一、認識事業(yè)部，事業(yè)部制的特點與分類

事業(yè)部之間的可比性利于形成“賽馬” 機制，激勵經(jīng)理人員的成長

1.事業(yè)部與事業(yè)部制

事業(yè)部是企業(yè)內(nèi)部根據(jù)不同產(chǎn)品、區(qū)域、細分市場或職能所組建的利潤中心。理解事業(yè) 部，有兩個要點：其一，事業(yè)部是企業(yè)內(nèi)部根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展和經(jīng)營需要創(chuàng)造出來的經(jīng)營機構(gòu)， 并非對外注冊的公司。其二，事業(yè)部實質(zhì)是企業(yè)的一個部門，只是其最核心的屬性是經(jīng)營性 質(zhì)的，它在總體上采用的是利潤中心的核算模式而非成本中心。

事業(yè)部制（簡稱M型結(jié)構(gòu)）是依據(jù)企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，按照不同的產(chǎn)品、區(qū)域、客戶群 等來進行劃分，在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立多個事業(yè)部。各事業(yè)部在企業(yè)的經(jīng)營管理上有其特殊的自主 權(quán)，在財務(wù)上施行獨立核算，是受公司總部把控的利潤中心。

2.事業(yè)部制主要有如下特點：

（1）企業(yè)的二級機構(gòu)是按產(chǎn)品、地區(qū)、客戶等為依據(jù)劃分的事業(yè)部，各事業(yè)部一般不 具有獨立法人資格。

（2）按照“統(tǒng)一政策、分散經(jīng)營”的原則，實行分權(quán)管理。事業(yè)部有自己的產(chǎn)品和市 場，擁有較大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，能夠完成某種產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營過程。

（3）各事業(yè)部都獨立核算、自負盈虧，彼此之間的往來要遵循等價交換的原則。公司總部是投資中心，事業(yè)部是利潤中心。

（4）公司對事業(yè)部的管理主要表現(xiàn)為規(guī)定經(jīng)營方針和銷售目標（或利潤目標），實行 資金的統(tǒng)一調(diào)度。

3.事業(yè)部制的作用

事業(yè)部制作為統(tǒng)一決策與分散經(jīng)營相結(jié)合的典范，有如下作用。

（1）有利于應(yīng)對企業(yè)規(guī)模擴大、業(yè)務(wù)多樣化導(dǎo)致的管理復(fù)雜化。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和業(yè)務(wù)的多樣化，企業(yè)內(nèi)部需要協(xié)調(diào)很多層次的分工活動，使得組織層次不斷增加，并導(dǎo)致組織的效率降低，組織問題頻繁發(fā)生，管理和監(jiān)督費用增加。事業(yè) 部制通過對企業(yè)管理進行重新分工，降低了規(guī)模化、多元化企業(yè)的管理難度。

（2）有利于公司領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)和直接管理具體經(jīng)營工作的繁雜事務(wù)，致力 于重大問題的研究和決策。

事業(yè)部制具有更明確、更清晰的管理層級，各事業(yè)部作為利潤中心，在生產(chǎn)、銷售、采 購、運輸?shù)雀黜椊?jīng)營活動中都具有自主權(quán)，基本相當于一個完整的企業(yè)。而公司總部機構(gòu)則 除了監(jiān)督、評價、控制和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動之外，主要致力于制定戰(zhàn)略性計劃和研究制訂 公司各項重大政策。這就克服了直線職能制下高層管理人員深陷于日常經(jīng)營事務(wù)而不能自拔 的重大缺陷。

（3）有利于增強企業(yè)應(yīng)對市場變化的靈活性。事業(yè)部在總部的決策框架內(nèi)，負責(zé)本部范圍內(nèi)的經(jīng)營決策，包括研、產(chǎn)、銷、人事、財務(wù)等方面的決策。由于權(quán)力下放，事業(yè)部直接面對市場，在一定程度上克服了企業(yè)總部在分 部經(jīng)營決策及時性方面所存在的不足，有利于增強企業(yè)適應(yīng)能力，從而對市場變動快速做出 反應(yīng)。

（4）有利于培養(yǎng)和激勵企業(yè)的經(jīng)營性人才。由于事業(yè)部自成系統(tǒng)，自主經(jīng)營，相當于一個完整的企業(yè)， 事業(yè)部經(jīng)理要經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗。這無疑為內(nèi)部全面管理人才的培養(yǎng)創(chuàng)造了更多的機會。而且，各事業(yè)部自主經(jīng)營，獨立核算，便于評價各事業(yè)部經(jīng)理的業(yè)績，事業(yè)部之間的可比性利于形成“賽馬” 機制，激勵經(jīng)理人員的成長，企業(yè)總經(jīng)理可以根據(jù)各事業(yè)部經(jīng)理的表現(xiàn)選擇接班 人。一個常變常新的組織，必定會使人才脫穎而出。美的集團事業(yè)部制結(jié)構(gòu)自1997年實施以 來不斷變革，為經(jīng)理人創(chuàng)造了無數(shù)的機會，培養(yǎng)了人才，留住了人才，使優(yōu)秀人才迅速成長 為企業(yè)的管理者。

4.事業(yè)部制的應(yīng)用也有一些局限

（1）事業(yè)部制可能導(dǎo)致研發(fā)、銷售等職能的重復(fù)設(shè)置，這些縱向組建的機構(gòu)或依附的資源都存在著不共享、重復(fù)設(shè)置的情況，增加了企業(yè)的管理成本。

（2）可能導(dǎo)致事業(yè)部各自為戰(zhàn)，為了自身利益而損害整個公司的利益。因為獨立核算、自負盈虧，事業(yè)部為了擴大自身的市場規(guī)模，可能盲目擴大投資或競爭，忽略了企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的實施，造成企業(yè)經(jīng)營方向的扭曲，整體利益受損。

（3）集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系難以協(xié)調(diào)，可能導(dǎo)致運營效率和管理效果大打折扣。事業(yè)部制要求公司適度分權(quán)，而過度集權(quán)使事業(yè)部制無法實施，分權(quán)過多又會削弱總部整體領(lǐng)導(dǎo)能力，若未能有效把握分權(quán)的“度”，企業(yè)的運營效率和管理效果會大打折扣，事 業(yè)部制的應(yīng)用效果適得其反。

（4）可能導(dǎo)致企業(yè)文化與理念難以貫徹執(zhí)行。由于事業(yè)部經(jīng)營的相對獨立，可能使企業(yè)文化與理念難以貫徹執(zhí)行，造成企業(yè)文化的整體協(xié)調(diào)性較差，企業(yè)的內(nèi)耗增多。

二、什么情況下適合事業(yè)部制？事業(yè)部制的適用場景

從市場環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、分化要素、人才等方面來考慮要不要建事業(yè)部制

事業(yè)部制是企業(yè)生命周期中特定發(fā)展階段的產(chǎn)物，并不是適用于所有企業(yè)。判斷企業(yè)是 否符合事業(yè)部改制的條件，可從市場環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、分化要素、人才等方面來考慮。

（1）市場環(huán)境。市場多樣化，是促使組織采用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的首要情景因素。只有一個統(tǒng)一市場的組織難以把自己分拆成多個經(jīng)營不同市場的事業(yè)部；然而，面對多元市場的組織自然會傾向于針 對不同的市場分別構(gòu)建事業(yè)部。這樣組織就可以統(tǒng)一規(guī)劃其戰(zhàn)略組合，同時組合中的每一個部分又都是獨立自主的單位。研究表明，結(jié)構(gòu)的事業(yè)部制發(fā)展，正是對產(chǎn)品多樣化的直接反應(yīng)。

事業(yè)部制的浪潮頻起，尤其是二戰(zhàn)之后的發(fā)展趨勢更為明顯。美國的《財富》500強企業(yè)紛紛采用這種結(jié)構(gòu)， 大西洋彼岸的英、德、法、意的大型企業(yè)更是如此。

（2）企業(yè)規(guī)模。事業(yè)部制在管控上相對復(fù)雜，在管理成本上也需要相當?shù)闹С?，要有足夠的業(yè)務(wù)量搭載才能體現(xiàn)其價值。對于小企業(yè)來說，沒有復(fù)雜業(yè)務(wù)及足夠的業(yè)務(wù)量，不需要采用這一模式。對中等規(guī)模以上的企業(yè)而言，由于規(guī)?；瘯?dǎo)致企業(yè)運營效率降低、市場反應(yīng)遲緩等問題的 出現(xiàn)，則有必要考慮對是否向事業(yè)部轉(zhuǎn)型。因為事業(yè)部制既能保持企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢，又能消 除規(guī)模病，其原理就在于：劃小經(jīng)營單元。

因此，當企業(yè)達到一定規(guī)模，尤其是出現(xiàn)了多種產(chǎn)品經(jīng)營的情況，即便這些產(chǎn)品線形成 的業(yè)務(wù)是相關(guān)業(yè)務(wù)，也可能具備了向事業(yè)部制轉(zhuǎn)型的條件。

（3）分化要素。構(gòu)建事業(yè)部的一個主要思路就是找到事業(yè)部的具體分化要素，只有抓住這條主線索，事業(yè)部的業(yè)務(wù)才能完成切割，事業(yè)部作為戰(zhàn)略經(jīng)營單位和帶有各自特性的業(yè)務(wù)載體才能落地。產(chǎn)品種類、成長性與相關(guān)性。如果企業(yè)的產(chǎn)品多樣化，那首先可以考慮將產(chǎn)品作為事業(yè) 部改造的分化要素，從而形成產(chǎn)品、產(chǎn)品線或產(chǎn)品群事業(yè)部，這也是傳統(tǒng)意義上典型的事業(yè) 部制。如果產(chǎn)品的發(fā)展?jié)摿苄』虿痪邆浣?jīng)營規(guī)模，那么可能不足以作為分化要素。另外， 如果企業(yè)的產(chǎn)品相關(guān)性很強，且總體經(jīng)營規(guī)模不大，那是否將產(chǎn)品作為分化要素也需要謹慎對待。

客戶分類與客戶效益規(guī)模。如果企業(yè)更強調(diào)服務(wù)的針對性，那么分析客戶群的特性，按 細分客戶進行事業(yè)部的分化是值得參考的要素。分析客戶群是否可作為分化要素，重要的一 點是看每部分的客戶群是否構(gòu)成一個具有發(fā)展?jié)摿Φ氖袌?。如果客戶群對?yīng)的市場購買力不 足，不具有規(guī)模效益，那么可能并不適合將客戶群作為分化要素。

經(jīng)營區(qū)域范圍與規(guī)模。如果企業(yè)經(jīng)營地域覆蓋較廣，那么地域可以作為事業(yè)部的分化要素。因為區(qū)域型經(jīng)營可能導(dǎo)致每個地域的重復(fù)生產(chǎn)和研發(fā)，所以地域是否具備分化條件還要 看企業(yè)的分化收益是否能覆蓋重復(fù)設(shè)置發(fā)生的成本。如銀行、保險等企業(yè)通常采用區(qū)域服務(wù) 模式，在區(qū)域型事業(yè)部的管理上積累了較豐富的經(jīng)驗。

價值創(chuàng)造特性。如果企業(yè)達到一定規(guī)模，其銷售、生產(chǎn)、研發(fā)等價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)也能成為 事業(yè)部的分化要素，例如，企業(yè)可將銷售職能成立銷售事業(yè)部，成為獨立的核算單元承擔(dān)利 潤責(zé)任。除此之外，企業(yè)的后勤保障、物流、信息化等職能也可以轉(zhuǎn)型為事業(yè)部模式，以達 到降低增效的目的。

（4）人才。人才是決定一個事業(yè)部能否真正運行的關(guān)鍵因素。如果公司沒有實施事業(yè)部的合適人才，那么責(zé)任落下去，可能適得其反。事業(yè)部制對人才的需求是整體性的。對于事業(yè)部而言，事業(yè)部總經(jīng)理是最核心的崗位，企業(yè)是否能派出得力的總經(jīng)理人選直接決定事業(yè)部能否正式建立。此外，事業(yè)部分管業(yè)務(wù)的 副總經(jīng)理和總部職能管理部門負責(zé)人的素質(zhì)與能力也非常重要。雖然在人才儲備或現(xiàn)狀上， 企業(yè)都不可能盡善盡美，但是一些關(guān)鍵崗位還是要有合適的人選，只有這樣才能滿足事業(yè)部 制對人才的整體要求，以驅(qū)動事業(yè)部體制的良性運行。

三、從通用汽車的事業(yè)部創(chuàng)制看事業(yè)部的機理

通用汽車事業(yè)部制是商業(yè)世界里先進組織方式的一次輝煌勝利，通用汽車以事業(yè)部群雄并立、協(xié)同進擊的一群人，打敗了老福特高踞金字塔尖決策的一個人。

1. 各事業(yè)部負責(zé)深耕自己的產(chǎn)品和市場，這樣的陣容助力通用汽車對福特在市場上形成了立體化的阻截。

四、事業(yè)部制是培育新業(yè)務(wù)最有效的組織形式

衡量組織結(jié)構(gòu)優(yōu)劣的標準是效率

1.直線職能式組織很難管理新業(yè)務(wù)，因為頂層的決策力量不夠

• 注：本文根據(jù)苗兆光老師的相關(guān)文章綜合整理，未經(jīng)本人審閱