàn)橐粋€(gè)地區(qū)的經(jīng)濟(jì)水平往往決定著這個(gè)地方人們的平均消費(fèi)水平和消費(fèi)習(xí)慣。因此，我們用人均GDP這個(gè)常用的、反映經(jīng)濟(jì)水平的指標(biāo)為例，在同一個(gè)時(shí)點(diǎn)上，不同國家的人均GDP存在顯著差異，而一個(gè)國家在不同時(shí)間點(diǎn)又對(duì)應(yīng)著不同的人均GDP水平，這一現(xiàn)象在國內(nèi)的省區(qū)之間同樣存在。不難發(fā)現(xiàn)，人均GDP水平在不同的階段，往往對(duì)應(yīng)著不同的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象、社會(huì)問題以及相應(yīng)的解決辦法。與此同時(shí)，在同樣的GDP水平下，即使是不同的時(shí)點(diǎn)或者空間，通常對(duì)應(yīng)著相似的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象、社會(huì)問題及相應(yīng)的解決辦法。于是，沿著這一規(guī)律，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，發(fā)達(dá)地區(qū)的昨天和今天，很可能就是發(fā)展中區(qū)域的明天。發(fā)達(dá)區(qū)域昨天和今天發(fā)生的產(chǎn)業(yè)現(xiàn)象和機(jī)會(huì)興替，將在發(fā)展中區(qū)域的明天不期而遇。比如，中國一線城市今天所流行的產(chǎn)品或消費(fèi)習(xí)慣，很可能就是二三線城市明天和四五線城市后天會(huì)興起的產(chǎn)品和消費(fèi)習(xí)慣。雖然區(qū)域之間、尤其是國家之間因?yàn)槲幕瘹v史差異而不盡然完全相同，但因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)在時(shí)間和空間上的差異化而蘊(yùn)含的總體規(guī)律確實(shí)存在、并值得作為重要的思維路徑去分析和研究。 舉例之二：產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)對(duì)于縱向一體化戰(zhàn)略的啟示。越是體量大的產(chǎn)業(yè)，或者越是偏重第一、第二產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈的鏈條越長、環(huán)節(jié)之間的關(guān)系也往往越復(fù)雜。在整個(gè)產(chǎn)業(yè)尚未進(jìn)入到發(fā)展的成熟階段之前，往往會(huì)存在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈效率有待提升、產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)之間不平衡（包括政策傾向、資源配置、規(guī)模體量等）以及相互之間的關(guān)系不穩(wěn)定、價(jià)值分配不合理等現(xiàn)狀。基于產(chǎn)業(yè)鏈的結(jié)構(gòu)性分析，會(huì)告訴我們哪些環(huán)節(jié)的附加值最高、每個(gè)環(huán)節(jié)未來的變化趨勢(shì)，上下游之間的整合規(guī)律以及整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈利益分配格局的變化方向等，從而為企業(yè)的縱向一體化的整合提供有價(jià)值的思路。 舉例之三：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)對(duì)于品牌運(yùn)作的啟示。處于消費(fèi)品行業(yè)、或者類似消費(fèi)品行業(yè)運(yùn)作方式的行業(yè)的企業(yè)，在發(fā)展歷程中通常會(huì)面臨多品牌發(fā)育和運(yùn)作的命題，產(chǎn)品之間存在發(fā)展階段上的差異。一個(gè)產(chǎn)品在不同的規(guī)模階段往往對(duì)應(yīng)著不同的品牌知名度、影響力和消費(fèi)者基礎(chǔ)，從而適應(yīng)不同的銷售系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)、銷售模式，面臨不同的管理命題。而不同的產(chǎn)品在同樣的規(guī)模階段，面臨的命題往往是相近的。于是，產(chǎn)品之間基于不同發(fā)展階段的結(jié)構(gòu)性差異，同樣存在類似“你的前世就是我的今生”的情況。產(chǎn)品之間的類似于梯隊(duì)的關(guān)系和結(jié)構(gòu)，有助于企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)品牌運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的沉淀和復(fù)制，以及準(zhǔn)確把握不同階段之間產(chǎn)品的內(nèi)在協(xié)同關(guān)系，從而發(fā)育多品牌運(yùn)作的能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展壯大。 結(jié)構(gòu)的管理意味 企業(yè)發(fā)展過程中除了伴隨戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)上的不斷演變，包括事業(yè)規(guī)模逐漸放大、戰(zhàn)略路徑調(diào)整、業(yè)務(wù)拓展特征的變化等，同時(shí)在內(nèi)部組織上也隨之發(fā)生著變化，包括組織結(jié)構(gòu)的放大、崗位分工的復(fù)雜、人員規(guī)模的增加等。正如戰(zhàn)略布局和業(yè)務(wù)經(jīng)營中隨處都存在結(jié)構(gòu)的特征一樣，企業(yè)的組織管理工作中同樣存在著各種結(jié)構(gòu)，并在某種程度上決定著管理工作的復(fù)雜性以及管理提升工作特定的解決思路、方式與節(jié)奏。 管理中常見的結(jié)構(gòu)及主要特征簡(jiǎn)單總結(jié)如下： 管理中常見的結(jié)構(gòu)： 以治理結(jié)構(gòu)為例，包括股東結(jié)構(gòu)、股權(quán)結(jié)構(gòu)以及主要股東在組織內(nèi)部實(shí)際的權(quán)力結(jié)構(gòu)。股東基于不同的資源背景、能力特征，如果能夠符合公司治理客觀規(guī)律的要求和公司經(jīng)營管理的要求進(jìn)行合理分工，就公司的價(jià)值追求達(dá)成一致，統(tǒng)一思想，是公司整個(gè)經(jīng)營管理體系構(gòu)建的基礎(chǔ)。公司治理結(jié)構(gòu)中相關(guān)責(zé)任主體基于管理關(guān)系的大體分工定位如下圖1所示： 圖1：責(zé)任主體的管理關(guān)系簡(jiǎn)圖 股東大會(huì)由全體股東組成，是公司的最高權(quán)力機(jī)關(guān)，對(duì)公司重大事項(xiàng)進(jìn)行決策，有權(quán)選任和解除董董事。董事會(huì)由股東會(huì)選舉而成，代表股東對(duì)資產(chǎn)收益情況負(fù)責(zé)，基于股東會(huì)的決議確定公司重大決策、監(jiān)督公司管理層。董秘協(xié)助董事會(huì)完成投資者關(guān)系管理、公司市值管理、股東會(huì)董事會(huì)召開等工作。專業(yè)委員會(huì)通常由投資與戰(zhàn)略委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、任命委員會(huì)、考核與績(jī)效委員會(huì)等構(gòu)成，協(xié)助董事會(huì)完成公司重大決策。公司經(jīng)營班子和下屬公司領(lǐng)導(dǎo)班子分別在各自負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)對(duì)戰(zhàn)略落地的效果和年度經(jīng)營業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，對(duì)公司的管理效率、隊(duì)伍建設(shè)和員工滿意度負(fù)責(zé)?？偛坎块T主要協(xié)助經(jīng)營班子完成公司經(jīng)營和管理目標(biāo)，行使專業(yè)研究、新業(yè)務(wù)孵化、決策參謀、管控、資源共享等功能，完成對(duì)下屬公司的管理。下屬公司的專業(yè)部門則負(fù)責(zé)在其專業(yè)功能領(lǐng)域發(fā)揮職能，為業(yè)務(wù)高效運(yùn)轉(zhuǎn)提供專業(yè)功能保障。通常而言，股東會(huì)有權(quán)選任和解除董事，有權(quán)監(jiān)督董事會(huì)。董事會(huì)和經(jīng)營班子之間、經(jīng)營班子和下屬公司班子之間存在監(jiān)督和被監(jiān)督、考核與被考核關(guān)系。 而在真實(shí)的企業(yè)情境下，卻往往從股東的源頭開始出現(xiàn)多層級(jí)跨級(jí)任職的現(xiàn)象，股東不僅兼任董事會(huì)成員，同時(shí)兼任經(jīng)營班子成員，甚至直接負(fù)責(zé)總部部門，或者進(jìn)一步兼任重要下屬公司的領(lǐng)導(dǎo)班子成員。多層級(jí)跨級(jí)任職的情況導(dǎo)致“既是運(yùn)動(dòng)員也是裁判員”的局面。尤其是當(dāng)股東之間意見不統(tǒng)一時(shí)，有意無意間通過各層級(jí)的工作傳遞導(dǎo)致整個(gè)公司出現(xiàn)文化分裂，并成為公司內(nèi)部管理關(guān)系混亂的源頭。 如下圖兩個(gè)例子所示，A企業(yè)由兩個(gè)主要股東家庭構(gòu)成，兩個(gè)股東家庭分別兼任董事長和副董事長、總經(jīng)理和副總經(jīng)理，并以此往下傳遞，從而導(dǎo)致整個(gè)公司的文化出現(xiàn)自上而下的博弈。隨著時(shí)間累積，大量的因人分工、因人設(shè)崗存在，以及股東身份在日常經(jīng)營管理工作中對(duì)常規(guī)管理關(guān)系的破壞，最終導(dǎo)致公司的決策效率低下，喪失大量機(jī)會(huì)，發(fā)展日益緩慢。 B企業(yè)由三個(gè)主要股東家庭構(gòu)成，各占30%的股權(quán)。在公司尚未進(jìn)入到機(jī)制比較完善的規(guī)范化階段，同時(shí)又缺乏強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者的情況下，為了提升決策效率、更好的統(tǒng)一思想，經(jīng)過協(xié)調(diào)，C股東和其他小股東出售一部分股權(quán)給A股東，A股東變成公司的控股股東。而事實(shí)上由于A股東與其他兩個(gè)主要股東之間的沒有足夠的能力落差，并且歷史上長期形成了平等的心理結(jié)構(gòu)，股權(quán)比例調(diào)整之后沒有配套進(jìn)行決策機(jī)制以及組織體系的更新，B股東和C股東在新的股權(quán)結(jié)構(gòu)下心理失落感和不安全感進(jìn)一步加大，從而促使他們更強(qiáng)化對(duì)公司經(jīng)營管理工作的干預(yù)，導(dǎo)致矛盾沖突的日漸激化。 上面講到的兩個(gè)例子多見于民營企業(yè)，屬于股權(quán)結(jié)構(gòu)相對(duì)平均而導(dǎo)致博弈的情況。博弈通過股東多級(jí)兼任而得到傳遞和強(qiáng)化，從而導(dǎo)致整個(gè)公司管理上的混亂和文化上的分裂。這種情況往往意味著幾個(gè)股東之間的能力也相對(duì)均衡，沒有明顯落差，沒有能力明顯高于他人的強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)人。除此之外，還有其他兩種比較常見的情況，一種是股東和股權(quán)結(jié)構(gòu)過于分散，股東數(shù)量大而股權(quán)比例小，比如上百家股東，最大股東的股權(quán)比例不到5%，在企業(yè)處于發(fā)展的相對(duì)早期階段，這樣的結(jié)構(gòu)往往意味著股東之間意見很難統(tǒng)一，決策效率很難保障。另外一種是股東結(jié)構(gòu)過于單一，比如一個(gè)人或者一個(gè)家庭持股超過60%，其他股東比例都不超過10%，大股東是企業(yè)獨(dú)立創(chuàng)始人或者是創(chuàng)始人之一同時(shí)能力比較強(qiáng)勢(shì)的情況下比較常見。這種情況容易導(dǎo)致企業(yè)對(duì)一個(gè)人或者一個(gè)家庭能力的過度依賴，受到個(gè)人偏好的過度影響，決策存在系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)家封頂?shù)默F(xiàn)象更容易發(fā)生，接班人的問題變得更加棘手。公司治理是一個(gè)獨(dú)立而復(fù)雜的話題，在此不做進(jìn)一步展開。 再以組織結(jié)構(gòu)為例，無論是對(duì)于一個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀的深入理解，還是基于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、設(shè)計(jì)未來的組織結(jié)構(gòu)以及規(guī)劃和驅(qū)動(dòng)組織結(jié)構(gòu)從現(xiàn)狀到未來之間的演變，都需要運(yùn)用結(jié)構(gòu)化思維。由于結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與分布規(guī)劃是相對(duì)專門的話題，涉及的內(nèi)容比較多，在此不做過多展開。僅以結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀診斷為例說明我們?nèi)绾芜\(yùn)用結(jié)構(gòu)特征的理解、實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀迅速而準(zhǔn)確的解讀與判斷。 下圖4是某小型制造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖（本文旨在說明結(jié)構(gòu)化思維的特征與應(yīng)用，不在于分析結(jié)構(gòu)本身，出于客戶保密性考慮，對(duì)結(jié)構(gòu)做了簡(jiǎn)化處理）。單純從靜態(tài)的、平面的角度去看這張圖，往往真實(shí)地、深入地了解現(xiàn)狀，而結(jié)合結(jié)構(gòu)的特征，則大有不同。首先，從“要素的多樣與豐富”的特征來看，要看部門的構(gòu)成數(shù)量和差異化情況。由于管理基于業(yè)務(wù)，所以我們重點(diǎn)看業(yè)務(wù)型部門或?qū)嶓w的構(gòu)成情況。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，六個(gè)事業(yè)部中，前三個(gè)事業(yè)部基于服務(wù)的特定客戶而設(shè)立，針對(duì)所服務(wù)的客戶生產(chǎn)多個(gè)產(chǎn)品，后面三個(gè)事業(yè)部則主要以生產(chǎn)的產(chǎn)品種類劃定，不針對(duì)某個(gè)客戶。產(chǎn)品的總體類別還會(huì)在未來繼續(xù)增加。第二，從“要素之間不平衡”的特征來看，幾個(gè)事業(yè)部隨著公司發(fā)展進(jìn)程而依次成立，在業(yè)務(wù)體量、規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)力、管理規(guī)范化程度等方面呈現(xiàn)出明顯的不平衡。從年收入規(guī)模上看，前三個(gè)事業(yè)部分別占公司總體規(guī)模的超過60%、30%、10%，后面三個(gè)事業(yè)部最長的才成立兩年，最短的不到半年，都在虧損狀態(tài)。從員工數(shù)量上看，前三個(gè)事業(yè)部分別占總量的超過40%、20%、10%，其他三個(gè)事業(yè)部人員規(guī)模也非常有限。事業(yè)部的競(jìng)爭(zhēng)力和業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性也依次遞減。第三，從“要素之間的關(guān)聯(lián)性”特征看，這個(gè)公司起家于第一事業(yè)部，為一家知名外資企業(yè)做OEM代工，是該外資企業(yè)排名前三的供應(yīng)商。幾個(gè)事業(yè)部的相繼建立一方面來自于新客戶的開發(fā)，比如第二和第三事業(yè)部服務(wù)于體量相對(duì)小的新型客戶。另一方面來自于企業(yè)垂直一體化的戰(zhàn)略，希望針對(duì)一個(gè)客戶提供更多的整合的產(chǎn)品，以實(shí)現(xiàn)客戶資源的進(jìn)一步深挖、客戶粘性的增加。因此，后面幾個(gè)事業(yè)部所生產(chǎn)的產(chǎn)品基本上是為服務(wù)現(xiàn)有客戶而增加的新產(chǎn)品。而事實(shí)上，事業(yè)部之間的關(guān)聯(lián)性協(xié)同還只停留在設(shè)計(jì)層面，并未在組織的實(shí)際經(jīng)營中得到落實(shí)。事業(yè)部之間的協(xié)同規(guī)則存在不完善和不合理，帶動(dòng)客戶資源共享的市場(chǎng)功能主要分布在事業(yè)部，公司總體的市場(chǎng)功能相對(duì)弱化，事業(yè)部作為考核利潤的主體，在沒有配套規(guī)則的保證下，缺乏與其他事業(yè)部共享資源的動(dòng)力。以致于前面幾個(gè)事業(yè)部開始生產(chǎn)與后面幾個(gè)事業(yè)部同樣的產(chǎn)品，形成內(nèi)部之間的競(jìng)爭(zhēng)，后面幾個(gè)事業(yè)部的發(fā)展更加弱勢(shì)。第四，從“局部與整體的變動(dòng)性”特征來看，一方面企業(yè)基于垂直一體化戰(zhàn)略的考慮，未來還會(huì)有其他事業(yè)部陸續(xù)成立；另一方面，當(dāng)前越是體量大、業(yè)務(wù)相對(duì)穩(wěn)定的事業(yè)部，出于采供雙方（下游客戶與代工企業(yè)）都不愿過度依賴的因素考慮，現(xiàn)有產(chǎn)品的增量空間越是有限。與此同時(shí)，企業(yè)卻非常希望新增事業(yè)部能夠快速增量、實(shí)現(xiàn)盈利，并且與現(xiàn)有事業(yè)部之間形成強(qiáng)強(qiáng)互補(bǔ)，并且現(xiàn)有事業(yè)部的客戶資源和管理經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌驅(qū)崿F(xiàn)對(duì)新事業(yè)部的有效共享。 基于以上圍繞結(jié)構(gòu)特征的分析，再加上對(duì)其他功能性部門職責(zé)現(xiàn)狀、定位與相互之間職責(zé)接口的了解，不難對(duì)該企業(yè)的結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀迅速做出判斷，并對(duì)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整空間有了初步的方向。 同樣，企業(yè)內(nèi)部的人員管理、制度管理，以及某個(gè)局部的結(jié)構(gòu)、人員和制度都會(huì)在不同程度上普遍存在結(jié)構(gòu)性的特征。篇幅有限，不做贅述?？偟膩碚f，結(jié)構(gòu)的不平衡是企業(yè)一個(gè)客觀存在的現(xiàn)象，只要企業(yè)有歷史，不同業(yè)務(wù)和部門的出現(xiàn)和發(fā)展幾乎一定存在先后，并且隨著企業(yè)規(guī)模和業(yè)務(wù)種類的增加，分工的復(fù)雜化也一定會(huì)強(qiáng)化結(jié)構(gòu)性特征的存在。太過單一的要素特征，往往意味著治理結(jié)構(gòu)上的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)或者戰(zhàn)略布局、業(yè)務(wù)發(fā)展的單一化或者組織擴(kuò)展的緩慢，而在一定程度上帶來企業(yè)未來發(fā)展空間的限制。因此，從某種意義上講，管理因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)的存在而存在，運(yùn)用結(jié)構(gòu)的不平衡能夠?yàn)楣芾碲A得空間與時(shí)間。企業(yè)需要在持續(xù)的發(fā)展過程中，在不平衡中掌握平衡力而保持穩(wěn)健與效率，在平衡中制造不平衡而保持活力與發(fā)展。如果說管理因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)而存在，結(jié)構(gòu)因?yàn)閯t管理而帶動(dòng)企業(yè)產(chǎn)生創(chuàng)造力、效率與張力。 結(jié)構(gòu)化思維訓(xùn)練：歸納與演繹分解 結(jié)構(gòu)的特征源于一個(gè)整體內(nèi)部要素之間的構(gòu)成模式以及對(duì)個(gè)體和整體所帶來的影響。結(jié)構(gòu)化思維則是針對(duì)一個(gè)問題或事件完成對(duì)整體和個(gè)體的解構(gòu)，從而清晰地整理出整體與個(gè)體的排列及相互之間的關(guān)系，并基于此運(yùn)用結(jié)構(gòu)的特征完成對(duì)事件本質(zhì)因素的把握，迅速解決問題。 如何完成對(duì)一個(gè)問題或者事件的迅速解構(gòu)？最常見的是兩種情況，一種是在零散的信息中發(fā)現(xiàn)關(guān)聯(lián)、建立結(jié)構(gòu)，一種是從結(jié)果和現(xiàn)象出發(fā)推導(dǎo)出因素和結(jié)構(gòu)，前者是一種歸納的方式，后者則是演繹分解的方式。簡(jiǎn)單地定義，歸納是從散點(diǎn)的信息、數(shù)據(jù)出發(fā)，找出它們內(nèi)在的聯(lián)系，進(jìn)行有規(guī)則、有秩序的組合，從而快速獲得結(jié)論和關(guān)于一個(gè)事件或問題的整體結(jié)構(gòu)。演繹分解是基于一個(gè)現(xiàn)象或者問題出發(fā)，通過層層拆解，每一層都窮盡所有的可能性，同時(shí)又不互相交叉重疊，直到分解到不能分解為止，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)現(xiàn)象或問題產(chǎn)生原因或解決辦法的準(zhǔn)確識(shí)別、對(duì)問題的系統(tǒng)管理。 跟演繹分解相比，歸納的訓(xùn)練素材很多、方法相對(duì)容易，比如：
從能力訓(xùn)練的角度講，歸納是演繹分解的基礎(chǔ)，歸納是對(duì)經(jīng)驗(yàn)的結(jié)構(gòu)性總結(jié)與沉淀的過程，是在大腦中積累某個(gè)問題相關(guān)要素和關(guān)系可能性的過程。通過結(jié)構(gòu)化的沉淀，每一次遇到相關(guān)問題，都是對(duì)原有結(jié)構(gòu)中要素可能性以及要素之間關(guān)系的可能性的一種補(bǔ)充，或者是對(duì)原有要素或關(guān)系的一種驗(yàn)證。積累多了，思維能力便會(huì)在過程中被逐步放大。最終體現(xiàn)為，遇到一個(gè)問題需要演繹分解時(shí)，往往我們能夠想到的影響要素會(huì)更多，能夠識(shí)別的要素之間可能的關(guān)系也更多，也就意味著我們對(duì)一個(gè)問題的認(rèn)識(shí)和分析會(huì)更加全面和深入。相比于他人而言，就更容易快速識(shí)別問題的本質(zhì)，而不是停留在表面現(xiàn)象上解決問題。 形象地講，歸納是從復(fù)雜到簡(jiǎn)單的過程，而演繹分解則是一個(gè)從無到有的過程，需要通過推理完成從總體到個(gè)體的細(xì)化的過程，因此也更有難度。為了更好地練習(xí)和掌握演繹分解的能力，總結(jié)其中的要點(diǎn)如下： 第一，關(guān)于概念的定義達(dá)成一致：針對(duì)一個(gè)問題進(jìn)行分析時(shí)，首先要對(duì)問題的概念進(jìn)行明確定義，包括每一次分解后所有要素的定義，確保所有人討論的是同一個(gè)事情。比如，關(guān)于利潤提升和預(yù)算控制問題的分解，涉及到的費(fèi)用科目，需要確保業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門關(guān)于費(fèi)用計(jì)量的范圍和方法是一致的。 第二，分解的層次：按照大類別包含小類別的方式，逐層分解。在組織情境中，類別大小的判斷或者說分解維度的先后排序，需要與組織結(jié)構(gòu)中的分工方式和責(zé)任主體相對(duì)應(yīng)。原則上，下一個(gè)層級(jí)因素之間的距離要小于上一個(gè)層級(jí)因素之間的距離。比如，一個(gè)珠寶銷售公司，首先下設(shè)線上銷售公司和實(shí)體銷售公司，然后實(shí)體銷售公司再分不同的店面、不同的產(chǎn)品品種，而線上銷售公司也同時(shí)銷售對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品品種。這種情況下，研究利潤增量空間而做分解時(shí)，需要先按銷售渠道（線上和實(shí)體）分，然后再分不同的產(chǎn)品種類，渠道之間資源共享的距離大于一個(gè)渠道內(nèi)部產(chǎn)品品種之間資源共享的距離，因?yàn)楹笳叻謩e屬于不同的責(zé)任實(shí)體，這樣的分解與組織結(jié)構(gòu)的責(zé)任主體相對(duì)應(yīng)，分析的結(jié)果更有管理的價(jià)值與意義。問題或事件基于組織結(jié)構(gòu)分解時(shí)常見的維度，維度排列順序及順序調(diào)整的意義，存在一定的規(guī)律，篇幅所限，在此不做贅述。 第三，窮盡所有可能性：每一個(gè)層次分解時(shí)，盡量窮盡該層級(jí)所有的可能性。經(jīng)驗(yàn)的積累很重要的一個(gè)意義就在于針對(duì)相似問題補(bǔ)充所有的可能性及要素之間關(guān)系的可能性。任何缺漏都有可能漏掉引發(fā)問題的真正原因所在。 第四，要素之間不空白不重疊：一個(gè)層次的要素之間不存在包含和交叉，同時(shí)不同層次的要素之間不存在反向包含和交叉關(guān)系，比如一個(gè)大類別因素所包含的某個(gè)小類別因素，不能包含另外一個(gè)大類別因素。要素之間的交叉、重疊或者反向包含會(huì)導(dǎo)致要素分析的不完整以及要素之間邏輯關(guān)系的混亂，影響對(duì)問題真正原因的識(shí)別。 第五，按照要素內(nèi)在的關(guān)系排列：要素之間的關(guān)系可能包括先后關(guān)系、因果關(guān)系、一個(gè)因素是其他因素的先決條件、發(fā)生頻率大小、發(fā)生可能性大小、結(jié)果影響的范圍和重要性大小、是否可預(yù)測(cè)等情況?；谝刂g的關(guān)系進(jìn)行排列也有助于我們窮盡所有可能性和保證要素之間不空白和不重疊。要素之間關(guān)系可能性的窮盡也有助于我們放大思維的邊界，實(shí)現(xiàn)對(duì)問題更為系統(tǒng)和完整的分析。 無論是保持概念定義的清晰與一致，還是窮盡所有要素以及要素之間關(guān)系的可能性，還是厘清分解層次的維度排序，都是演繹分解時(shí)的重點(diǎn)，也是難點(diǎn)，具體細(xì)化的方法和舉例不在本文中展開。最后以一個(gè)小的案例說明結(jié)構(gòu)化思維對(duì)于管理工作的重要意義。 案例：某企業(yè)一次真實(shí)的會(huì)議情境（案例來源于網(wǎng)絡(luò)） 會(huì)議一開始，營銷負(fù)責(zé)人先發(fā)言了:“這次問題很嚴(yán)重，××公司是我們多年的長期客戶，但是這次訂單交付的問題，一而再再而三的拖期，客戶要把我們的訂單全部取消了，形勢(shì)非常嚴(yán)峻，你們說怎么辦？還好意思說是我們營銷部門有責(zé)任，明明就是生產(chǎn)部門的問題，我們的訂單早就按時(shí)發(fā)給生產(chǎn)部門了。客戶給我們的交貨時(shí)間是35天，結(jié)果到了35天我們的貨沒有出來。我們?nèi)ダ履樏嬲铱蛻羯塘浚蛻粽f好的再給10天。10天又過了，生產(chǎn)的貨還是沒有交出來!我們又到客戶那死乞白賴的說能不能再給幾天，客戶說好再給5天，再過5天，還是沒交出來。我們臉皮再厚也不好意思過去了，打電話過去。電話剛接通客戶就說，你們什么時(shí)候做好了什么時(shí)候交給我們就可以了，以后你們的貨我們也不要了，拖不起啊!” 老總一聽一拍桌子:“你們生產(chǎn)部門的笨蛋說說怎么回事，怎么搞的？”生產(chǎn)的一聽，馬上站起來爭(zhēng)辯道:“這不是我們的問題，沒有原材料我們?cè)趺瓷a(chǎn)啊。我們給物料采購的單子早就給過去了，生產(chǎn)線也騰出來了。但是物料就是沒過來。你們采購部的那幫笨蛋，人家營銷部的人拿單子不容易，單子就這么被你們拖死了。都說花錢的是大爺，你看你們大爺都不會(huì)當(dāng)”。 老總眼睛一瞪，采購部的馬上就站起來說:“不是我采購的問題，是財(cái)務(wù)部的不付款，我們拿不到貨。也不知道財(cái)務(wù)部十幾個(gè)人天天在電腦前面忙什么，我們做的付款計(jì)劃詳詳細(xì)細(xì)，老大也批了，你們財(cái)務(wù)就按照計(jì)劃給付一下款都不會(huì)？現(xiàn)在付款通過網(wǎng)上銀行就是分秒的事情，結(jié)果你看他們?cè)趺锤愕?，不知道跟誰學(xué)的毛病就是拖著供應(yīng)商的款不付，小供應(yīng)商就算了，那幾家大的供應(yīng)商不按照合同給人家付款，馬上就給你停了，比醫(yī)院的醫(yī)生還狠。以前我們一個(gè)電話，人家就把原料送過來了，我們是人家的A級(jí)客戶?，F(xiàn)在可好，我們變成了B級(jí)、C級(jí)，都快成垃圾客戶了，打電話要貨人家說沒有。拿現(xiàn)金去提，人家都說要等。這都是財(cái)務(wù)那幫笨蛋整的，財(cái)務(wù)部門要好好總結(jié)一下”。 財(cái)務(wù)聽完不樂意了，馬上站了起來，“說我們是笨蛋。但是你們看賬上一共就3000萬，新上了項(xiàng)目1000多萬的工程款要付吧，不付馬上工程就停，今年的重點(diǎn)項(xiàng)目建設(shè)想如期完成沒門!大家每個(gè)月幾百萬的工資要付吧，這年頭誰還敢拖欠員工工資？政府抓這么緊，員工維權(quán)意識(shí)這么強(qiáng)，輕一點(diǎn)弄個(gè)罷工，重一點(diǎn)到政府請(qǐng)個(gè)愿、上個(gè)訪什么的可不是鬧著玩的。還有這樣那樣的臨時(shí)付款，你們說哪里還有錢保障及時(shí)付原料款，我天天愁啊想辦法拆東墻補(bǔ)西墻，八口鍋七個(gè)蓋總有一個(gè)是敞口的。都是營銷的笨蛋，貨發(fā)出去款收不回來。以前是現(xiàn)金發(fā)貨，后來搞賬期，從10天付款期搞到30天，現(xiàn)在搞到60天的付款期，你們說錢怎么辦？整個(gè)公司就數(shù)你們營銷的待遇最好，年終獎(jiǎng)拿得最多，每次開會(huì)你們嗓門最大，你們還好意思春節(jié)回來領(lǐng)獎(jiǎng)金，最好全死在外面，一人發(fā)一把菜刀要不到款就別回來。 我們暫且不去討論會(huì)議管理本身存在的問題，僅僅從各個(gè)參會(huì)人員對(duì)于問題分析的方式出發(fā)，分析思維能力在其中的作用。上圖5是對(duì)會(huì)議內(nèi)容的一次簡(jiǎn)要的梳理，針對(duì)客戶取消訂單的問題，從銷售開始，到生產(chǎn)、采購、財(cái)務(wù)，最終回到銷售。每一個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)于問題原因的判斷都指向下游，從而導(dǎo)致問題轉(zhuǎn)了一圈，情緒在傳遞中不斷強(qiáng)化，問題形成循環(huán)卻并未找到解決方法。而事實(shí)上，從問題提出的第一個(gè)環(huán)節(jié)開始，整個(gè)鏈條上每一個(gè)環(huán)節(jié)都存在多個(gè)可能的原因，如下圖6所示。 上圖6針對(duì)“客戶取消訂單”的問題做了一個(gè)粗略的分解，因?yàn)橹皇鞘纠]有分解到不能分解為止，遠(yuǎn)沒有窮盡所有的可能性，也沒有考慮每個(gè)層級(jí)內(nèi)部因素的價(jià)值排序。每個(gè)層級(jí)的第一個(gè)因素框是會(huì)議中各個(gè)部門對(duì)問題原因的解讀，為了方便閱讀，放在了最上面的位置，事實(shí)上并不一定是該層級(jí)中發(fā)生可能性最大、影響作用最靠前的因素。由此簡(jiǎn)要的分解可以看出，任何一個(gè)環(huán)節(jié)都存在多個(gè)原因的可能性，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的錯(cuò)誤判斷，都有可能導(dǎo)致最終的解決方案相差甚遠(yuǎn)。而任何一個(gè)環(huán)節(jié)的準(zhǔn)確判斷都需要窮盡所有可能的原因，分析它們之間的輕重、先后、概率等關(guān)系，并結(jié)合經(jīng)驗(yàn)、實(shí)際的數(shù)據(jù)分析和調(diào)研結(jié)果而做出判斷。否則，僅僅想當(dāng)然地、或者推卸責(zé)任般地輕易做出判斷，很容易導(dǎo)致問題惡性循環(huán)而無法找到答案并有效解決。因此，從某種意義上講，思維的結(jié)構(gòu)化（包括“思維的邊界”和“思維的層次”）決定了我們能否從問題的表面現(xiàn)象出發(fā)找到真正的原因所在，抓到根本，解決問題，避免繞在問題里，陷入情緒里，越解決問題越多。 后記 某西方管理學(xué)文獻(xiàn)：“從最根本上說，管理工作就是對(duì)那些壓在管理者頭上的雜亂無章、不斷變化而又令人困惑的不同需求保持覺察、給予關(guān)注，進(jìn)行分類，并排出優(yōu)先順序。它是從混沌中創(chuàng)建秩序。它是一種藝術(shù)，而不是科學(xué)。主動(dòng)的“覺察組織”和“精明的注意力分配”是管理工作的首要特征?！霸诋?dāng)前信息爆炸的時(shí)代，在問題復(fù)雜而動(dòng)態(tài)的情況下，要想保持思維的敏捷和清晰，不被鋪天蓋地的信息被動(dòng)的牽引和肢解，始終分得清楚輕重，迅速抓住問題的本質(zhì)，實(shí)現(xiàn)主動(dòng)的覺察組織和精明的注意力分配，結(jié)構(gòu)化思維越來越重要、甚至是必不可少的基礎(chǔ)能力。 無論從看似復(fù)雜零散的信息中創(chuàng)建秩序，還是基于一個(gè)問題抽絲剝繭般地層層分析直至找到最終的答案，還是時(shí)時(shí)把握經(jīng)營和管理中的不平衡、在空間里布局以實(shí)現(xiàn)時(shí)間里的延續(xù)，結(jié)構(gòu)化思維能夠幫助我們完成對(duì)復(fù)雜問題或事件的迅速解構(gòu)，對(duì)問題建立客觀冷靜的認(rèn)識(shí)和判斷，在看似混亂的秩序中有方向、有節(jié)奏、從容而巧妙地構(gòu)建未來。
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